Are you the publisher? Claim or contact us about this channel


Embed this content in your HTML

Search

Report adult content:

click to rate:

Account: (login)

More Channels


Channel Catalog


Channel Description:

Just a Blog from Thailand

older | 1 | .... | 16 | 17 | (Page 18) | 19 | 20 | .... | 28 | newer

    0 0
  • 02/06/14--22:11: Microsoft 3.0
  • และแล้ว การเดินทางของไมโครซอฟท์ก็ก้าวเข้าสู่ยุคที่สาม (ถ้านับตามจำนวนซีอีโอ) หลังตั้ง Satya Nadella เป็นซีอีโอคนใหม่

    Microsoft 3.0

    ผมเขียนเรื่องการเปลี่ยนผ่านของไมโครซอฟท์ไว้เยอะพอสมควร มารวบรวมเก็บไว้หน่อย ไว้ว่างๆ มา edit แล้วเดี๋ยวรวมเล่ม

    Blognone

    ไทยรัฐออนไลน์

    Keyword: 


    0 0
  • 02/07/14--17:10: Chadchart Powered
  • เกาะกระแส #ชัชชาติ กับเขาเหมือนกันครับ รวมๆ บทความมาแปะไว้เป็นหลักเป็นฐานหน่อย

    chadchart faceblog

    • [25/08/13] ปรากฏการณ์ “ชัชชาติ” สร้างภาพหรือทำงานจริง?เขียนลง Siam Intelligence ตั้งแต่ ส.ค. 56 ช่วงที่ชัชชาติเริ่มโปรโมท Facebook ใหม่ๆ อันนี้เขียนในเชิงการเมืองกับการสื่อสารต่อสังคมล้วนๆ
    • [29/01/14] Internet Meme ภาคทฤษฎีพอมีมชัชชาติเริ่มดัง ก็เลยว่าจะเขียนอธิบายเรื่องนี้ แต่พบว่ายังไม่มีบทความไทยไหนเลยที่อธิบายเรื่อง internet meme ให้อ้างอิงได้ ก็เลย #อยากได้ต้องทำเอง เขียนเองมันซะเลยครับ จะได้เอาไปอ้างอิงกับบทความอื่นๆ ได้ด้วย
    • [06/02/14] ความพยายามอธิบาย “มีมชัชชาติ” อะไรคือปัจจัยสร้างปรากฏการณ์อันนี้คือบทความตัวเต็มที่จะอธิบายเรื่อง #มีมชัชชาติ (ซึ่งเป็นคนละอย่างกับ #ชัชชาติ) ผลลัพธ์ออกมาดีเพราะเขียนออกมาในช่วงกระแสกำลังแรง สถิติตอนนี้คือ 10,000 likes, 1,000 rt และ 100 +1s (ไม่รู้ชาตินี้จะทำได้อีกรึเปล่า)

    0 0
  • 02/10/14--22:39: How to Be a Great Speaker
  • สมัยเมื่อหลายปีก่อน ผมพรีเซนต์แบบ public speaking ตามแนวทางของ Presentation Zen คือเน้นสไลด์สวยเข้าว่า เวลาส่วนใหญ่ใช้ไปกับการทำสไลด์เป็นหลัก แน่นอนว่าสไลด์สวยย่อมมีชัยไปกว่าครึ่ง คนสนใจเยอะ เอาขึ้นเว็บโชว์ได้สวยงาม

    แต่ช่วงหลังๆ เหมือนเริ่มตกผลึกอะไรหลายๆ อย่าง ผมพบว่าสไลด์เป็นเพียงแค่ "ส่วนประกอบเดียว"ของการนำเสนอเท่านั้น ในที่สุดแล้ว (bottom line) หัวใจสำคัญของการนำเสนอคือ "การเล่าเรื่อง"ให้คนสนใจฟัง และสามารถจดจำไปใช้งานได้ในอนาคต

    สไลด์เป็นแค่องค์ประกอบด้านภาพ (visual) ที่ทำให้การนำเสนอมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น แต่คนที่พรีเซนต์เก่งมากๆ อาจไม่จำเป็นต้องมีสไลด์สักแผ่นเลยก็สามารถสื่อสารได้อย่างทรงพลัง (พวกสปีชของนักการเมืองทั้งหลาย)

    หลายปีให้หลังนี้ผมจึงมาสนใจมิติของการเล่าเรื่อง ภาษาพูด ภาษากาย จังหวะการเล่าเรื่องให้มากขึ้น แต่ก็ใช้วิชาลองผิดลองถูกด้วยตัวเอง วันนี้มาเจอบทความ 2 ชิ้นที่กล่าวถึงเรื่องนี้พอดี เลยมาจดลงบล็อกไว้สักหน่อยครับ

    บทความ 2 ชิ้นนี้เขียนโดย Jeff Haden นักเขียนของนิตยสาร Inc. ซึ่งเขาไปขอเทคนิคมาจาก Boris Veldhuijzen van Zanten ผู้ประกอบการสตาร์ตอัพรายหนึ่งอีกที

    10 Phrases Great Speakers Never Say"คำพูด 10 ประการที่ยอดนักพูดจะไม่ยอมให้หลุดจากปาก"เท่าที่มีประสบการณ์ฟังงานสัมมนามาพอสมควร ก็เห็นด้วยเกือบหมด

    1. "I'm jet-lagged/tired/hungover."งานของเราคือมาพูด ถ้ารับงานมาแล้วจะโทรมแค่ไหนก็ต้องพูดให้จงได้ ความเห็นใจไม่ต้องขอ ถ้าตั้งใจทำผู้ชมจะมองเห็นเอง
    2. "Can you hear me? Yes you can!"การเช็คไมโครโฟนไม่ใช่หน้าที่ของผู้พูด คนจัดงานต้องเตรียมสต๊าฟไว้ให้ ถ้าไมค์ไม่ดังก็ให้นิ่งๆ ไว้ แล้วขอให้สต๊าฟช่วยแก้ไข มันไม่ใช่ความผิดของเรา
    3. "I can't see you because the lights are too bright."แสงจ้าเกินไปเป็นเรื่องของสถานที่ มองคนฟังไม่เห็นก็ให้จ้องไปทำเป็นเหมือนว่าเห็น ที่สำคัญอย่าเอามือบังตา เป็นภาษากายว่ามองไม่เห็น
    4. "I'll get back to that later."ถ้ามีคนถามคำถามขึ้นมาระหว่างพรีเซนต์ ก็ควรตอบทันที ไม่ใช่บอกว่าจะขอไปตอบตอนหลัง
    5. "Can you read this?"ปัญหาเรื่องฟอนต์เป็นสิ่งที่คนทำสไลด์ (ซึ่งก็คือคนพูด) ต้องรู้อยู่แล้วว่า ไม่ควรใส่เยอะและใช้ตัวเล็ก
    6. "Let me read this out loud for you."หน้าที่ของเราคือมาพูด ไม่ใช่มาอ่านสไลด์ให้คนฟังฟัง ถ้ามีประโยคหรือโควตที่อยากให้คนฟังอ่าน ก็เว้นช่วงการพูดให้คนฟังอ่านด้วย
    7. "Shut off your phone/laptop/tablet."ผู้ฟังจะทำอะไรก็ปล่อยเขาไปเถิดครับ เขาจะฟังไปด้วยพิมพ์ไปด้วย ทวีตไปด้วย ก็ยิ่งดี (แต่อาจขอให้ผู้ฟังปิดเสียงได้)
    8. "You don't need to write anything down or take photos; the presentation will be online later."มีสไลด์ให้โหลดเป็นเรื่องดี แต่ถ้าผู้ฟังจะจดอะไรก็เป็นเรื่องของเขา
    9. "Let me answer that question."ก่อนตอบคำถามควรทวนคำถามให้ผู้ฟังทั้งห้องฟังอีกรอบก่อน ไม่ใช่ทุกคนที่จะได้ยินคำถามนั้น
    10. "I'll keep it short."ไม่ควรบอกว่าจะพูดสั้นๆ เพราะมักจะยาว แต่ควรบอกว่าจะใช้เวลาประมาณกี่นาทีในการพูด และกี่นาทีที่จะให้คนถามคำถาม หรือให้พักเบรกก่อนเวลา
    11. (ข้อแถม) "What, I'm out of time? But I have 23 more slides!"เป็นข้อแก้ตัวของคนพูดที่จัดสรรเวลาในการพูดไม่ดี เพราะทุกคนรู้สล็อตเวลาล่วงหน้าอยู่แล้วว่าจะได้พูดกี่นาที

    9 Simple Things Great Speakers Always Doบทความภาคต่อ แนะนำสิ่งที่ควรทำ 9 อย่างในการพูดในที่สาธารณะ

    1. Reinforce who you areแนะนำตัวเองซ้ำอีกครั้งเมื่อเริ่มพูด (แม้พิธีกรจะแนะนำมาก่อนแล้วรอบหนึ่ง) เพื่อบอกว่าเราเป็นใคร และทำไมเราถึงเหมาะสมที่จะพูดเรื่องนี้ ถือเป็นการตีกรอบให้ผู้ฟังเข้าใจง่ายขึ้นว่าเรากำลังจะทำอะไร แนะนำตัวสั้นๆ พอไม่ต้องยาว
    2. Help everyone find youให้ข้อมูลสำหรับการติดต่อเราเพิ่มเติม อาจจะใส่ URL/mail/twitter ในสไลด์ ทั้งหน้าแรกและหน้าสุดท้ายที่มักจะค้างนานกว่าเพื่อน
    3. Share real storiesจงเล่าเรื่อง การนำเสนอที่ดีส่วนใหญ่จะเป็นการเล่าประสบการณ์ เรื่องราวที่เกิดขึ้นจริง หรือจะเป็นเรื่องแต่งที่เปรียบเทียบกับแนวคิดที่ต้องการนำเสนอก็ได้ ถ้ายิ่งทำให้มันขำได้ยิ่งดี
    4. Entertain as much as informงานหลักของผู้นำเสนอคือ "entertain"ทำให้คนฟังรู้สึกสนุกและติดตามเราได้ เรื่องต้องน่าสนใจหรือสนุก อาจนอกเรื่องได้บ้างถ้าบรรยากาศมันพาไปให้สนุกจริง
    5. Time it perfectlyการพูดของเราคือการขอเวลาจากคนฟังจำนวนมาก หรือพูดในมุมกลับคือ คนฟังสละเวลาที่มีค่ามาให้เรา จงเคารพคนฟังในเรื่องนี้และใช้เวลาที่ได้รับอย่างประหยัด ไม่จำเป็นต้องใช้เวลาทั้งหมดให้ครบแต่ต้องใช้ให้คุ้ม ถ้าเนื้อหาจบเร็วก็ไม่ต้องกลัว เพราะถ้าเราเล่าเรื่องดี คำถามจะตามมาเยอะเอง
    6. Provide something to take homeสร้าง quick win เล็กๆ ให้ผู้ฟังสามารถนำไปปฏิบัติตามได้ จะให้ดีต้องเล่าเรื่องที่กินใจหรือสร้างแรงบันดาลใจมากๆ ก่อนจะตบด้วยเทคนิคที่นำไปปฏิบัติตามได้ ถ้าเราได้ยินเสียงคนเปิดสมุดจดกันคึกคัก แปลว่าประสบความสำเร็จแล้ว
    7. Feel free to repeatพูดซ้ำเพื่อเน้น อย่าอายที่จะพูดซ้ำหรือกล่าวซ้ำในประเด็นเดิม ถ้ามันเป็นเรื่องสำคัญจริงๆ ให้อธิบายแนวคิดหรือทฤษฎีก่อน แล้วตามด้วยการยกตัวอย่างให้เห็นภาพสัก 2 อย่าง ตอนจบควรกล่าวสรุปในหัวข้อต่างๆ ซ้ำอีกรอบ
    8. Help the audience remember at least one thingการอัดข้อมูลใส่คนฟังเยอะๆ อาจมีผลให้คนฟังจำอะไรไม่ได้เลย ดังนั้นควรหาประเด็นอะไรสักอย่างที่ทำให้คนฟังจดจำการพูดของเราได้ในระยะยาว แค่อย่างหรือสองอย่างก็พอ
    9. Really connect with your audienceทำให้คนฟังทุกคนรู้สึกว่าเรากำลังพูดกับเขาคนเดียว (หรือเป็นพิเศษ) เช่น ใช้การสบตาผู้ชมที่อยู่กลุ่มกลางๆ ยิ้มให้หรือโบกมือให้ตอนขึ้นเวที

    ประโยคปิดท้าย "Your main goal is to tell a story that will inspire your audience--and that it will share with other people."

    Keyword: 


    0 0

    มาถึงวันนี้ปี 2014 ผมเชื่อว่าคนเมืองทั้งหลายคงซื้อตั๋วเครื่องบินผ่านหน้าเว็บ จ่ายด้วยบัตรเครดิต เอาโค้ดหรือตั๋วอิเล็กทรอนิกส์พิมพ์แล้วไปยื่นที่สนามบิน (หรือบางสายก็ไม่ต้องใช้เอกสารแล้วด้วยซ้ำ) พูดง่ายๆ ว่ากระบวนการขึ้นเครื่องบินทั้งหมด ถ้าไม่นับ boarding pass มันกลายเป็นกระบวนการแบบไร้กระดาษไปหมดแล้ว

    ทีนี้พอจำเป็นต้องขอใบเสร็จรับเงินหรือใบกำกับภาษีจากสายการบิน ก็เลยเข้าขั้นงงทีเดียวว่าต้องทำอย่างไร ไหนๆ ค้นคว้าจนรู้แล้วก็นำมาจดลงบล็อกไว้หน่อย เผื่อจะเป็นประโยชน์กับคนอื่นๆ ด้วยครับ

    เคสของผมนี้เฉพาะการขอใบกำกับภาษีจาก Nok Air เท่านั้นนะครับ แบบว่าเพิ่งซื้อพอดี (แต่สายการบินอื่นไม่น่าจะต่างกันมาก)

    วิธีการก็ไม่มีอะไรยาก เริ่มจากซื้อตั๋วให้เรียบร้อย ได้อีเมลคอนเฟิร์มตั๋วซะก่อน จากนั้นเข้าเว็บ NokAir.com แล้วเลือกแท็บที่เขียนว่า Manage Your Booking จะเจอหน้าจอดังภาพ

    Nok Air Receipt

    ให้เราล็อกอินด้วย นามสกุลของผู้โดยสารที่ซื้อตั๋ว และตามด้วยรหัสการจองหรือ booking number ที่เค้าส่งมาให้เราทางอีเมลนั่นล่ะครับ (อยู่หลังคำว่า Nok Air Booking Confirmation ตามภาพ ขออภัยที่ต้องทำเบลอไว้เพื่อความเป็นส่วนตัว)

    Nok Air Receipt

    ล็อกอินเรียบร้อย ไอคอนในหน้า Manage Your Booking ก็จะคลิกได้แล้วล่ะ ให้เลือกอันที่มุมซ้ายล่าง Receipt/Tax Invoice Request

    Nok Air Receipt

    เราจะเจอหน้าจอให้กรอกข้อมูลบริษัท ที่อยู่ ฯลฯ ที่จำเป็นต้องใส่ในใบกำกับภาษีครับ ก็กรอกกันตามอย่างที่ต้องการ

    • ตรงคำว่า Payment No. ต้องติ๊กข้างหลังด้วยเพื่อเป็นการยืนยัน ไม่งั้นจะ submit form ไม่ได้
    • Enterprise Type ถ้าไม่มีสาขาก็ใส่ Head office ไปก็ได้ครับ

    Nok Air Receipt

    กด Submit ไปแล้วก็จะได้หน้าจอยืนยันทั้ง Payment code และ Reference ครับ จะจดเก็บไว้เองก็ได้ หรือจะไม่จดก็ได้เพราะจะมีอีเมลยืนยันคำขอใบกำกับภาษีมาหาเราอีกทีด้วย

