สรุปเนื้อหาจากหนังสือ Startup CEO ของ Matt Blumberg (ตอนเก่าอ่านได้จากแท็ก Startup CEOนะครับ)

ตอนนี้ขอตัดตอนเข้าสู่ภาค 4 เรื่อง "บอร์ด"ของ Startup ก่อน ส่วนนี้น่าสนใจมากเพราะไม่ใช่ว่าทุกคนจะเคยนั่งประชุมบอร์ด คัดเลือกบอร์ด คุยกับบอร์ด ฯลฯ การอ่านประสบการณ์ของ Matt Blumberg อย่างน้อยก็ช่วยให้เห็นภาพว่าบอร์ดคืออะไร มีไปทำไม ควรมีอย่างไร ฯลฯ

บล็อกตอนนี้ยาวหน่อยเพราะสรุปเนื้อหาจากหลายบท เอาเฉพาะส่วนที่เกี่ยวกับบอร์ดอย่างเดียว

ทำไมต้องมีบอร์ด

บริษัท startup ก็เล็กๆ ทำไมจึงสมควรต้องมีบอร์ดของบริษัทด้วย? เหตุผลมีดังนี้

• ซีอีโอ (ตัวเรา) ควรมี "เจ้านาย"มากำกับดูแลอีกชั้น ทำให้เราระลึกอยู่เสมอว่าต้องทำอะไรตามกฎเกณฑ์ และมุ่งประโยชน์ของผู้ถือหุ้นเป็นสำคัญ (เทียบกับสมัยเรียน ต่อให้เราชอบวิชานั้นแค่ไหน ถ้าอาจารย์ไม่สั่งการบ้านเราก็คงไม่ลุกขึ้นมาเขียนบทความสรุปเนื้อหาแน่ๆ)
• บอร์ดจะช่วยให้เรามี "เส้นตาย"ให้กับภารกิจหรือโครงการภายในองค์กร ไม่งั้นมันจะลอยชายเรื่อยไป ทำไม่เสร็จสักที (โดยเฉพาะงานที่ไม่มีลูกค้ามากำหนดหรือไม่มีคู่แข่งมาไฟต์)
• ประสบการณ์ของบอร์ด จากการทำธุรกิจหรือบริหารงานมาก่อน รวมถึงการเป็นบอร์ดให้บริษัทอื่นๆ จะสามารถแนะนำเทคนิคหรือโซลูชันให้กับบริษัทได้
• บอร์ดจะช่วยให้ซีอีโอมองเห็นภาพกว้างของธุรกิจ เพราะซีอีโอเป็นคนที่อยู่หน้างานจึงอาจจะพลาดการมองภาพรวมไป
• การประชุมบอร์ดจะสร้างบรรยากาศของการถกเถียงอย่างซื่อตรง (honest discussion) ที่ช่วยท้าทายและทบทวนการตัดสินใจของทีมบริหาร เหมือนเป็นการกรองอีกชั้นหนึ่ง

อย่างไรก็ตาม ต้องพึงระลึกไว้ว่าบอร์ดที่ดีจะไม่ลงมายุ่งกับการบริหารงานโดยตรง (day-to-day operation) บางบริษัทใช้ระบบ advisory board คือเป็นแค่ "คณะที่ปรึกษา"บอร์ดไม่มีสิทธิไล่ซีอีโอออก ซึ่งมักมีความเป็นทางการน้อยกว่า และทำงานกันไม่จริงจังเท่ากับบอร์ดเต็มรูปแบบ

ใครควรจะมาเป็นบอร์ด

ขั้นแรกของการมีบอร์