    Nok Air Receipt

    เท่านี้ก็เรียบร้อย รอประมาณ 1 สัปดาห์ก็จะมีไปรษณีย์ซองสีเหลืองๆ ส่งมาถึงบ้าน/ที่ทำงาน (สำหรับคนที่ขอใบกำกับภาษีพร้อมกันหลายใบหรือหลายคน ต้องล็อกเอาท์แล้วล็อกอินใหม่ในชื่ออื่นไปทีละคน)

    Keyword: 


    0 0

    Jim Whitehurstซีอีโอคนปัจจุบันของ Red Hat ถูกยกย่องอย่างมากในฐานะที่เป็นคนผลักดันให้ Red Hat กลายเป็น "the first billion dollar Linux company"

    นอกจากฝีมือการบริหารแล้ว เขายังถูกยกย่องว่าเป็นคนติดดิน เข้าถึงง่าย ถ่อมตัว ไม่วางท่าเป็นเจ้านายชั้นสูง (ซึ่งอันนี้ผมเช็คกับคนของ Red Hat สิงคโปร์แล้วพบว่าจริง โดย Jim เป็นซีอีโอที่ไม่มีห้องทำงานส่วนตัว มีแค่ "คอก"เล็กๆ กั้นเป็นสัดส่วนเท่านั้น ใครอยากคุยกับซีอีโอก็เดินไปคุยได้เลย)

    good guys wear red hats

    นิตยสาร Inc. ไปสัมภาษณ์ Jim ในประเด็นเรื่องเทคนิคการทำงานให้มีประสิทธิภาพ (10 Simple Steps to Exceptional Daily Productivity) อ่านแล้วพบว่าเข้าท่าดี (แต่ต้องมีวินัยในตัวเองสูงมาก) มาจดไว้เตือนใจตัวเองสักหน่อยครับ

    เทคนิค 10 ข้อของ Jim Whitehurst มีดังนี้

    1) วางแผนการทำงานสำหรับสัปดาห์หน้าในช่วงค่ำวันอาทิตย์

    เขาจะนั่งลิสต์เป้าหมายทุกค่ำวันอาทิตย์ว่าแผนการประจำปีและประจำเดือนของบริษัทคืออะไร เพื่อให้เขาเช็คสถานะได้ตลอดว่าทำไปถึงไหนแล้ว

    Jim อธิบายว่างานมีสองแบบคือ important (สำคัญแต่ไม่ด่วน) และ urgent (ด่วน) ถ้าเราไม่วางแผนให้ดี งานส่วน important จะถูก urget มาขัดจังหวะและแย่งเวลาไป (จนสุดท้ายก็ไม่ได้ทำงานส่วน important สักที) ดังนั้นเขาจึงต้องวางแผนล่วงหน้าว่าจะแบ่งเวลาส่วนไหนของสัปดาห์มาทำงาน important เพื่อให้มันเกิด

    2) ล็อคเวลา "นั่งทำงาน"ล่วงหน้า

    คนส่วนใหญ่จะล็อคตารางเวลาเฉพาะนัดหมายและประชุม เทคนิคของ Jim คือให้ล็อคเวลาตัวเองสำหรับ "นั่งทำงาน"บางอย่างที่สำคัญด้วย เพื่อไม่ให้งานสำคัญเหล่านี้ถูกเลื่อนหรือถูกขัดจังหวะ และงานไม่เสร็จสักที

    3) สร้าง to-do list ที่ปฏิบัติตามได้จริง

    เขาแนะนำให้ระบุระยะเวลาลงใน to-do list ด้วย เพื่อให้มันเป็น to-do list จริงๆ ไม่อย่างงั้นรายการจะมีหัวข้อเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ จนกลายเป็น wish list ไปเสีย

    การกำหนดเวลาให้ to-do list จะช่วยให้เราจัดลำดับความสำคัญของงานได้ด้วย เพราะถ้าเรารู้ว่างานนี้ใช้เวลาแค่ 30 นาทีก็ทำเสร็จ จะได้มีความรู้สึกตั้งใจทำให้เสร็จๆ ไปมากขึ้น (เขาแนะนำ Toodledoสำหรับกำหนดเวลางาน)

    4) กำหนดเวลาประชุมไม่ให้เกิน 30 นาที

    คนทั่วไปกำหนดระยะเวลาการประชุมไว้ที่ 1 ชั่วโมง ซึ่งนานเกินไปและทำให้เสียเวลาโดยเปล่าประโยชน์ แถมในความเป็นจริงแล้ว การประชุมส่วนใหญ่สามารถจบได้ภายใน 15-30 นาทีเท่านั้น ที่สำคัญคือถ้าผู้เข้าร่วมประชุมรู้ล่วงหน้าว่าประชุมแค่ 30 นาที ก็จะช่วยให้ทุกคนรีบประชุมให้ได้เนื้อหาและจบเร็วๆ

    5) เลิก multitasking

    หลายคนคงเคยนั่งอ่านอีเมลหรือทำงานอย่างอื่นในเวลาประชุม ซึ่งมีข้อเสียคือไม่โฟกัสกับการประชุม งานที่ได้มีคุณภาพน้อยลง

    ดังนั้นเราควรเลิก multitasking เลิกทำสองอย่างในเวลาเดียวกัน แต่เลือกทำงานทีละอย่างแล้วทำให้ดีแทน

    6) ใช้เวลาว่างให้เป็นประโยชน์

    ในชีวิตของเราจะมี "เวลาว่าง"ที่ถูกบังคับให้ไปทำอย่างอื่น แต่ก็ยังสามารถใช้ประโยชน์ในการทำงานได้ Jim เรียกช่วงเวลาแบบนี้ว่า edge time

    เขายกตัวอย่างสองเรื่อง

    • เขาจะขับรถไปส่งลูกที่โรงเรียนก่อนไปทำงาน ช่วงที่ส่งลูกลงจากรถแล้วขับไปยังที่ทำงาน เขาจะว่าง เขาจึงใช้เวลาตรงนี้ให้เกิดประโยชน์ด้วยการนัดประชุมทางโทรศัพท์แทน ส่วนตอนขับรถกลับบ้าน เขาจะใช้เวลานี้สำหรับโทรกลับไปยังคนที่โทรมาหาในวันนั้น
    • ขณะรอคิวเช็คอินสนามบิน เขาจะโหลดบทความที่อยากอ่านไว้ใน Pocket เอามาเปิดอ่านบนมือถือ ใช้เวลาว่างให้เป็นประโยชน์อีกเหมือนกัน

    7) บันทึกเวลาการทำงาน

    เขาใช้แอพ Togglบันทึกเวลาที่ใช้ในการทำงานแต่ละอย่าง และพบว่าตัวเองทำงานได้ไม่เยอะอย่างที่คิด

    เขาเพิ่งมาเริ่มจับเวลาตัวเองเมื่อเร็วๆ นี้และกำลังปรับวิถีการทำงานอยู่ การจับเวลาลักษณะนี้ไม่ได้ต้องการข้อมูลเป๊ะๆ ว่าเราทำงานด้วยระยะเวลาเท่าไร แต่ใช้ดูเป็นแนวทางในภาพรวมว่าพฤติกรรมของเราเป็นอย่างไรมากกว่า

    8) ใช้เวลาพักกลางวันให้เกิดประโยชน์

    เวลาพักกลางวันเหมาะสำหรับงานประเภท multitasking คือกินไป คุยไป สร้างสัมพันธ์กับคนในองค์กร โดยเขามีเทคนิคว่าให้กำหนด 2 วันต่อสัปดาห์ในการกินข้าวกับคนที่เรามักไม่ค่อยสนิทนักในองค์กร

    คนเรามีเวลาพักกลางวัน 5 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ ช่วงนี้เราไม่ต้องทำงาน แต่ใช้มันทำงานให้กับเราแทน

    9) ให้เวลากับครอบครัว

    เขาเป็นพวกบ้างาน แต่เมื่อกลับถึงบ้าน นั่นคือเวลาของครอบครัว เขาจะกินข้าวเย็นกับครอบครัว สอนลูกทำการบ้าน ไม่คุยโทรศัพท์ ไม่ตอบอีเมล ให้เวลากับครอบครัวอย่างเต็มที่

    แต่เมื่อลูกนอนแล้ว เขาจะกลับมาทำงานรอบดึกอีกครั้ง (หลัง 3 ทุ่มเป็นต้นไป) ซึ่งการพักหัวจากงานในช่วง 5 โมงเย็นถึง 3 ทุ่มก็เป็นการผ่อนคลายตัวเองจากการทำงานตลอดทั้งวันอีกด้วย

    10) วางแผนชีวิตช่วงเช้าให้ดี

    เขาตื่นมาแล้วจะออกกำลังกายเพื่อกระตุ้นให้ร่างกายมีพลัง จากนั้นเขาจะคูลดาวน์ด้วยการอ่านหนังสือพิมพ์ แล้วค่อยไปกินข้าวเช้าพร้อมลูกๆ

    เขาใช้เทคนิคนี้เพื่อให้ตัวเองพร้อมกับการทำงานตลอดทั้งวันทั้งด้านร่างกายและอารมณ์ จะได้ทำงานให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด

    Keyword: 


    0 0
  • 02/28/14--08:56: Digital Revolution
  • วันนี้มีโอกาสได้ประชุมร่วมกับ ดร.ณรงค์ชัย อัครเศรณี นักเศรษฐศาสตร์ชื่อดัง พบว่าท่านเป็น "ยอดคน"อีกท่านหนึ่งของวงการ ผ่านงานมาเยอะ แถมเป็นสายรู้จริงและที่สำคัญ "ลงมือทำจริง"

    ดร.ณรงค์ชัย เป็นผู้สนใจศึกษาประวัติศาสตร์โลก และสามารถอธิบายปรากฏการณ์ของโลกในมุมที่กว้างมากๆ (supermacro) เรื่องที่คุยในวันนี้มีเยอะ แต่คีย์สำคัญที่ได้สั้นๆ

    • Industrial Revolution = การเพิ่ม horsepower ของสังคม (คนลงแรงเท่าเดิม ได้งานมากขึ้น)
    • Digital Revolution = การเพิ่ม brainpower ของสังคม (ลงแรงเท่าเดิม ได้งานเท่าเดิม แต่ฉลาดขึ้น)

    รอบประวัติศาสตร์ของ Industrial Revolution จบไปนานแล้ว คนที่ฉกฉวยโอกาสนั้นได้คือฝรั่งและญี่ปุ่น

    รอบประวัติศาสตร์ของ Digital Revolution กำลังเริ่มขึ้น แล้วประเทศไทยจะเอาไงต่อ?

    Keyword: 


    0 0

    รอบนี้พาไปกินไกลหน่อยครับ แต่รับรองว่าอร่อยแน่ (ผมไปมาสองรอบละ) ชื่อร้านว่า แปโภชนาเป็นร้านอาหารไทย-จีน รสเด็ด อยู่ที่ตลาดคลองระแหง อ.ลาดหลุมแก้ว จ.ปทุมธานี

    "ตลาดระแหง"เป็นตลาดที่อยู่ข้าง "คลองระแหง"ไม่ใช่ตลาดน้ำแบบพายเรือ แต่เป็นห้องแถวไม้เก่าที่ปลูกอยู่ข้างสองฝั่งคลองเล็กๆ ตัวตลาดก็เล็ก แต่ไม่ใช่ตลาดทัวริสต์สักเท่าไร เน้นขายชาวบ้านท้องถิ่นเป็นหลัก (แต่ตลาดนี้ดังในหมู่คนขี่จักรยาน เพราะสามารถขี่จักรยานรอบคลองได้เลย)

    ตลาดระแหง

    ตลาดระแหงจะอยู่บนทางหลวงหมายเลข 346 ถ้ามาจากฝั่งรังสิต-ปทุมธานีอาจจะง่ายหน่อย หรือถ้ามาจากกรุงเทพก็จับเส้นกาญจนาภิเษก (วงแหวนตะวันตก) มาเรื่อยๆ ผ่านเส้นบางบัวทอง-สุพรรณบุรี (เบอร์ 340) มาอีกพักใหญ่ๆ ก็จะเจอเส้น 346 ครับ (หรือจะมาทาง 340 แล้วมาตัดเส้นเลียบคลองเอาก็ได้)

    พิกัด: Foursquare, Google Maps (หมายเหตุ: ถ้าค้น Google Maps ด้วยคำว่า "แปโภชนา"จะเจอพิกัดหลอกนะครับ ต้องใช้พิกัดตามลิงก์เท่านั้น)

    ตลาดจะอยู่เกือบติดถนนเลย ต้องจอดรถแถวๆ หน้าตลาด ตรงข้างสะพานข้ามคลอง แล้วเดินเข้าไปอีกนิดหนึ่ง หน้าตาแบบนี้ล่ะ

    Raheang Market

    ตลาดนี้จะเหงาๆ หน่อยนึง ของขายจะไม่เน้นทัวริสต์เลย เน้นของกินของใช้ทั่วไป ตรงใต้สะพานปูนข้ามคลองก็มีของขาย เดินไปดูได้แปลกดีครับ

    Raheang Market

    ร้านแปโภชนาจะอยู่ด้านในๆ หน่อย ตรงแถวๆ สะพานอันนี้ที่มีสีแดง

    Raheang Market

    หน้าตาร้านเป็นแบบนี้ มีโต๊ะข้างนอกประมาณ 5 โต๊ะ และข้างในร้านอีกสักหน่อย ถ้ามาวันหยุดต้องรีบมาครับ หลัง 11 โมงแทบไม่มีที่นั่งแล้ว

    แปโภชนา

    บรรยากาศตรงโต๊ะหน้าร้าน ที่ร้านทำระบบน้ำหยด มีพัดลมด้วย ช่วยให้อากาศเย็นขึ้น

    Raheang Market

    เข้าเรื่องอาหารกันเลยครับ เริ่มจากจานแรก หอยจ้อทอด ไส้แน่นทะลัก ฟองเต้าหู้สีเหลืองทองกรอบ

    แปโภชนา

    จานเด่นของทางร้านคือ ปลาช่อนแดดเดียวทอดน้ำปลา ทุกคนมากินต้องสั่งจานนี้ อร่อยเด็ด ทอดร้อนๆ กรอบนอกนุ่มใน เนื้อปลาหนาและสด แต่ไม่แฉะ ได้กลิ่นน้ำปลาจางๆ

    กินเปล่าๆ ไม่ต้องจิ้มอะไรได้เลย

    แปโภชนา

    แกงป่าลูกชิ้นปลากราย เจ้านี้เด็ดที่ลูกชิ้นปลากรายเหนียวแน่นหนึบ เครื่องแกงจัดจ้านแต่ไม่เผ็ดมากจนกินไม่ได้ กระชายล้นจาน เอามากินดับเลี่ยนจากของทอดได้ดี

    แปโภชนา

    สามจานนี้ บวกข้าวเปล่าและน้ำ (เก๊กฮวย+น้ำเปล่า) หมดไป 500 ถ้วนครับ ราคาถือว่าสูงกว่าการกินร้านตามสั่งทั่วไปสักนิด แต่อร่อยคุ้มค่ามาก (เพียงแต่มันอยู่ไกลไปสักหน่อย)

    Keyword: 


    0 0

    สืบเนื่องจากบล็อก Digital Revolutionและเหตุการณ์อื่นๆ ที่ผมพบเจอในรอบหลายเดือนมานี้ สร้างคำถามให้ผมว่าถ้าเราอยากตามให้ทัน "ปฏิวัติดิจิทัล"สิ่งที่เรายังขาดอยู่มีอะไรบ้าง

    ความหมายของผมคือ Digital Infrastructure ที่จำเป็นที่จะทำให้เกิดการปฏิวัติดิจิทัล (necessary condition) "อย่างราบรื่นและมีประสิทธิภาพ"คืออะไร คำว่า infrastructure ในที่นี้ไม่ได้หมายถึงโครงสร้างพื้นฐานทางฮาร์ดแวร์อย่างเดียว แต่รวมโครงสร้างพื้นฐานด้านอื่นๆ ด้วย

    ผมยังคิดไม่ค่อยตกผลึกนัก แต่เท่าที่นึกออก จดไว้กันลืม มีดังนี้

    สิ่งที่น่าจะพร้อมแล้ว

    • Accessบ้านเรามีข้อจำกัดเรื่อง access (internet penetration) มาตั้งแต่สมัย dial-up ไล่มาจนถึง ADSL แต่การมาถึงของ mobile internet ช่วยทลายปัญหานี้ลงได้เยอะมาก ๆ (การประมูล 3G ถึงแม้จะมีปัญหาเยอะในแง่การแข่งขัน แต่ผลในแง่ access ก็คุ้มค่าจริง) จนคิดว่ารัฐไม่น่าจะต้องแทรกแซงอะไรเพิ่มแล้ว
    • Devicesทั้งโลกน่าจะคล้ายๆ กันคือใช้อุปกรณ์ไอทีในการเข้าถึงเหมือนๆ กัน (แบรนด์อะไรก็ได้ ผลิตในจีน) ปัญหาเรื่องการเข้าถึงอาจมีเรื่องกำแพงภาษีที่บ้านเราก็ถือว่าไม่ได้เยอะเลยเมื่อเทียบกับหลายๆ ประเทศ ปัญหาเรื่อง carrier lock ก็ไม่มีอีกตะหาก น่าจะถือได้ว่าประเด็นไม่มีปัญหาแล้วเช่นกัน
    • System Software Platformอันนี้ก็ยึดตามตลาดโลกเช่นกัน ซอฟต์แวร์ระบบพื้นฐานเป็นโอเพนซอร์สเกือบหมดแล้ว ไม่ว่าจะเป็น Android, Linux, MySQL, PHP, Hadoop, OpenStack ฯลฯ ในแง่การมีให้ใช้ไม่ใช่ปัญหา แต่ที่ยังขาดอาจเป็นเรื่องความเชี่ยวชาญในการนำมาใช้และดัดแปลงต่อ ที่ยังน้อยอยู่

    สิ่งที่ยังขาดอยู่มาก

    • Resources Cloudโลกไอทียุคหน้าจะร้องขอ "ทรัพยากร" (ทุกชนิด ไม่ว่าจะเป็น cpu, i/o, network, storage) จากผู้ให้บริการบนกลุ่มเมฆ แต่ก็ต้องยอมรับกันตรงไปตรงมาว่า ผู้ให้บริการกลุ่มเมฆบ้านเรายังห่วย (หรือไม่มีเลย) และในภาวะที่คนทำแอพบ้านเราต้องใช้ AWS/Azure/DigitalOcean ซึ่งอยู่นอกประเทศทั้งหมด ก็คงไม่ใช่เรื่องที่ดีนักสำหรับบริการไอทีในประเทศ
    • Language Platformโลกยุคพีซีติดต่อสื่อสารกันผ่านคีย์บอร์ด ซึ่งวงการไอทีบ้านเราวางรากฐานมาเข้มแข็งแล้ว ทั้งเรื่อง keyboard layout ที่มีมาตรฐาน, การแสดงผลภาษาไทยบนหน้าจอได้ถูกต้องสวยงาม แต่พอเปลี่ยนยุค วิธีการติดต่อสื่อสารเปลี่ยน เมืองไทยยังขาดเทคโนโลยีด้านภาษาในระดับสูงอยู่มาก ทั้งเรื่อง language processing, voice input, cognitive computing ฯลฯ (จริงๆ ก็ทุกอย่างที่กูเกิลทำกับภาษา แต่มันเป็นของกูเกิล ไม่ใช่ของประเทศ)
    • Information Platformโลกยุคที่สิ่งของคุยกันเองได้ การมี "ข้อมูล"พื้นฐานที่ structured, น่าเชื่อถือ, สามารถนำไปใช้ต่อได้ทันที (แบบเดียวกับที่ Wolfram Alpha หรือ FreeBase ทำ) เป็นเรื่องสำคัญมาก และบ้านเรายังขาดตรงนี้มาก เช่น
      • ข้อมูลเชิงภูมิศาสตร์ เช่น ชื่อสถานที่ พิกัด (MozStumbler) หรือแม้กระทั่งตัวแผนที่เอง (OpenStreetMap)
      • ข้อมูลเชิงสถิติที่เป็นของสาธารณะ จริงๆ เป็นสิ่งเดียวกับที่สำนักงานสถิติแห่งชาติทำ แต่ข้อมูลยังน้อย อัพเดตช้า และอยู่ในรูปแบบที่เอาไปใช้งานต่อยาก (แบบเดียวกับที่ฝรั่งมี Data.gov)
    • Legal Platformอันนี้ยังมีปัญหาเยอะ พ.ร.บ. คอมมีปัญหาในแง่การบังคับใช้, พ.ร.บ. ข้อมูลส่วนบุคคล ยังไม่เสร็จสักที, กฎหมายด้านสแปม ยังไม่มี
    • Capital Platformสิ่งที่เจอตลอดเวลาไปคุยกับบริษัทไอทีขนาดเล็กคือ การเข้าถึงแหล่งทุน เพราะธนาคารไม่ให้กู้ (ธนาคารไทยไม่สามารถค้ำประกันด้วยสินทรัพย์เสมือน ทรัพย์สินทางปัญญาได้) ในขณะที่การระดมทุนแบบ venture ถึงจะมีเพิ่มขึ้นแต่ก็ยังจำกัด และขาด know-how อยู่มากทั้งในแง่คนให้ทุนและคนรับทุน (จัด VC Talk สักทีก็น่าจะดีเหมือนกันนะครับ)
    • Payment Platformโคตรปัญหาสำหรับคนทำธุรกิจไอทีที่จับตลาด retail คือมันไม่รู้จะจ่ายเงินอย่างไร ในสังคมที่คนยังขาดความเชื่อมั่นในบัตรเครดิต นิยมการโอนเงินตรงที่ track ลำบาก (mobile payment พวกบัตรเติมเงินอาจพอช่วยได้บ้างแต่ไม่ใช่ทั้งหมด)
    • Advanced Technical Knowledgeต้องยอมรับกันว่า ถึงแม้คนไทยที่อยู่ในแวดวงเทคโนโลยีจะมีจำนวนไม่น้อย แต่คนที่รู้เทคนิคชั้นสูงจริงๆ กลับมีน้อยมาก ตรงนี้เป็นปัญหาทำให้เวลาธุรกิจมีวิสัยทัศน์หรือเป้าหมายบางอย่าง แต่กลับไม่สามารถทำให้เป็นจริงได้ในเชิงเทคนิค (เพราะความรู้ไม่พอ-คนไม่มี) กลายเป็นเรื่องเสียโอกาสโดยใช่เหตุ

    ไว้คิดออกเพิ่มแล้วจะมาอัพเดตเพิ่มครับ

    Keyword: 


    0 0

    สรุปเนื้อหาจากหนังสือ Startup CEO: A Field Guide to Scaling Up Your Business ของ Matt Blumberg (ดองไว้นาน)

    บล็อกตอนนี้เป็นตอนต่อจาก Startup CEO กับการจ้างงานที่พูดเรื่องการจ้างงาน ส่วนเนื้อหาในตอนนี้จะพูดถึงการ "ประเมิน"พนักงาน (จากบทที่ 11)

    Startup CEO: A Field Guide to Scaling Up Your Business

    จริงๆ แล้วในต้นฉบับ ผู้เขียน Matt Blumberg ไม่ได้ใช้คำว่า "evaluation"แต่ใช้คำว่า "give feedback"เพื่อให้พนักงานรับทราบถึงผลงานของตัวเอง

    เขาแบ่งการให้ feedback แก่พนักงานออกเป็น 4 แบบ แยกเป็น matrix 2 มิติ (2x2) ตามภาพ

    เขาแยกเนื้อหาออกเป็น 2 ส่วน

    • ผลงานของพนักงานที่ผ่านมา (performance)
    • การพัฒนาตัวเองของพนักงาน (development)

    และแยกวิธีการออกเป็น 2 แบบ

    • แบบเป็นทางการ (formal)
    • แบบไม่เป็นทางการ (informal)

    สรุปเนื้อหาของแต่ละแบบได้ตามนี้

    1:1

    เป็นการประเมินประสิทธิภาพในการทำงาน (performance) แบบไม่เป็นทางการ (informal)

    • เป้าหมายคือให้คนในทีมรู้ผลตอบรับ (feedback) จากงานที่ทำ ภายใต้เงื่อนไขว่ากระบวนการให้ feedback ต้องไม่เป็นภาระจากงานประจำมากนัก
    • ขั้นตอนง่ายๆ แค่ให้พนักงานแต่ละคนรายงานว่า เป้าหมายของสัปดาห์นั้นคืออะไร มีความคืบหน้ามากน้อยแค่ไหน และเป้าหมายของสัปดาห์หน้าคืออะไร จากนั้นส่งให้หัวหน้าทีม
    • หน้าที่ของหัวหน้าทีมคือ ให้ feedback กับรายงานที่ส่งเข้ามา และอาจแนะนำว่างานที่พนักงานแต่ละคนทำนั้นตรงกับเป้าหมายใหญ่ขององค์กรมากน้อยแค่ไหน หรือขัดแย้งกับเพื่อนร่วมงานคนอื่น-ฝ่ายอื่นอย่างไรบ้าง
    • ควรให้ feedback เป็นรายสัปดาห์ (หรือจะนานกว่านั้นก็ได้ แต่ขอให้สม่ำเสมอ)

    Hallway Feedback

    เป็นการให้ feedback ในการพัฒนาตัวเอง (development) แบบไม่เป็นทางการ (informal)

    • วิธีการตามชื่อคือ กล่าวถึงในที่แจ้ง (hallway) ต่อหน้าคนอื่นๆ
    • ใช้วิธีนี้เป็นบางโอกาสเท่านั้น ไม่ต้องทำบ่อยๆ (ad hoc) ไม่ต้องนัดล่วงหน้า
    • แยกได้เป็น 2 กรณีคือ แก้ปัญหาที่พลาดกับ เน้นย้ำความสำเร็จ
    • ตัวอย่างการใช้แก้ปัญหา เช่น มีพนักงานคนหนึ่งประพฤติตัวไม่ดี จนทำลายกำลังใจของทีมงาน ถ้ารับมือไม่ดีจะส่งผลต่อวัฒนธรรมองค์กรในระยะยาว ดังนั้นหัวหน้างานต้องรีบแก้ไขโดยทันที
    • ตัวอย่างการใช้งานในแง่ดี คือ มีพนักงานบางคนผลงานดีเยี่ยม ก็ควรจะชื่นชมให้เห็นต่อหน้าโดยถ้วนทั่วกัน
    • เทคนิคสั้นๆ คือ แจ้งพนักงานคนนั้นว่าเรามี feedback, พูดให้ชัดและตรงประเด็น, จากนั้นจับมือหลังพูดเสร็จ

    Performance Reviews

    ตรงตามชื่อเลยครับ เป็นการประเมินด้านประสิทธิภาพการทำงาน (performance) แบบเป็นทางการ (formal)

    • มันคือการประเมินผลงานรายปี แต่ควรทำให้ง่าย เร็ว กระชับ และเน้นเฉพาะประเด็นสำคัญคือ "พนักงานมีผลงานอย่างไรเทียบกับเป้าหมายที่วางเอาไว้)
    • คนตอบมีแค่ 2 คนคือ ตัวพนักงานคนนั้น กับ ผู้บังคับบัญชา
    • ควรมีระบบการประเมินตัวเองที่ตรงไปตรงมา เข้าใจง่าย เพื่อให้พนักงานสามารถประเมินตัวเองได้ง่าย
    • การประเมินรายปีควรโฟกัสเป้าหมายแค่ 2 อย่างคือ
      • สิ่งพนักงานทำได้ดีเป็นพิเศษหรือแย่เป็นพิเศษ
      • ประเด็นที่พนักงานกับหัวหน้างานมีความขัดแย้งกัน ควรใช้โอกาสนี้ปรับความเข้าใจให้ตรงกัน

    360

    เป็นการประเมินพัฒนาการ (development) อย่างเป็นทางการ (formal)

    • เป็นวิธีที่ดีแต่กินเวลามาก ถ้าองค์กรมีคนเยอะ ควรใช้วิธีนี้กับพนักงานระดับ VP ขึ้นไปเท่านั้น (อาจปรับใช้วิธีตอบฟอร์มออนไลน์สำหรับพนักงานระดับที่ไม่ใช่ผู้บริหารแทนได้)
    • วิธีนี้จะต้องมีคนนอกองค์กรมาทำหน้าที่ "โค้ช"หรือ facilitator ด้วย โดยคนนอกคนนี้จะถามคำถามสำคัญๆ เช่น ปีที่แล้วมีเหตุการณ์อะไรสำคัญเกิดขึ้นบ้าง ผลงานด้านไหนดีหรือไม่ดี ความคืบหน้าเมื่อเทียบกับปีที่แล้วเป็นอย่างไรบ้าง
    • จากนั้น facilitator จะนำประเด็นที่ได้นี้ไปหารือกับผู้บริหารคนอื่นๆ (เจ้าตัวที่ถูกสัมภาษณ์จะไม่ได้เข้าร่วมด้วย) โดยข้อมูลทั้งหมดจะเก็บเป็นความลับ ไม่รั่วไหลออกนอกห้อง และสุดท้าย facilitator จะนำข้อมูลที่ได้กลับมาเล่าให้เจ้าตัวฟังว่า คนอื่นคิดกับเราอย่างไร
    • วิธีการนี้อาจดูแปลกๆ ในตอนแรก (โดยเฉพาะคนถูกวิจารณ์ ที่รู้ว่ามีคน 15 คนกำลังนั่งนินทาเราอยู่ในห้องถัดไปแถมได้ยินเสียงหัวเราะอีกต่างหาก) แต่ผลที่ได้ในระยะยาวกลับเป็นผลดี เพราะรู้ว่าคนอื่นคิดอย่างไร โดยเฉพาะการเทียบ feedback จากคนหลายๆ คนเพื่อดูว่าโดยรวมๆ แล้วคนหมู่มากคิดอะไรกับเรา
    • วิธีนี้กินแรงและกินเวลามาก ผู้เขียนแนะนำว่าควรจัดตารางหลบงานสำคัญๆ ของบริษัท โดยกรณีของผู้เขียนจะจัดการประเมินแบบ 360 ของตัวเองหลังการประชุมบอร์ดสักระยะหนึ่ง
    • วิธีช่วยประหยัดแรงคือใช้ซอฟต์แวร์ ซึ่งบริษัทนี้ใช้โซลูชันของ Workday

    ประเด็นที่ควรรับ Feedback

    ผู้เขียนบอกว่าในฐานะ CEO จะต้องการ feedback ใน 5 ประเด็นใหญ่ๆ

    1. Strategyยุทธศาสตร์ของบริษัทตอบสนองตลาดที่เปลี่ยนไปได้มากน้อยแค่ไหน
    2. Staff Managementเขาสร้างและบริหารจัดการทีมงานได้ดีแค่ไหน โดยเฉพาะผู้บริหารระดับสูง หาคนมาร่วมทีมได้ดีพอหรือไม่
    3. Resource Allocationการบริหารทรัพยากรภายใน มีความสมดุลระหว่างงานแต่ละส่วนได้แค่ไหน
    4. Executionผลการดำเนินจริงทำได้ดีแค่ไหนเมื่อเทียบกับแผนการที่วางไว้
    5. Board Management/Investor Relationsการทำงานร่วมกับบอร์ดหรือนักลงทุน ดีมากน้อยแค่ไหน สื่อสารกันชัดเจนหรือไม่

    นอกจากนี้ สิ่งสำคัญที่ควรทำหลังจากได้รับ feedback แล้วคือนำ feedback มาจัดทำเป็นแผนการทำงาน (action plan) หรือแผนการพัฒนาตัวเอง (development plan) เพื่อปฏิบัติจริงในปีต่อไป แผนพวกนี้ทำสั้นๆ ก็พอไม่ต้องละเอียด


    0 0

    สรุปเนื้อหาจากหนังสือ Startup CEO ของ Matt Blumberg (ตอนเก่าอ่านได้จากแท็ก Startup CEOนะครับ)

    Startup CEO: A Field Guide to Scaling Up Your Business

    บทที่ 13: การเลื่อนขั้นหรือโปรโมทพนักงาน (Promoting)

    Blumberg แนะนำว่าถ้าเป็นไปได้ ควรใช้วิธีเลื่อนขั้นคนใน มากกว่าการจ้างคนนอก เพราะมันจะช่วยรักษายอดฝีมือให้อยู่กับองค์กรต่อไป และช่วยให้เราจ้างยอดฝีมือรุ่นใหม่ๆ ได้มากขึ้นด้วย

    ถ้าหากเราใช้วิธีจ้างผู้บริหารระดับสูงมาจากองค์กรอื่นทั้งหมด ก็จะทำให้พนักงานระดับปฏิบัติการเสียกำลังใจ เพราะเป็นการส่งสัญญาณแบบอ่อนๆ บอกว่าทำดีแค่ไหนก็ไม่ได้เลื่อนขั้นนั่นเอง

    นอกจากนี้ ในกรณีของบริษัทขนาดใหญ่ในอุตสาหกรรมที่อยู่ตัวแล้ว การจ้างพนักงานในตำแหน่งที่ตายตัวจากคู่แข่งในวงการไม่ใช่เรื่องยาก แถมจ้างมาก็พร้อมทำงานได้ทันที แต่ในวงการ startup ที่บางธุรกิจใหม่จริงๆ ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อน จะจ้างคนนอกก็ไม่รู้จะหาจากไหน แถมจ้างมาแล้วกว่าจะเทรนให้เข้าใจภารกิจขององค์กรก็คงอีกนาน ดังนั้นมีทางเดียวก็คือต้องพยายามดันคนในนั่นแหละขึ้นมารับผิดชอบ

    เงื่อนไขการเลื่อนขั้น

    ควรกำหนดกฎเกณฑ์ที่ชัดเจนว่าทำอย่างไรจึงจะมีโอกาสได้เลื่อนขั้น เพื่อให้คนรู้สึกว่าเป็นสิ่งตอบแทนจากการทำงานที่ดี มากกว่าเป็นกระบวนการมั่วๆ หรือตั้งขึ้นเพื่อขัดตาทัพ อย่างไรก็ตาม อย่ากำหนดกฎเกณฑ์ให้ตายตัวมากเกินไปจนมัดตัวเอง

    สำหรับบริษัท Return Path ของผู้เขียน ใช้วิธีกำหนดระดับ (level) ของพนักงานไว้ 4 ระดับใหญ่ๆ คือ

    • Learning เพิ่งเริ่มเข้ามาทำงาน
    • Applying มีความอาวุโสในระดับหนึ่ง แต่ยังเน้นการทำงานคนเดียว ไม่มีลูกน้อง
    • Guiding มีความอาวุโสมากขึ้น อาจเป็นตำแหน่งผู้จัดการแล้ว
    • Shaping ตำแหน่งผู้จัดการอาวุโส (senior manager) และใหญ่กว่านั้น

    ปัญหา Peter Principle

    เรามีคำพูดบ่อยๆ ว่า "โปรแกรมเมอร์ที่ดี อาจเป็นผู้จัดการที่เลว"ฝรั่งมีหลักการแบบนี้เหมือนกันเรียกว่า Peter Principle หรือการเลื่อนขั้นให้แล้วกลับได้ผลแย่ หลังจากนั้นองค์กรก็เลิกเลื่อนขั้นคน กลายเป็นว่าสุดท้ายแล้วองค์กรมีแต่คนที่ไม่มีประสิทธิภาพในตำแหน่งงานที่ได้รับไปซะอย่างงั้น

    • แนวคิดเบื้องต้นคือต้องยอมรับว่าคนบางคนไม่เหมาะกับการเป็นผู้บริหาร และไม่มีอะไรผิดที่บริหารไม่ได้หรือบริหารไม่เป็น
    • อย่างไรก็ตาม มาตรฐานสังคมจะยกย่องตำแหน่งทางบริหารเพราะได้เงินเยอะกว่า และมีหน้ามีตามากกว่า
    • ถ้าเลื่อนคนขึ้นไปเป็นฝ่ายบริหารแล้วไม่เวิร์ค การลดชั้นกลับทำได้ยาก เพราะคนบุคคลนั้นจะไม่ยอมรับว่าตัวเองห่วย

    แม้ว่าซีอีโอจะรับทราบว่าโปรโมทผิดพลาด แต่ก็คงทำอะไรไม่ได้มากนัก กรณีของ Return Path คือมีเซลส์คนหนึ่งที่เก่งมาก ขอเลื่อนขั้นเป็นผู้จัดการเซลส์ ซึ่งผู้บริหารมองว่าไม่เวิร์ค แต่เซลส์คนนั้นขอร้องอ้อนวอนสารพัด รวมถึงขู่ว่าจะลาออกถ้าไม่ได้เป็นผู้จัดการเซลส์ ผู้บริหารเลยยอมให้ลองดู ผลปรากฏว่าไม่เวิร์ค และเซลส์คนนั้นก็ลาออกไปอยู่ดีเพราะรับการลดชั้นไม่ได้

    Return Path พยายามแก้ปัญหาโดยสร้างวัฒนธรรมว่า "ไม่ได้เป็นผู้จัดการก็ไม่เป็นไรนิ"เป็น "พนักงานอาวุโส" (senior individual) ก็ท้าทาย สนุก ค่าตอบแทนดีไม่แพ้กัน อย่างไรก็ตาม การเป็นพนักงานอาวุโสก็มีขีดจำกัดทางสายงานที่โตได้ไม่เท่าระดับบริหารอยู่ดี (ผู้เขียนบอกว่า สมมติเราไปเขียนใบสมัครงานว่าประสบการณ์ 15 ปี เงินเดือนเป็นแสน แต่ไม่เคยมีลูกน้องเลย มันคงแปลกๆ)

    ดังนั้นสุดท้ายแล้วคือต้องยอมรับว่าทักษะการบริหารเป็นสิ่งที่ต้องเรียนและฝึกฝน มันสามารถนำมาคิดรวมกับ Peter Principle ได้ว่า "การทำงานเก่งไม่ได้แปลว่าควรเลื่อนขั้นเป็นผู้บริหาร"คนสามารถเป็นผู้บริหารได้แต่ต้องฝึกฝนล่วงหน้า

    สุดท้ายแล้ว Return Path เลือกใช้เทคนิคที่เรียกว่า Scaling Horizontally

    Scaling Horizontally

    ตามปกติแล้วเวลาเลื่อนขั้น เราจะเลื่อนในแนวตั้ง (vertically) ขึ้นเป็นผู้จัดการหรือผู้อำนวยการในสายงานเดิมของตัวเอง แต่วิธีนี้อาจจะเจอปัญหาคนไม่เหมาะกับการเป็นผู้บริหารตาม Peter Principle

    ดังนั้นอีกทางหนึ่งที่เป็นไปได้คือเลื่อนขั้นในแนวขวาง (horizontally) ย้ายไปรับตำแหน่งอื่นในทีมอื่นหรือฝ่ายอื่น เพื่อให้เขาคนนั้นได้เติบโตและพัฒนาตัวเอง โดยที่ยังไม่จำเป็นต้องเป็นผู้บริหาร

    Blumberg บอกว่าประสบผลสำเร็จในการพัฒนาผู้จัดการทีมวิศวกรรมเป็นผู้จัดการผลิตภัณฑ์ หรือผู้จัดการด้านบัญชีมาเป็นผู้จัดการผลิตภัณฑ์ การย้ายงานแบบนี้ไม่ประสบผลสำเร็จเสมอไป เพราะต้องดูลักษณะนิสัยของคนนั้นกับตำแหน่งงานใหม่ด้วย แต่ถ้าเกิดกรณีไหนเวิร์ค มันจะเวิร์คมาก เพราะเป็นการมอบเป้าหมายที่สดใหม่ให้กับเจ้าตัว แถมยังเป็นการเปิดมุมมองใหม่ๆ ให้กับทีมงานเดิมด้วย

    การโปรโมทแบบ horizontally ควรประกาศให้ทราบกันทั่วไปในองค์กร เพื่อให้คนอื่นๆ รับทราบว่าการย้ายตำแหน่งลักษณะนี้เกิดขึ้นได้ เป็นการสร้างวัฒนธรรมองค์กรไปในตัวด้วย

    บทที่ 14: การให้รางวัล (Rewarding)

    การสื่อสารในองค์กรเป็นเรื่องสำคัญมาก การให้รางวัลถือเป็นการสื่อสารทางอ้อมที่บอกพนักงานว่า "ขอบคุณสำหรับความพยายาม"ในงานนั้นๆ และให้พนักงานไม่รู้สึกว่าถูกทอดทิ้งหรือไม่มีใครเหลียวแลในผลงานที่ทุ่มเทลงไป

    ผู้บริหารจะต้องสร้าง "moment"หรือช่วงเวลาที่พนักงานประทับใจ เพื่อจดจำช่วงเวลาดีๆ กับองค์กร เช่น

    • แสดงความยินดีเมื่อพนักงานทำงานอยู่กับองค์กรครบช่วงเวลาหนึ่ง (เช่น 1 ปีแรก หรือ 5 ปี) โดยต้องเป็นการแสดงต่อหน้าทุกคน ให้ทุกคนในองค์กรร่วมกันยินดี
    • เมื่อเสร็จงานโครงการ หรือผ่านช่วงเปลี่ยนผ่านสำคัญ ก็ควรเลี้ยงฉลอง
    • หลังจากเสร็จงานโครงการหรือผ่านภาวะโหดร้ายพิเศษ (crisis) ควรทิ้งเวลาสัก 1-2 สัปดาห์ แล้วมาประชุมคุยกันว่าเกิดปัญหาอะไร เราจะเรียนรู้อะไรจากมัน
    • แสดงความขอบคุณเพื่อนร่วมงานที่ช่วยทำงานบางอย่าง ต่อหน้าคนอื่นๆ

    การสื่อสารที่ง่ายๆ แต่ชัดเจนลักษณะข้างต้นนี้ เป็นวิธีที่ถูกมากๆ ในการสร้างบรรยากาศในการทำงานให้รู้สึกสนุก ทำแล้วเห็นผล (rewarding) และตรวจสอบได้ (accountable)

    กรณีที่เป็นการให้ของขวัญ ควรดูว่าผู้รับชอบอะไรด้วย เพราะของมูลค่าเท่ากันอาจให้ความรู้สึกต่างกัน เช่น ถ้าเป็นคนชอบแต่งบ้าน การให้บัตรของขวัญ Home Depot อาจจะรู้สึกดีกว่าให้เช็คเงินสดที่มีมูลค่าเท่ากัน

    สร้างวัฒนธรรมแห่งการขอบคุณ (Culture of Appreciation)

    Return Path คิดระบบ "รางวัล"ภายในบริษัท โดยมีซอฟต์แวร์ง่ายๆ ที่ให้พนักงานเข้ามา "ขอรางวัล"ให้กับเพื่อนร่วมงานที่โดดเด่นในแต่ละสาขาในรอบสัปดาห์

    พนักงานแต่ละคนสามารถเสนอชื่อเพื่อนร่วมงานเข้ามาในระบบได้ จากนั้นผู้ดูแลจะตรวจสอบว่าคำเสนอชื่อตรงกับความเป็นจริงหรือไม่ แกล้งป่วนหรือเปล่า (แถมในอดีตที่พนักงานน้อยๆ ผู้บริหารจะอ่านคำชมเหล่านี้ในการประชุมทั้งบริษัทประจำสัปดาห์ด้วย แต่เมื่อคนเยอะขึ้น ก็ใช้วิธีประกาศพนักงานที่ได้รับรางวัลทางเมลแทน)

    ผู้บริหารยังสามารถใช้ข้อมูลเหล่านี้ดูว่าใครทำงานโดดเด่นเป็นพิเศษ เพื่อให้รางวัลเพิ่มเติมนอกจากรางวัลในระบบปกติด้วย

    Return Path มีพนักงาน 350 คน ก็จะมีคนได้รางวัลสัปดาห์ละ 30-40 คน ของรางวัลจะเป็นบัตรของขวัญมูลค่า 25 ดอลลาร์ แต่พนักงานก็เคย feedback ว่าของรางวัลไม่สำคัญเท่ากับ "การยอมรับ" (public recognition)

    นอกจากนี้ ตัวของ Blumberg เองยังพยายามแสดงออกถึงการขอบคุณด้วยวิธีการต่างๆ เช่น การเขียนโน้ตลายมือว่าขอบคุณ แล้วส่งไปที่บ้านของพนักงานแทนการฝากคนอื่นไปให้ในที่ทำงาน เป็นต้น


    0 0
  • 03/10/14--08:17: Lost in Thailand
  • พยายามจะทำความเข้าใจกับปรากฏการณ์ "นักท่องเที่ยวจีนบุกเชียงใหม่"หลักฐานทุกสายชี้ไปที่หนัง Lost in Thailand เลยต้องหามาดูสักหน่อย

    สรุปคือ มันเป็นหนังตลกแบบเจ็บตัว บู๊เล็กน้อย ดูแล้วรู้สึกว่าเนื้อเรื่องและมุขค่อนข้างธรรมดา (ดูพากย์ไทยนะครับ เสียงต้นฉบับอาจตลกกว่าเพราะมุขเฉพาะภาษาด้วย) ยังงงๆ ว่ามันทำรายได้ทะลุพันล้านหยวนได้อย่างไร

    แต่ในแง่การท่องเที่ยวนี่เข้าใจได้นะครับ คือฉากในเรื่องมัน exotic สำหรับคนนอกประเทศไทยเลยแหละ หนังไม่ได้ฉายภาพของเมืองไทยที่ซ้ำๆ ซากๆ (ตามแบบ ททท.) แต่หยิบเอาเชียงใหม่ที่ยังค่อนข้าง fresh ในแง่ภาพลักษณ์ผ่านสื่อจีน โดยที่มีฉากหลังแปลกๆ และตื่นตาตื่นใจ ขี่ช้าง เดินป่า ต่อยมวยในวัด เล่นสงกรานต์ (แบบวัยรุ่นเล่นกันจริงๆ ไม่ใช่สงกรานต์ ททท.) และลอยโคม เป็นต้น (ดูจากคลิปเทรลเลอร์น่าจะพอเห็นภาพ)

    ดูจบแล้วก็มีคำถามว่า หน่วยงานด้านการท่องเที่ยวของไทยจะ replicate หรือผลิตซ้ำความสำเร็จลักษณะนี้ได้อย่างไร กับชาติเป้าหมายอื่นๆ ที่ไม่ใช่แค่ฝรั่งและจีน

    Keyword: 


    0 0
  • 03/11/14--05:37: My Startup Advice
  • มีเพื่อนสนิทมาปรึกษาเรื่องเปิดธุรกิจ (ที่ไม่เกี่ยวข้องกับไอทีเลย) ในฐานะที่เคยเปิดกิจการของตัวเองมาบ้าง (แม้จะยังห่างไกลกับคำว่า "สำเร็จ"อยู่มาก) ก็ยินดีให้ความช่วยเหลือเต็มที่

    กินกาแฟไปคุยไป ให้คำแนะนำเพื่อนไปตามหัวข้อข้างล่างนี้ (เท่าที่นึกออกแบบ ad hoc) มาจดไว้สักหน่อยเผื่อจะเป็นประโยชน์กับคนอื่นครับ

    • Co-founder สำคัญมากถึงมากที่สุดการทำธุรกิจคนเดียวเป็นอะไรที่เหนื่อยทั้งในแง่เวลาและสมอง ถ้ามี "คู่คิด"ดีๆ สักคนจะเป็นเรื่องประเสริฐมาก (คัมภีร์ฝรั่งสักแห่งเคยบอกว่าความสัมพันธ์ระหว่าง Co-founder "เหมือนผัวเมียแต่ไม่ต้องมีเซ็กซ์กัน"เป๊ะมาก)
    • Unfair Advantageจะช่วยให้งานเราง่ายขึ้นเยอะ จงมองหา "สินทรัพย์พื้นฐาน"ที่ติดตัวมาแต่เดิม (ซึ่งสินทรัพย์ของแต่ละคนย่อมต่างกัน) และสร้างกิจการขึ้นบนสินทรัพย์เหล่านั้น มันจะง่ายกว่าการเริ่มจากศูนย์หรือติดลบมาก ที่สำคัญคือคู่แข่งของเราส่วนใหญ่ไม่ได้เริ่มจากศูนย์นะครับ (อ่านเรื่อง Unfair Advantage 1, 2)
    • Paid Usersธุรกิจต่างจากงานโครงการหรืองานเอาสนุกตรงที่ต้องมี "กำไร"ดังนั้นต้องคิดเสมอว่า "รายได้ของเราจะมาจากที่ไหน"ไม่ใช่คิดแต่ว่า "ตัวเนื้อกิจกรรมจะสำเร็จลุล่วงไปได้อย่างไร" (ซึ่งอาจไม่ได้ตัง) เราต้องคิดตั้งแต่แรกว่า Paid Users หรือคนที่จะมาจ่ายเงินซื้อบริการของเราเป็นใคร ถ้าคิดไม่ได้ก็อย่าทำเลย (อ่านเรื่อง Paid Users ในบทสัมภาษณ์คุณไวท์)
    • Who Your Usersเมื่อรู้ว่า Paid Users เป็นใคร ลำดับต่อไปก็ต้องเรียนรู้ให้ได้ว่าพวกเขาเหล่านี้ "คิดยังไง"ถ้าไม่สามารถเรียนรู้พฤติกรรมหรือทัศนคติของคนที่กำหนดชะตาชีวิตของธุรกิจเราได้ ก็อย่าทำให้เสียเวลา การเรียนรู้พฤติกรรมทำได้ไม่ยากจนเกินไปแต่ต้องใช้ความพยายามหรือลูกตื๊อสักหน่อย เช่น หาเพื่อนของเพื่อนที่อยู่ในแวดวงนั้น นัดกินข้าว เข้าไปพบปะพูดคุยตามงานต่างๆ ฯลฯ
    • Recurring Incomeจากประสบการณ์ตรง พบว่าในภาวะปกติทั่วไป รายจ่ายคงที่เสมอทุกเดือน (ไม่ค่อยลดลงแต่มักเพิ่มขึ้นด้วยรายจ่ายไม่คาดฝัน) ในแง่ธุรกิจแล้ว ทำอย่างไรจึงจะมีรายได้ที่สม่ำเสมอ (recurring income) เข้ามาชดเชยกับรายจ่ายได้ ถ้าสามารถคิด business model ที่มีรายได้สม่ำเสมอได้ (เช่น subscription) ก็จะมีชัยไปกว่าครึ่ง
    • Registering a Companyการจดบริษัทเป็นเรื่องกระบวนการทางเอกสาร มันจะมีความลำบากของงานเอกสาร ภาษี บัญชี ถือเป็นภาระชีวิตในระดับหนึ่ง ถ้าประเมินว่า ณ ตอนนั้นยังไม่สามารถหาผลประโยชน์เข้าบริษัทแล้วมาหักลบกับภาระเหล่านี้ได้เป็นบวก ก็อาจจะยังไม่ต้องจดเป็นบริษัทก็ได้ อย่างไรก็ตาม ถ้ากิจการมีขนาดใหญ่ในระดับหนึ่ง มีความซับซ้อนสูง (เช่น มีจ่ายออกรับเข้าจำนวนเยอะ) ก็ควรทำให้ถูกต้องไว้ตั้งแต่แรก จะได้ไม่ต้องมาตามล้างเช็ดในภายหลังซึ่งจะลำบากกว่ามาก (โดนมาเยอะ เจ็บมาเยอะ)

    Keyword: 


    0 0

    เบอร์เกอร์สัญชาติอเมริกันนี่มีเยอะมากๆ (เข้าใจว่ามันมีรากมาจากอารยธรรมแบบ wild west) แต่ละภูมิภาคในสหรัฐก็จะมีเชนที่เป็นป๋าใหญ่ประจำถิ่นนั้นๆ ยิบย่อยกันไป ซึ่งเชนบางแห่งที่เติบโตได้ดีในระดับโลกก็ขยับขยายมาเปิดสาขาในประเทศต่างๆ

    Carl's Jr.

    ฟาสต์ฟู้ดยี่ห้อล่าสุดที่เข้ามาเปิดในบ้านเราคือ Carl's Jr. เบอร์เกอร์จากแคลิฟอร์เนีย ซึ่งปัจจุบันมี 5 สาขาแล้ว (ถ้าจำไม่ผิดคือ พัทยา 1 ที่เหลือ กทม. ย่านฝรั่งเยอะ) ผมเห็นข่าวมานานแต่ก็ไม่ได้สนใจนัก จนกระทั่งมีโอกาสแวะไปทำธุระแถวสีลมพอดี บวกกับทางร้านมีโปรโมชั่นลดราคาด้วย เลยได้ลองกินครับ

    รายละเอียดของสาขาอื่นๆ ดูได้จาก เพจ Carl's Jr. Thailandในบล็อกนี้จะพูดถึงแค่สาขาสีลมเท่านั้น

    วิธีเดินทางง่ายมาก นั่ง BTS ไปลงสถานีศาลาแดง ลงบันไดฝั่งตรงข้ามสีลมคอมเพล็กซ์ เข้าซอยธนิยะ เดินเข้าไปนิดเดียว ร้านอยู่ขวามือตรงมุมตึกเลย

    บรรยากาศภายในร้านก็ตามนี้ เป็นอเมริกันมากๆ โมเดิร์น โล่งๆ เน้นบริการตัวเอง บาร์น้ำกดได้ไม่อั้น

    Carl's Jr.

    ที่แปลกไปจากร้านฟาสต์ฟู้ดทั่วไปสักหน่อยคือที่นี่มี "ชาเย็น"ให้กดด้วยครับ เป็นชาจืดๆ แล้วเราต้องใส่น้ำเชื่อมเองทีหลัง มีมะนาวซีกให้ด้วย จะใส่กับชาก็ได้ หรือจะใส่กับน้ำอัดลมก็ได้

    Carl's Jr.

    เมนูที่ไปลองกินเป็นชุดลดราคาครับ เลยไม่ได้สั่งของแปลกอะไรมาก (เดี๋ยวคราวหน้าแก้ตัวใหม่) เครื่องเคียงเป็นหอมทอดกับเฟรนช์ฟรายธรรมดา หอมทอดกรอบอร่อยมาก เฟรนช์ฟรายถือว่าใช้ได้แต่ไม่โดดเด้งจนเป็นที่น่าประทับใจ (อร่อยที่สุดที่ผมเคยกินมาคือที่เบลเยียม กินร้านไหนก็อร่อย)

    Carl's Jr.

    เบอร์เกอร์สั่งมาสองชิ้น อย่างแรกคือ Famous Star พระเอกของทางร้าน (เทียบได้กับ Big Mac หรือ Whopper) เป็นเบอร์เกอร์เนื้อย่าง พร้อมผักและชีสตามมาตรฐาน

    Carl's Jr.

    ของจริงมันไม่ค่อยสวยเหมือนในใบโฆษณา แต่เนื้อนุ่มอร่อย ขนมปังละเอียดแถมมีรสมีชาติ ซอสใส่มาพอดีแล้ว ผักเยอะและสด (มีผักกาดแก้ว หัวหอม มะเขือเทศ) ถือว่าลงตัวเลยนะนาย

    Carl's Jr.

    อีกชิ้น Big Carl เป็นเบอร์เกอร์เนื้อสองชิ้นครับ ผักนิดเดียว โดยสรุปก็เนื้ออร่อย เนื้อชิ้นใหญ่ไม่มีกั๊ก ขนมปังอร่อยอีกนั่นแหละ แต่พอเบิ้ลเนื้อสองชิ้นแล้วมันแน่นไปนิด เลี่ยนไปหน่อย ถ้าจะกินเอากลมกล่อม ผมว่า Famous Star ดีกว่านะ

    Carl's Jr.

    Carl's Jr.

    โดยสรุปแล้ว ผมว่าอร่อยกว่า Burger King นิดๆ ครับ แต่ราคาก็แพงกว่าหน่อยเหมือนกัน ที่เห็นทั้งหมดนี่ราคารวมประมาณ 400 บาท เป็นราคาโปรโมชั่นที่ลดแล้ว (เฉพาะบางอย่าง)

    Carl's Jr. ยังมีเมนูแปลกๆ ที่มีเฉพาะร้านนี้ โดยเฉพาะพวกเฟรนช์ฟรายแบบแปลกๆ มีราดซอสบ้าง ทำเป็นแผ่นบ้าง เดี๋ยวคราวหน้ามีโอกาสจะไปลองใหม่ครับ


    0 0
  • 03/17/14--07:40: Founder and Wife
  • ข่าวใหญ่ของวงการไอทีต่างประเทศวันนี้คือดราม่าของพนักงานหญิงของ GitHub อันแสนวุ่นวาย ถ้ามีเวลาและใจรักสามารถอ่านเรื่องแบบเต็มๆ ได้จาก TechCrunch

    เนื้อหามันยาวมาก และคนเขียนบทความเล่าแบบสับสนมาก แต่สรุปแบบสั้นๆ เท่าที่จับความได้คือ พนักงานหญิงคนนี้ของ GitHub มีปัญหาความรักกับพนักงานคนหนึ่ง แล้วดราม่ากันจนพนักงานชายคนนี้ไล่ลบโค้ดของเธอในระบบ

    จากนั้นไปทำยังไงไม่รู้ แต่มี founder ของ GitHub (founder มีทั้งหมด 3 คน) มาเกี่ยวด้วย เท่านั้นยังไม่พอ ภรรเมียของ founder คนนี้ (ที่ไม่ได้เป็นพนักงานของบริษัท) ก็เข้ามาเกี่ยวข้องด้วยอีกเด้ง เข้ามาเขม่นและตามจองเวรเธอถึงบริษัท (ในข่าวไม่ได้บอกชัดแต่ผมเดาว่าคงเป็นเรื่องชู้สาวนั่นแหละ)

    แถมสุดท้ายยังมีประเด็นเรื่องฮูล่าฮูปกับ sexual harrasment มาเกี่ยวด้วยอีก (อันนี้ผมว่าไร้สาระ) อิรุงตุงนังมากครับ เรื่องนี้จบด้วยการที่เธอลาออก และ TechCrunch เอาเรื่องมาแฉจนเป็นข่าวเมาท์กันสนุกปาก แน่นอนว่าคนที่เสียหายมากคือบริษัท

    หลังจากตั้งตัวได้ GitHub ออกมารับมือเรื่องนี้ได้เป็นอย่างดี (ลิงก์) โดย CEO ที่เป็น founder อีกคนออกมาประกาศว่าจะสอบสวนเรื่องนี้อย่างเป็นทางการ และในเบื้องต้นสั่งพักงานพนักงานที่เป็นกิ๊กกัน, co-founder เจ้าปัญหา รวมถึงสั่งไม่ให้เมียเจ้าปัญหาเข้ามาที่ออฟฟิศด้วย พร้อมทั้งยอมรับว่า GitHub ยังทำเรื่อง HR ได้ไม่ดีนัก และขอโทษพนักงานหญิงต้นเรื่องสำหรับปัญหาทุกสิ่งที่เกิดขึ้น (แมนมากฮะ)

    อัพเดตเรื่องภาคต่อ เบื้องหลังอีกมุมจาก Valleywagใครสนใจไปตามอ่านกันต่อได้ ในบทความนี้บอกว่า "ภรรยา"คนนี้ทำแบบเดียวกันกับพนักงานหญิงคนอื่นๆ ด้วย

    ตอนแรกผมคิดว่าเรื่องนี้เป็นข่าว gossip ธรรมดา อ่านแล้วปล่อยผ่านไปเหมือนข่าวอื่นๆ แต่มาคิดขึ้นได้ว่ามันเป็นประเด็นที่ startup มักละเลยไม่สนใจ และควรเขียนถึงในแง่มุมนี้สักหน่อยเพื่อเป็นบันทึกเอาไว้แด่ชนรุ่นหลัง

    ปัญหาเรื่องแฟน-ภรรยาของ founder หรือ co-founder เป็นเรื่องสำคัญมาก โดยเฉพาะบทบาทของแฟน/ภรรยาที่ไม่ได้เป็นพนักงานของบริษัท แต่เข้ามายุ่งกับกิจการภายในบริษัท

    ผมมีประสบการณ์ ringside เรื่องนี้อยู่บ้าง (ไม่เคยเจอเองแต่เห็นแล้วหนาวเลย) คือองค์กรของคนรู้จักกันคนหนึ่ง ซีอีโอดึงเอาแฟนมาเป็นพนักงานแบบกึ่งๆ part-time ในบริษัท ไม่ต้องเข้างานแบบเต็ม แต่เธอคนนี้ที่นิสัยค่อนข้างเจ้ากี้เจ้าการอยู่แล้ว เข้ามาดูแลกิจการที่เป็น "งานหลังบ้าน"ของบริษัท (พวกตกแต่งสถานที่ ซื้อเฟอร์นิเจอร์ จัดงานออแกไนเซอร์) จนทำให้ "พนักงานหญิงคนอื่นในบริษัท"ไม่สะดวกใจที่จะทำงานกับเธอด้วย (ไม่มีเรื่องชู้สาวเลยสักนิดนะครับเคสนี้) จนสุดท้ายองค์กรนี้แก้ปัญหาโดยให้เธอคนนี้ไปทำงานอย่างอื่นแทน

    ผมเข้าใจว่า startup มันคนน้อย งานเยอะ ดังนั้นถ้ามี "ผู้ช่วยที่ไว้ใจได้" (เช่น แฟน) เข้ามาช่วยงานก็จะช่วยเบาแรงของ founder ลงไปได้มาก แต่ในทางปฏิบัติแล้ว สถานะของแฟน-ภรรยาต้องชัดเจนว่าเข้ามาในบทบาทอะไร ถ้ามีปัญหาหรือความขัดแย้งกับพนักงานคนอื่นๆ แล้ว founder จะมีมาตรฐานในการดีลกับปัญหาอย่างไร รวมถึงปัญหาคลาสสิกที่แฟนหรือภรรยามักจะมา override คำสั่งหรือสายการบังคับบัญชาของ founder ด้วย (ทำนองว่าจะสั่งสามีหรือบังคับให้ทำตาม แต่ดันไม่รู้เวลา)

    ปัญหาเหล่านี้มันจะทำให้ "พนักงานคนอื่น"ลำบากใจ เพราะผลงานดีแค่ไหนก็สู้ "คนสนิท"ไม่ได้ (กรณีของแฟนหรือภรรยานี่น่าจะแย่กว่าการดึงเครือญาติมาทำงานด้วยซ้ำ) ซึ่งตัว founder เองเท่านั้นแหละที่มีสิทธิพูด ดังนั้น founder เองต้องรับรู้ปัญหาลักษณะนี้ตั้งแต่แรก และพยายามเลี่ยงไม่ให้เกิดปัญหาเท่าที่เป็นไปได้ครับ

    ป.ล. ในทางกลับกัน ผมก็เห็นองค์กรหลายแห่งที่สามี-ภรรยาทำงานร่วมกันได้เป็นอย่างดี ผลลัพธ์ออกมาเจริญรุ่งเรือง ดังนั้นแปลว่าถ้าจัดการดีๆ กำหนดสถานะและนโยบายให้ชัดเจน บวกกับนิสัยของตัวคู่สมรสไม่ใช่แนวโชว์พาวหรือเจ้ากี้เจ้าการ ไม่ข่มคนอื่นๆ โดยธรรมชาติ ก็น่าจะเป็นโซลูชันที่ไปรุ่งอีกเหมือนกันครับ


    0 0
  • 03/18/14--05:45: Cash Flow and Freedom
  • นั่งรอกินข้าวตามสั่ง (นานมาก) เลยอ่านบล็อกของ Ben's Horowitz แห่ง a16z เขาเขียนเรื่อง cash flow กับ startup ไว้ดีมาก - Cash Flow and Destiny

    Ben พูดถึงคำพูดเก่าแก่สำหรับวงการธุรกิจที่ว่า cash is king ว่ามันยังใช้ได้หรือไม่กับโลกของ startup ที่มีนักลงทุนมาลงเงินให้อยู่เรื่อยๆ ตัวอย่างที่ชัดเจนคือ Twitter ที่อยู่มาตั้งนาน ทำเงินได้จิ๊ดเดียว แถมยังขายหุ้น IPO เข้าตลาดไปแล้วอย่างสวยงาม แบบนี้เป็น counter example ได้หรือไม่ว่า cash flow ไม่สำคัญแล้ว?

    Ben ตอบด้วยประสบการณ์ของเขาเองสมัยทำบริษัท Loundcloud/Opsware (ตอนหลังขายให้ HP 1.6 billion) ว่าเขาตั้งบริษัทในปี 1999-2000 ซึ่งเป็นยุค dot com boom เงินหาง่ายมาก บริษัทขยายตัวอย่างรวดเร็ว หาทีมงานเก่งๆ เข้ามาโดยไม่ต้องพะวงเรื่องการสร้างรายได้มากนัก

    จากนั้นก็เกิดเหตุการณ์ dot com crash ในปี 2001 ทำให้ท่าทีของนักลงทุนเปลี่ยนไปอย่างสิ้นเชิง เขาใช้เวลา 2 ปีหลังจากนั้นต่อสู้เพื่อความอยู่รอด ปลดพนักงานไปสามรอบ และตัดสินใจว่าจะหาเงินอย่างจริงจัง

    ทีมงานของเขาก็ถามว่าเราจำเป็นต้องหาเงินจริงๆ หรือ เพราะอัตราการเผาเงิน (burn rate เป็นศัพท์ในวงการหมายถึงค่าใช้จ่ายต่อเดือน) ก็ไม่ได้เยอะ เงินที่เก็บไว้ในธนาคารก็ยังมี และก็ยังมีฟีเจอร์ที่อยากเพิ่มเข้าไปในซอฟต์แวร์อีกหลายอย่าง ยังไม่น่าจะเป็นช่วงที่ต้องเร่งรีบหาเงินนักนี่

    คำตอบของ Ben (ซึ่งเป็นคำตอบเดียวกับที่เขาแนะนำให้ startup รุ่นหลัง) คือเราต้องถามตัวเองก่อนว่า เราอยากปลดพนักงานอีกไหม? เพราะถ้าเราไม่มีรายได้เข้ามาเป็นเงินสด คนที่กุมชะตาชีวิตของเราคือระบบทุนนิยม (ผ่านการบีบให้ต้องปลดคนอีกรอบ) และถ้าเป็นแบบนั้น เราจะต้องเชื่อฟังนักลงทุนอย่างที่สุดเพราะชะตาชีวิตอยู่ในมือของพวกเขา

    Ben บอกว่าเขาไม่อยากมีชีวิตแบบนั้น เขาต้องการควบคุมชะตาชีวิตของตัวเอง ต้องการมีอิสระในการสร้างบริษัทไปในทิศทางที่เขาอยากให้เป็น ไม่ใช่นักลงทุนอยากให้เป็น

    หลังจากนั้น 5 ปี บริษัทโตขึ้น 40 เท่าด้วยเหตุผลที่ Ben บอกว่าเป็นเพราะบริษัทมีอิสระทางการเงิน กำหนดชะตาชีวิตของตัวเองได้ ตลอด 5 ปีที่ผ่านมา นักลงทุนบอกให้บริษัททำโน่นนี่เต็มไปหมด บางอย่างเจ๋งบางอย่างห่วย ซึ่งบริษัทก็เลือกทำในสิ่งที่เห็นว่าเหมาะสม แต่สภาพแบบนี้จะเกิดขึ้นไม่ได้เลยถ้าบริษัทไม่มีอิสระทางการเงินจนไม่ต้องเชื่อฟังนักลงทุนไปซะทั้งหมด

    เขาคอมเมนต์กรณีของ Twitter ว่าเป็นเคสหายาก เพราะ Twitter กำลังทำงานในสเกลที่ใหญ่มากจนนักลงทุนใดๆ ก็ประเมิน (อย่างมีเหตุผลและหลักการ) ว่ามันจะทำเงินได้มหาศาลในอนาคต ดังนั้นการที่นักลงทุนซื้อหุ้น Twitter ต่อไปก็ถือว่าสมเหตุสมผล นอกจากนั้น ในยุคปัจจุบัน เงินก็ไม่ได้หายากมากเหมือนหลังยุค dot com crash อีกแล้ว ซึ่งก็ถือว่า Twitter โชคดีที่เติบโตมาในยุคที่เงินทองไม่ได้หายากนัก

    Keyword: 


    0 0

    สรุปเนื้อหาจากหนังสือ Startup CEO ของ Matt Blumberg (ตอนเก่าอ่านได้จากแท็ก Startup CEOนะครับ)

    Startup CEO: A Field Guide to Scaling Up Your Business

    บทที่ 15 สั้นๆ พูดถึงการบริหารงานในกรณีที่เรามีสำนักงานหลายแห่ง หรือมีพนักงานที่ไม่ต้องเข้าออฟฟิศ ว่าควรทำอย่างไรบ้าง

    ผู้เขียน Matt Blumberg บอกว่าถ้าให้ย้อนเวลากลับปได้ เขาจะพยายามให้บริษัท Return Path ของเขามีสำนักงานเพียงแห่งเดียวให้นานที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ (ปัจจุบันมี 12 แห่งใน 7 ประเทศ)

    การมีสำนักงานจริงๆ (brick and mortar) มีข้อดีเหนือสำนักงานเสมือนดังนี้

    • มีสังคมของเพื่อนร่วมงาน เพราะถ้าต่างคนต่างทำงานอยู่บ้าน มันจะเหงาหงอยมาก
    • ส่งเสริมให้เกิดวัฒนธรรมในการร่วมมือกัน (collaboration) ตัวอย่างคือ อินเทลเคยพบว่าพนักงานมักจะหยุดยืนคุยกันที่ทางเดินหรือห้องโถงกลาง เพื่อสนทนากันเรื่องไอเดียในการทำงาน ก็เลยเอาไวท์บอร์ดไปตั้งไว้แถวๆ นั้นซะเลย (ออนไลน์ยังทำอะไรแบบนี้ไม่ได้)
    • ให้มีความรู้สึกว่าต้องโฟกัสกับงาน การทำงานอยู่บ้านจะวอกแวกได้ง่ายกว่า

    อย่างไรก็ตาม ข้อจำกัดของการมาทำงานจริงๆ คือคน (อเมริกัน) สมัยนี้อยากย้ายถิ่นฐานเพื่อไปทำงานน้อยลงจากเดิม การทำ remote office/worker จึงเป็นทางออกหนึ่ง แน่ล่ะว่าเราอยากได้พนักงานที่เก่งที่สุดมานั่งทำงานรวมกัน แต่ถ้าในความเป็นจริงมันทำแบบนั้นไม่ได้ ก็เอาเป็นได้พนักงานเก่งๆ มาทำงานให้แบบไม่ต้องเข้าออฟฟิศก็ยังดี

    Best Practices สำหรับการบริหารพนักงานระยะไกล

    Return Path มีพนักงานระดับสูงกระจายตัวอยู่ใน 4 ออฟฟิศทั่วโลก มีประสบการณ์ด้านนี้พอสมควร คำแนะนำที่สามารถแชร์ได้คือ

    • ให้พนักงานที่ไม่เข้าออฟฟิศสร้าง workspace ที่มีอุปกรณ์ครบถ้วน มีสภาพเหมาะแก่การทำงาน (เงียบ อยู่ในห้องปิด แยกจากส่วนพักอาศัยชัดเจน) และมีอินเทอร์เน็ตความเร็วสูงพอสำหรับ Skype หรือ video call
    • ออกค่าใช้จ่ายต่อเดือนให้พนักงานที่ทำงานจากระยะไกล สำหรับค่าอุปกรณ์และอินเทอร์เน็ต (ควรกำหนดเป็นค่าใช้จ่ายตายตัวต่อเดือน เท่ากันทุกเดือน)
    • ส่วนประเด็นการทำงานที่ co-working space นั้นจะแพงกว่าการใช้บ้านเป็นสำนักงาน ทำให้เคสแบบนี้จะต้องขออนุมัติก่อนเป็นกรณีพิเศษ (ถ้าสมเหตุสมผลก็อนุมัติ)
    • เตือนพนักงานที่ต้องทำงานจากระยะไกลว่าต้องเน้นการสื่อสารกับเพื่อนร่วมทีมมากเป็นพิเศษ โดยพยายามใช้ voice/video call กับเพื่อนร่วมงานให้บ่อย และถ้าต้องเข้าสำนักงานใหญ่มาประชุม ก็จะช่วยกันจัดตารางงานให้มาแล้วคุ้มค่าที่สุด
    • กำหนดให้มีการประชุมทีมอย่างสม่ำเสมอ เพื่อจำลองสภาพที่เกิดการชิตแชตกันในที่ทำงานให้มากที่สุด

    การ "มีคนในทีม"ทำงานจากที่บ้านในต่างเมือง เป็นคนละประเด็นกับการที่ "มีคนทั้งทีม"ไปทำงานอยู่อีกเมือง ซึ่งคำแนะนำข้างต้นนี้ไว้สำหรับกรณี "คนในทีมอยู่ต่างเมือง"

    ในกรณีที่มีทีมแยกไปอยู่ที่อื่น ให้มองว่าทีมนั้นคล้ายกับทีมเอาท์ซอร์ส ที่รันแยกอิสระได้ แต่ใช้วิธีกำหนดเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ให้แทน ถ้าทำไม่ได้ตามเป้าก็ "เปลี่ยนเวนเดอร์"ซะ


    0 0

    สรุปเนื้อหาจากหนังสือ Startup CEO ของ Matt Blumberg (ตอนเก่าอ่านได้จากแท็ก Startup CEOนะครับ)

    Startup CEO: A Field Guide to Scaling Up Your Business

    บทที่ 16 ว่าด้วย "การไล่คนออก"ซึ่งเป็นศาสตร์ที่น่าสนใจ และไม่น่าจะมีใครเคยทำกันสักเท่าไรนัก

    ผู้เขียนบอกว่าเขาไม่อยากเขียนเรื่องนี้ แต่มันเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ เพราะในธุรกิจก็มีบางครั้งที่เราต้องไล่คนออก (หรือปลดคนออก) ถ้ายังไงๆ ก็ต้องทำอยู่แล้ว ควรทำให้มันดีและถูกกระบวนการจะดีกว่า

    กฎเหล็กแห่งการไล่พนักงานออก = ไม่ควรไล่ใครออกแบบไม่ทันตั้งตัว (No one should ever be surprised to be fired)

    สรุปง่ายๆ ว่าถ้าพนักงานทำงานแย่ ก็ควรมีกระบวนการให้เขารู้ตัวว่าทำงานแย่ ไล่จากเบาไปหาหนัก ไม่ใช่จู่ๆ ไล่ออกมันดื้อๆ (กรณียกเว้นคือความผิดร้ายแรงพวก ขโมยของ ทำร้ายร่างกาย แบบนั้นไล่ได้เลย)

    1. แจ้งเตือนให้พนักงานทราบว่า งานของเขากำลังมีปัญหา เช่น "งานคุณมีปัญหา ถ้าไม่แก้ไขก็คงจะต้องไล่ออก"เคล็ดลับคือให้พูดคำว่า "ไล่ออก"ออกมาอย่างชัดแจ้ง ไม่อ้อมค้อมด้วยคำอื่น จะให้ดีก็ควรแจ้งเป็นลายลักษณ์อักษร
    2. ทำแผนการพัฒนาประสิทธิภาพ (performance improvement plan) โดยกำหนดตัวชี้วัดเป็นตัวเลขให้ชัดเจน รวมถึงเงื่อนไขด้านเวลา เช่น "เพิ่มยอดขาย X ดอลลาร์ ภายใน 30 วัน"เป้าหมายของการกำหนดแผนนี้คือตีกรอบว่า เราไม่ได้ไล่ใครออกมั่วๆ แต่มีเงื่อนไขที่ชัดแจ้งอยู่ (และพนักงานที่มีปัญหามักจะขอลาออกไปเองถ้าทำไม่ได้ตามเป้า ไม่ต้องให้เราเป็นคนไล่ออก)
    3. เพื่มกระบวนการควบคุมดูแลพนักงานที่มีปัญหา เช่น จากเดิมต้องรายงานหัวหน้าสัปดาห์ละครั้ง ก็ให้เพิ่มเป็นสัปดาห์ละสามครั้ง วิธีการนี้ช่วยบอกพนักงานแบบอ้อมๆ ว่าเราพยายามเต็มที่แล้วที่จะไม่ไล่คุณออกนะ ดังนั้นคุณต้องพัฒนาตัวเองด้วย

    ในโลกอุดมคติแล้ว การไล่คนออกควรเป็นกระบวนการที่โปร่งใสและตรวจสอบได้เสมอ เพราะ

    • คำอธิบายว่าไล่ออกเพราะอะไร จะช่วยให้เราดูมีเหตุผลว่าทำไมจึงไล่พนักงานคนนี้ออก ซึ่งพนักงานคนอื่นๆ จะได้ทราบด้วยว่าบริษัทนี้ไม่ได้ไล่คนออกมั่วๆ ดังนั้นคนที่ทำงานดีอยู่แล้วก็ไม่ต้องกังวลอะไร
    • ถ้าไม่อธิบายว่าทำไมต้องไล่ออก คนอื่นๆ ในบริษัทจะพยายามสร้างคำอธิบายขึ้นมาเอง ซึ่งมันอาจจะผิดได้
    • การไล่คนออกแบบมีเหตุมีผล เป็นการส่งสัญญาณไปยังพนักงานคนอื่นๆ ว่าบริษัทของเรานั้นใส่ใจกับผลงานของพนักงาน หรือจริงจังกับคุณค่าที่บริษัทยึดถือ ถ้ามีใครละเมิดคุณค่านั้น บริษัทก็พร้อมจะเอาออกเสมอ

    แต่ในโลกความเป็นจริงนั้น การอธิบายเหตุผลที่ไล่คนออก อาจทำให้เราถูกพนักงานคนนั้นฟ้องเอาได้ ดังนั้นถ้าต้องการเลี่ยงปัญหาทางกฎหมาย ก็ให้อธิบายเหตุผลในการไล่ออกเฉพาะในกลุ่มปิด ซึ่งส่วนใหญ่คือผู้บริหารระดับสูงนั่นเอง (การไล่ออกถือเป็นการยืนยันว่าบริษัทเห็นคุณค่าของคนที่ทำงานหนัก)

    การจ่ายค่าชดเชย

    ผู้เขียนแนะนำว่าบริษัทไม่ควรมีสัญญาเรื่องค่าชดเชยตั้งแต่แรก เพราะความสัมพันธ์ของบริษัทกับพนักงานควรอยู่บนความเชื่อใจ (trust) มากกว่าอิงกับสัญญา

    แต่บริษัทควรมีนโยบายกว้างๆ ว่าจะจ่ายค่าชดเชยอย่างไร และยึดตามกรอบเกณฑ์นี้เสมอ (ตัวอย่างของ Return Path ใช้ว่าทำงานมา 1 ปี จ่ายค่าชดเชย 2 สัปดาห์)

    บริษัทสามารถจ่ายเงินชดเชยมากกว่านโยบายได้ แต่ห้ามจ่ายน้อยกว่าที่ประกาศไว้ ถ้ามีดราม่าในการไล่ออก การจ่ายให้เยอะขึ้นอีกหน่อยอาจช่วยแก้ปัญหาเรื่องการฟ้องร้องได้

    การปลดพนักงาน (Layoffs)

    การปลดพนักงาน ต่างจากการไล่ออกเพราะพนักงานไม่ได้ทำอะไรผิด แต่บริษัทไม่มีเงินจ้างเอง ซึ่งเป็นความผิดของบริษัทและซีอีโอ

    ผู้เขียนบอกว่าเขาเคยต้องผ่านความเจ็บปวดในการเลย์ออฟมาแล้ว 3 ครั้ง (ในช่วงเริ่มต้นบริษัทใหม่ๆ) คำแนะนำที่ให้ได้มีดังนี้

    • ปลดพนักงานให้เร็วกว่าที่ควรจะเป็น เพราะถ้าบริษัทแย่ถึงขนาดต้องปลดพนักงานแล้วล่ะก็ การมาปลดตอนที่แย่มากๆ ก็ไม่ได้ช่วยอะไรมากนัก
    • ปลดพนักงานให้เยอะกว่าที่จำเป็น เพื่อเลี่ยงการปลดพนักงานรอบหน้า
    • ใช้โอกาสนี้ในการถอดพนักงานที่ประสิทธิภาพต่ำออก ถือเป็นการล้างบางบริษัทไปในตัว
    • เตรียมคำพูดที่จะพูดกับพนักงานไว้ล่วงหน้า เพราะเวลาไปพูดจริง มันจะ emotional มากจนพูดไม่ออก
    • หลังปลดพนักงานแล้ว ให้เรียกประชุมทั้งบริษัทเพื่ออธิบายสิ่งที่เกิดขึ้น (ควรมีตัวเลขประกอบ) และแผนการในอนาคตว่าจะเป็นอย่างไรต่อไป พนักงานที่เหลือมีความเสี่ยงจะถูกปลดอีกหรือไม่ และถ้าจะให้ดีควรขอบคุณพนักงานที่ถูกปลดออกด้วย

    0 0

    สรุปเนื้อหาจากหนังสือ Startup CEO ของ Matt Blumberg (ตอนเก่าอ่านได้จากแท็ก Startup CEOนะครับ)

    Startup CEO: A Field Guide to Scaling Up Your Business

    บทที่ 17 เริ่มหมดเนื้อหาช่วง HR เข้าสู่ส่วนของ business operation โดยผู้เขียนแนะนำแนวคิดที่น่าสนใจคือ Company Operating Systemซึ่งไม่ใช่ OS จริงๆ หรอกแต่เป็น "จังหวะ" (rhythm) ของการทำงานภายในบริษัท ที่เราสามารถสร้างและควบคุมมันได้

    แนวคิดของการกำหนด "จังหวะ"มองว่าชีวิต startup นั้นยุ่งเหยิง (chaos) มีความไม่แน่นอน (uncertainty) สูง ดังนั้นเพื่อให้การทำงานเป็นไปโดยราบรื่นขึ้น ก็ควรมีภาวะประจำ (regularity) เข้ามาครอบไว้บ้าง เช่น

    • ควรกำหนดตารางเวลาการประชุมสำคัญของบริษัทล่วงหน้า เช่น การประชุมบอร์ดประจำไตรมาส หรือ การประชุมยุทธศาสตร์ประจำปี เพื่อให้คนในบริษัทไม่ต้องคาดเดาเอาเองว่าจะเกิดขึ้นเมื่อไร และทุกคนจะได้คาดหวังและเตรียมตัวได้ถูก
    • มีฟอร์แมตของการสื่อสารภายในบริษัทที่สำคัญๆ ว่าจะเป็นอย่างไร ตัวอย่างเช่น บริษัท Return Path กำหนดนโยบายว่าจะเปิดเผยสไลด์ที่นำเสนอต่อบอร์ดให้คนทั้งบริษัทรับทราบ (ยกเว้นเฉพาะความลับสำคัญบางหน้าเท่านั้น) โดย "โครงสร้าง"ของสไลด์จะมีฟอร์แมตชัดเจนว่าประกอบด้วยเนื้อหาอะไรบ้าง คนในบริษัทจะได้ไม่ต้องถอดโค้ดกันวุ่นวายว่า ผู้บริหารหมายถึงอะไร
    • ไม่ว่าองค์กรจะแบนราบ (flat) แค่ไหน ก็ต้องมีหัวหน้าลูกน้องอยู่ดี ดังนั้นต้องประกาศให้ชัดเจนว่าใครคือหัวหน้า ใครคือคนที่มีอำนาจตัดสินใจ ควรมีชื่อกลุ่มให้ชัดเจน (เช่น exec team หรือ senior team อะไรก็ว่าไป) มีกำหนดเวลาประชุมที่แน่ชัด และมีอีเมลกลุ่มของตัวเองที่คนนอกกลุ่มสามารถติดต่อได้
    • ใช้นโยบายเข้าถึงผู้บริหารได้ง่าย หรือ open-door policy ตอบทุกคำถามและข้อสงสัย เพื่อให้พนักงานไม่มีปัญหาคาใจ (เพราะ startup มันมีเรื่องให้กังวลมากอยู่แล้ว)
    • มีระบบไอทีและระบบเอกสารเพียงระบบเดียว ไม่ใช่ว่าอยู่คนละสำนักงานกันก็ใช้ระบบคนละแบบ มันบริหารจัดการยาก

    ผู้เขียน Matt มองว่าจังหวะของบริษัทควรต้องผสมผสานกันระหว่างโหมด "ทุ่มสุดตัว" (all-or-nothing) กับโหมด "ปกติ"งานระดับปกติไม่โหดเป็นพิเศษ ซีอีโอต้องหาจังหวะที่เหมาะสม ทั้งดึงทั้งผ่อนให้ดี

    • ถ้าองค์กรต้องทำงานในโหมดทุ่มสุดตัวอยู่ตลอดเวลา ไม่มีภาวะปกติเลย มันจะเครียดและเหนื่อย ทำอะไรไม่สำเร็จสักอย่าง เพราะทุกอย่างต้องเร่งรีบไปหมด
    • ถ้าองค์กรอยู่ในโหมดปกติตลอดเวลา ถ้าเป็นองค์กรขนาดใหญ่น่ะได้ แต่ถ้าเป็น startup มันจะไม่มีอะไรคืบหน้าเป็นพิเศษเลย ไม่สามารถเติบโตอย่างก้าวกระโดดได้

    คำแนะนำของ Matt คือเมื่อถึงเวลาที่ต้องเปลี่ยนเกียร์ ต้องแจ้งให้พนักงานทราบว่าตอนนี้เราเข้าโหมดเร่งรีบอย่างเป็นทางการแล้ว (เช่น ประชุมทีมแล้วแจ้ง หรืออีเมลแจ้ง) และต้องยืดหยุ่นให้กับเรื่องอื่นๆ ที่ไม่ใช่เรื่องสำคัญที่ต้องเร่งมือด้วย (เช่น ยอมให้โครงการอื่นช้าลงได้)

    ในขณะที่การปรับเกียร์ลงสู่โหมดปกติ ก็ใช้วิธีเลี้ยงฉลองเมื่อปิดโครงการได้ และอาจจะให้หยุดงานกันหนึ่งวันแล้วค่อยกลับมาทำงานใหม่ เป็นต้น


    0 0

    ตามเรื่องยูเครนมาแบบห่างๆ พยายามอ่านในสื่อไทยก็พบว่าคุณภาพไม่ค่อยถึง (โดยเฉพาะสื่อค่าย ... ที่ชอบอ้างตัวว่าเชี่ยวชาญด้านต่างประเทศ ฮา) ปัญหาของสื่อไทยคือรายงาน "สิ่งที่เกิดขึ้น" (what's happen) แต่ไม่สามารถอธิบายเหตุผลหรือที่มาที่ไป (why's happen) ได้เลย

    economist-world-order

    เมื่อสื่อไทยไม่ตอบโจทย์ก็อ่านสื่อฝรั่ง (เช่น Economist) และ Wikipedia อ่านแป๊บเดียวก็รู้เรื่องแล้ว สรุปสั้นๆ คือ "ปูติน"ฉวยโอกาสได้เก่งแบบสุดๆ

    Cold War

    การจะเข้าใจปัญหาของยูเครนได้ ต้องเข้าใจเรื่องสงครามเย็นก่อนครับ เพื่อให้เข้าใจง่ายดูแผนที่ประกอบ (source)

    eastern-bloc

    ยุโรปช่วงสงครามเย็นแบ่งออกได้เป็นส่วนๆ ตามภาพ

    • กลุ่มยุโรปตะวันตก (สีเทาในภาพ) โลกเสรี พวกเยอรมนีตะวันตก ฝรั่งเศส อิตาลี อังกฤษ อันนี้คงไม่ต้องอธิบายกันมาก
    • กลุ่มยุโรปตะวันออก (สีชมพูในภาพ) พวกนี้คือ "พันธมิตร"ของโซเวียตเดิม (แต่ไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของโซเวียต) ได้แก่ โปแลนด์ เชค ฮังการี โรมาเนีย ฯลฯ
    • กลุ่มยูโกสลาเวียเดิม (สีม่วงในภาพ) กลุ่มนี้เป็นเผ่าสลาฟที่อยู่ตอนใต้ ปกครองแบบสังคมนิยมเหมือนกัน ถือเป็นพันธมิตรแบบห่างๆ ของโซเวียต แต่ไกลกว่ากลุ่มสีชมพูหน่อย
    • กลุ่มอดีตโซเวียตเดิม (สีแดงในภาพ ไม่นับรัสเซีย) หลังโซเวียตล่มสลายในปี 1991 ก็แยกออกเป็นหลายประเทศ ส่วนประเทศที่อยู่ติดขอบยุโรปก็ตามในภาพ เช่น ยูเครน ลิธัวเนีย เอสโตเนีย แลตเวีย เบลารุส ฯลฯ

    สมัยสงครามเย็น ยุโรปตะวันตก (western bloc) พยายามต่อสู้ช่วงชิงกับโซเวียต โดยมีกลุ่มประเทศสีชมพูที่เป็นยุโรปตะวันออก (eastern bloc) เป็นสมรภูมิ เรื่องนี้จบด้วยโซเวียตแพ้ พรมแดนตะวันออกของตัวเองแยกตัวเป็นอิสระ

    หลังสงครามเย็น ช่วงเวลาประมาณ 20 กว่าปีที่ผ่านมา โลกตะวันตกพยายาม "ดูด"ชาติพันธมิตรของโซเวียตเดิมเข้ามาเป็นพวก โดยผ่านกลไกต่างๆ โดยเฉพาะ NATO

    ถ้าลองดูแผนที่ NATO ในปัจจุบัน (source) จะเห็นว่าชาติยุโรปตะวันออก (สีชมพูเดิม) กลายมาเป็นสมาชิก NATO (สีน้ำเงินเข้ม) กันไปเยอะแล้ว มิหนำซ้ำ ชาติอดีตโซเวียตเดิม (สีแดงเดิม) สายที่ติดกับทะเลบอลติกคือ เอสโตเนีย แลตเวีย ลิธัวเนีย ก็ไปเป็นสมาชิก NATO กันหมดแล้ว จ่อคอหอยรัสเซียแล้ว (ซึ่งรัสเซียเองในช่วงที่บอบช้ำก็ทำอะไรไม่ได้มากนัก)

    756px-Major_NATO_affiliations_in_Europe.svg

    อีกภาพที่ดีคือลำดับการเข้าเป็นสมาชิก EU ของประเทศต่างๆ ในยุโรป จะเห็นว่ามันรุกเข้ามากินแดนรัสเซียไปเรื่อยๆ (source)

    กรณีของยูเครน (สีเหลืองก้อนซ้ายสุดในภาพ) ก็อยู่ในสถานะก้ำกึ่ง คือยังไม่เป็นสมาชิก NATO เต็มตัว แต่ก็มีความร่วมมือบางอย่างกับ NATO บ้างเหมือนกัน เรื่องนี้แหละที่เป็นปัญหาสำคัญของยูเครน

    เข้าเรื่องยูเครนสักทีครับ

    ยูเครน

    คนไทยไม่ค่อยรู้จักยูเครนมากนัก (ผมก็ด้วยแหละนะ) นอกจากเชฟเชงโก้และไดนาโมเคียฟแล้ว เราก็แทบไม่รู้อะไรเกี่ยวกับยูเครนเลย

    ยูเครนเป็นประเทศที่ใหญ่ที่สุดในอดีตโซเวียตสายยุโรป (ซึ่งต้องพิจารณาแยกกับอดีตโซเวียตสายเอเชีย เพราะเป็นคนละส่วนกัน) ถือเป็น "รัฐ"ที่สำคัญมากในสมัยโซเวียต

    การที่ยูเครนเป็นรัฐสำคัญของโซเวียต ทำให้มีปัญหาเรื่องความแตกต่างของ "ชาติพันธุ์"เพราะมีคนเชื้อสายรัสเซียเข้ามาอยู่เยอะ สถิติอย่างเป็นทางการ (สำรวจปี 2001) บอกว่ายูเครนประกอบด้วยคนเชื้อสายยูเครนประมาณ 78% และเชื้อสายรัสเซีย 17%

    ส่วนความหนาแน่นของประชากรเชื้อสายรัสเซียก็ตามภาพ (source)

    800px-Russians_Ukraine_2001

    จากแผนที่จะเห็นว่า สีเข้ม (รัสเซียเยอะ) ก็อยู่ติดกับพรมแดนฝั่งรัสเซียตามธรรมชาติ แต่ที่คนเยอะจริงๆ ก็คือแหลมไครเมียทางใต้สุด ที่เพิ่งประกาศแยกตัวไปรวมกับรัสเซียเมื่อไม่กี่วันที่ผ่านมานี่เอง

    การเมืองยูเครน

    วิกฤตการเมืองไทยเป็นความขัดแย้งที่ว่าด้วย "ประเทศไทยจะไปทางไหน"ในแง่การปกครอง ส่วนวิกฤตการเมืองยูเครนที่เกิดขึ้นในช่วงไล่เลี่ยกัน เป็นความขัดแย้งที่ว่าด้วย "เราจะอยู่กับยุโรปหรืออยู่กับรัสเซีย"ซึ่งฝั่งที่สนับสนุนการเข้าหายุโรปนั้นมีชื่อเรียกรวมๆ ว่า Euromaidan (แปลว่า Eurosquare ซึ่งหมายถึงจัตุรัสในเมืองเคียฟที่ผู้ชุมนุมฝ่ายยุโรปไปรวมตัวกัน)

    ความขัดแย้งเรื่องทิศทางของยูเครนนี่มีตั้งนานแล้วไม่ใช่เพิ่งเกิด ถ้าลองดู ประวัติการเลือกตั้งของยูเครนจะเห็นว่าประเทศแบ่งออกเป็น 2 ซีก (ซ้ายยุโรป ขวารัสเซีย) มาตั้งแต่ปี 2002 ลองดูตัวอย่างภาพผลการเลือกตั้งในปี 2007 (source)

    800px-Ukrainian_parliamentary_election,_2007_(first_place_results)

    เทียบกับการเลือกตั้งครั้งล่าสุด ปี 2012 ก็ไม่ต่างกันมากนัก (source)

    800px-Ukr_elections_2012_multimandate_oblasts

    ตัวละครสำคัญๆ ของการเมืองยูเครน แบ่งออกเป็น 2 ขั้วคือ

    ฝ่ายสนับสนุนยุโรป

    มีพรรค Fatherland (Batkivshchyna)เป็นแกนหลัก ตัวละครนำคือ อดีตนายกหญิง Yulia Tymoshenkoและอดีตประธานาธิบดี Viktor Yushchenko ที่เป็นพันธมิตรกัน

    ฝ่ายสนับสนุนรัสเซีย

    มีพรรค Party of Regionsเป็นแกนหลัก ตัวละครนำคือ Viktor Yanukovychอดีตนายกและประธานาธิบดี (2010-2014)

    Timeline

    สองขั้วนี้เขาซัดกันมาตั้งแต่การเลือกตั้งประธานาธิบดีปี 2004 (Viktor สองคนสู้กัน) และจบลงด้วยชัยชนะของ Viktor Yushchenko ฝ่ายนิยมยุโรป ตอนนั้นคนประท้วงใช้สีส้ม เลยกลายเป็นชื่อเรียก Orange Revolution

    แต่หลังจากนั้น สายนิยมรัสเซียก็ตีกลับ ในการเลือกตั้งประธานาธิบดีปี 2010และเลือกสภาผู้แทนปี 2012พรรค Party of Regions ชนะทั้งคู่ ครองทั้งตำแหน่งประธานาธิบดีและนายกรัฐมนตรี แต่ก็ชนะแบบเฉียดๆ เฉือนๆ ไม่เด็ดขาด ทำให้ฝ่ายค้านรัสเซียก็ถือว่ามีพลังอยู่พอตัว

    ฝั่งรัฐบาลเองก็ทำตัวไม่ค่อยดีนัก พอขึ้นมามีอำนาจก็สั่งจำคุกอดีตนายกหญิง Tymoshenko ในปี 2011 ทำให้ฝ่ายค้านไม่พอใจเป็นทุนอยู่แล้ว พอมีประเด็นเรื่องการกู้เงินจาก EU เข้ามาในปี 2013 (และรัสเซียก็เสนอให้กู้บลัฟกลับ) ทำให้ความไม่พอใจปะทุขึ้นมากลายเป็นความขัดแย้งและความรุนแรงบนท้องถนนช่วงปลายปี 2013 จนถึงต้นปี 2014

    ผลของการปะทะใหญ่ในเดือนกุมภาพันธ์ 2014 (2014 Ukrainian revolution) ฝ่ายค้านชนะ (แน่นอนว่าชาติตะวันตกก็ช่วยเต็มที่) ยึดครองนครหลวงเคียฟเอาไว้ได้ ฝ่ายรัฐบาลแพ้ ประธานาธิบดี Viktor Yanukovych ลี้ภัยไปรัสเซีย

    รัฐสภายูเครนประกาศเลือกตั้งประธานาธิบดีใหม่เดือน พ.ค. 2014, เอาผิดประธานาธิบดี Viktor Yanukovych และคนของพรรค Fatherland มานั่งเป็นนายกรัฐมนตรีรักษาการ

    เรื่องเหมือนจะจบแต่ก็ไม่จบ เพราะฝ่ายรัฐบาลยูเครนก็ใช่ว่าจะอ่อนแอ (เพราะคะแนนเสียงอิงตามภูมิภาคและชาติพันธุ์ ไม่ได้อิงตามความนิยมที่ขึ้นๆ ลงๆ ไปซะทั้งหมด) และยังมี "พี่ใหญ่"อย่าง "ปูติน"อยู่

    ไครเมีย

    ถึงแม้ Yanukovych จะพ่ายแพ้ในนครหลวง แต่ประชาชนในโซนที่ใกล้ชิดรัสเซียยังสนับสนุนแนวทางของเขาอยู่ และโซนที่รัสเซียเข้มข้นที่สุดคือไครเมีย

    จะไปคุยกันหลังฉากอย่างไรก็ไม่ทราบ แต่สิ่งที่เกิดขึ้นหน้าฉากคือปูตินส่ง "คน" (ซึ่งก็คือทหารที่ไม่แต่งเครื่องแบบกองทัพรัสเซีย) เข้าไปในไครเมีย และรัฐสภาไครเมีย (ที่พรรค Party of Regions ครองเสียงส่วนใหญ่) ก็สอดรับจังหวะกันเป็นอย่างดี (ราวกับเป็นองค์กรอิสระของไทย) เสนอญัตติให้แยกตัวเป็นอิสระจากยูเครน

    ที่ประชุมลงมติแยกตัวในวันที่ 16 มีนาคม 2014 ด้วยคะแนนเสียง 96% และประเทศอิสระแห่งใหม่ "สาธารณรัฐไครเมีย" (Republic of Crimea) ก็เกิดขึ้นในวันที่ 17 มีนาคม

    แต่ประเทศนี้อายุสั้นมากแค่ 1 วันเท่านั้น เพราะในวันที่ 17 มีนาคม สาธารณรัฐไครเมียก็ประกาศขอเข้าร่วมสหพันธรัฐรัสเซียทันที และวันที่ 18 มีนาคม ผู้นำของไครเมียก็มานั่งเท่ๆ เซ็นสัญญาเข้าร่วมเป็นส่วนหนึ่งของรัสเซียกับปูติน

    Putin_with_Vladimir_Konstantinov,_Sergey_Aksyonov_and_Alexey_Chaly_4

    ฝ่ายยูเครน (ที่ปัจจุบันปกครองโดยสายนิยมตะวันตก) เห็นดินแดนเสียไปต่อหน้าต่อตา แต่ทำอะไรมากไม่ได้เพราะสถานการณ์ในบ้านตัวเองยังไม่เรียบร้อยดี จะส่งกำลังเข้าไปในไครเมียก็ทำไม่ได้เพราะปูตินชิงจังหวะส่งคนเข้าไปยึดไว้หมดแล้ว สุดท้ายต้องสั่งถอนทหารกลับแบบน้ำตาตกใน

    ฝ่ายอเมริกา-ยุโรปเองก็โมโหแต่ทำอะไรมากไม่ได้เช่นกัน อย่างเก่งก็ยึดทรัพย์-ขับไล่ทูตรัสเซียนิดหน่อยเท่านั้น

    สรุป

    สรุปเรื่องนี้คือ

    • การเมืองสองขั้วในยูเครน แบ่งเป็นสายนิยมตะวันตกและนิยมรัสเซีย ซัดกันมานาน
    • สายนิยมรัสเซียครองอำนาจ แต่โดนประท้วงจนรัฐบาลล้ม ประธานาธิบดีหนีไปรัสเซีย
    • สายนิยมตะวันตกยึดยูเครนกลับมาได้ และกำลังจะเริ่มต้นกระบวนการกวาดล้าง เช็ดบ้าน ปรับอำนาจเข้ามาอยู่ในระบบ สร้างเสถียรภาพ
    • แต่ยังไม่ทันทำอะไร ปูตินจับมือกับฝ่ายรัฐบาลเดิม ยึดไครเมียมาแบบง่ายๆ เลย
    • ชาติตะวันตกก็ทำอะไรไม่ได้มากนัก อย่างเก่งก็ด่าว่า ไครเมียลงมติโดยไม่ชอบตามรัฐธรรมนูญยูเครน (คือจะมาจู่ๆ อยากโหวตแยกตัวก็ทำไม่ได้)

    การที่ "รัสเซียได้ดินแดน"ถือเป็นชัยชนะครั้งแรกของรัสเซียหลังปี 1991 ซึ่งส่งผลต่อ "ระเบียบโลก"หลังสงครามเย็นที่รัสเซียพ่ายแพ้ อิทธิพลหดหาย และโลกถูกปกครองโดยชาติตะวันตกที่มีอเมริกา-ยุโรปเป็นผู้นำ (Washington Consensus) มายี่สิบกว่าปี

    การได้แดนของรัสเซียจึงมีความหมายอย่างมาก เพราะถือเป็น "ก้าวแรก"ที่รัสเซียสามารถกลับมาสร้างอิทธิพลต่อโลกตะวันตกได้อีกครั้ง จน The Economist ต้องพาดหัวว่า The New World Order คือปูตินสามารถทำลายระเบียบโลกก่อนหน้านี้ (post-Soviet order) ลงได้สำเร็จ (ด้วยรถถังไม่กี่คันและกำลังทหารไม่เยอะนัก)

    ปูตินเก่งมากในเรื่องจังหวะ เพราะ

    • ชาติตะวันตกอ่อนโทรมลงมากในรอบ 20 กว่าปีที่ผ่านมา อเมริกาติดหล่มสองสงคราม เจอวิกฤตเศรษฐกิจทั้งแฮมเบอร์เกอร์และยูโร
    • รัสเซียฟื้นตัวขึ้นมาได้เยอะ เศรษฐกิจดีจากการขายทรัพยากร และกำลังเป็นประเทศดาวรุ่งในกลุ่ม BRIC
    • ปูตินไม่ได้บุกใครก่อน (แบบหนังหรือการ์ตูนสงครามโลกที่ฝ่ายคอมมิวนิสต์มีผู้นำบ้าอำนาจ) แต่ฉวยโอกาสจากปัญหาในยูเครน (ที่ฝ่ายนิยมรัสเซียพ่ายแพ้) แล้ว "บิด"นิดเดียวโดยอาศัยความเป็นชาติพันธุ์รัสเซีย ผนวกเอาไครเมียเข้ามาได้

    สื่อนิยมตะวันตกอย่าง Economist จึงเต้นทันที ในบทบรรณาธิการฉบับล่าสุด Diplomacy and security after Crimea: The new world orderจึงออกมาด่าปูตินว่าจะสร้างสงครามเย็นครั้งใหม่ ทำลายกฎหมายระหว่างประเทศ (ปูตินโต้ชาติตะวันตกว่า คลินตันสั่งบุกยูโกสลาเวียปี 1999 ก็ไม่เห็นต้องขอใครเหมือนกันนิ) และเรียกร้องให้โอบามาต้อง "ทำอะไรบางอย่าง"ที่ไม่ใช่แค่การขอความร่วมมือกับรัสเซีย สร้างมิตรภาพจ๊ะจ๋าแบบที่เคยทำๆ มา

    ก้าวต่อไป

    แน่นอนไม่มีใครรู้ว่าจะเกิดอะไรขึ้น แต่ประเด็นที่ถูกจับตามองมากที่สุดคือ ยูเครนส่วนที่เหลือจะแยกออกเป็น 2 ประเทศหรือไม่ (ไครเมียเป็นติ่งเล็กนิดเดียว มีความหมายในเชิงการทหารบ้างเพราะติดทะเลดำ แต่มีความหมายในเชิงสัญลักษณ์มากกว่า)

    โดยส่วนตัวแล้วผมคิดว่า ยูเครนไม่น่าจะแยกประเทศในเร็ววัน และปูตินน่าจะใจเย็นพอที่จะ "รอ"ไปได้อีกนาน คือยูเครนเสียไครเมียไป ชาติตะวันตกยังพอรับได้ แต่ถ้ายูเครนต้องแบ่งเป็น 2 ซีก และส่วนหนึ่งไปรวมกับรัสเซีย ชาติตะวันตกน่าจะทำสงครามแน่ ดังนั้นวิธีการเดินหมากของปูตินน่าจะเป็นว่า "ผมพอแล้ว"และไม่ผนวกยูเครนเข้ามา ปล่อยให้ยูเครนแตกแยกภายในไปอีกพักใหญ่ๆ จะดีกว่า

    ปัญหาในยูเครนเองก็ไม่น่าจะจบง่ายๆ เพราะความขัดแย้งมันร้าวลึกไปถึงระดับชาติพันธุ์และแนวคิดทางการเมือง (อันนี้จะคล้ายๆ กับปัญหาในเมืองไทย) ดังนั้นต่อให้ฝ่ายค้านยูเครนยึดเมืองหลวงได้ก็จะเจอปัญหาไม่สามารถปกครองทั้งประเทศได้อยู่ดี ต้องรอดูกันต่อไปอย่างใกล้ชิดว่าจะเกิดอะไรต่อ (ผมไม่เชี่ยวชาญเรื่องยูเครนมากนัก แต่ระยะยาวอีก 10-20 ปี ก็มีโอกาสที่จะแยกประเทศได้จริงๆ)

    หมายเหตุ: ไครเมียมีบทบาทในเชิงสัญลักษณ์ของโซเวียตยุคสุดท้ายด้วย เพราะในการปฏิวัติเดือนสิงหาคม 1991 ประธานาธิบดีกอร์บาชอฟไปพักผ่อนในไครเมีย และโดนลูกน้องก่อรัฐประหาร จนกลายมาเป็นการล่มสลายของสหภาพโซเวียตหลังจากนั้นไม่กี่วัน


    0 0
  • 03/23/14--21:52: Full Stack Startups
  • Balaji S. Srinivasanพาร์ทเนอร์ของบริษัทลงทุน a16zออกมาทวีตเป็นซีรีส์ชุดใหญ่ เกี่ยวกับ Full Stack Startup หรือสตาร์ตอัพที่เจาะเฉพาะอุตสาหกรรมเดียว (เช่น การแพทย์ ยานยนต์ การบิน ฯลฯ) แต่ทำครบทุกอย่าง (full stack) เรียกได้ว่ามาบริษัทเดียวได้ครบ

    อ่านแล้วยังไม่ค่อยเข้าใจอย่างถ่องแท้นัก แต่คิดว่าสำคัญและแปะไว้ก่อนครับ (โชคดีมีฝรั่งรวมทวีตไว้ใน Storify ไม่ต้องทำเอง)

    ไอเดียของ Full Stack Startup มาจากบล็อกของ Chris Dixonที่บอกว่าเดิมทีเวลามีเทคโนโลยีใหม่ที่เวิร์คสำหรับอุตสาหกรรมสักอย่าง เราจะใช้วิธีขายหรือไลเซนส์เทคโนโลยีนั้นๆ ให้กับบริษัทที่ทำงานด้านนั้นอยู่แล้ว แต่แนวทางใหม่คือสร้างบริษัทขึ้นมา สร้างบริการครบวงจรที่มา"แทนที่"บริษัทเก่าแก่เหล่านั้นไปเลย

    ตัวอย่างของ Full Stack Startup ตามนิยามของ Dixon ก็อย่างเช่น

    • Netflix (อันนี้ชัดมาก ตัดตอนวงการเช่าวิดีโอ เช่าแผ่นไปเลย)
    • Nest (ตัดตอนบริษัทเครื่องไฟฟ้าแบบเดิม เพราะ Nest มีทุกอย่างตั้งกะฮาร์ดแวร์ยันซอฟต์แวร์)
    • Uber (ตัดตอนระบบแท็กซี่แบบเดิม เพราะ Uber มีรถเอง มีคนขับเอง มีแอพเอง)
    • Tesla (ตัดตอนระบบรถยนต์แบบเดิม เพราะ Tesla มีรถเอง และพยายามทำปั๊มชาร์จไฟเอง)

    แนวคิดสำคัญคือต้องมี full stack ครบทั้ง stack อย่าทำ partial stack เพราะมันไม่พอกับความต้องการของลูกค้า อย่างไรก็ตาม ปัญหาของ full stack ก็คือมันต้องทำเยอะ ทำเองทั้งหมดตั้งแต่ฮาร์ดแวร์ ซอฟต์แวร์ ดีไซน์ ซัพพลายเชน การตลาด ฯลฯ ซึ่งมันเหนื่อยมาก แต่ถ้าทำได้หมดก็คงคุ้มเพราะคู่แข่งจะตามให้ทันได้ยาก

    ส่วน Balaji ยกตัวอย่างบริษัทที่เขาไปลงทุนคือ Counsylซึ่งทำชุดทดสอบพันธุกรรมของพ่อแม่ก่อนตั้งครรภ์ เขาพบว่าการทำวิเคราะห์ข้อมูล bioinformatics อย่างเดียวไม่พอ แต่ต้องมีแล็บทดสอบ ต้องมีซอฟต์แวร์ ต้องมีทีมขายด้วย จึงจะครบ

    Balaji บอกว่าอีกเหตุผลหนึ่งที่ควรทำ full stack คือบริษัทหน้าเก่าจะพยายามกีดกันเรา ดังนั้นถ้าทำบางชิ้นบางส่วนก็ไม่สามารถแทนที่ stack เก่า (ที่ไร้ประสิทธิภาพ) ได้ เนื่องจากมันผูกกันไปหมด นอกจากนี้มันยังมีปัจจัยเรื่องกำไรด้วย เพราะถ้าควบคุม full stack ได้ ก็จะสามารถควบคุมกำไรได้

    สิ่งสำคัญในการทำ full stack คือเราต้องมีความเชี่ยวชาญในอุตสาหกรรมนั้นๆ เป็นอย่างสูง ต้องเคยทำทุกงานใน stack เพื่อให้ได้เห็น "ภาพรวม"ของวงการ ซึ่งถ้าเป็นคนนอกก็จะยากหน่อยที่จะเข้ามาทำเรื่องนี้ ซึ่งคนที่เหมาะสมที่สุดในสายตาของ Balaji คือเป็น 2nd time founder (เคยเปิดบริษัทมาก่อนแล้ว) และรู้เรื่องในวงการนั้นๆ (domain knowledge)

    Keyword: 


older | 1 | .... | 16 | 17 | (Page 18) | 19 | 20 | .... | 28 | newer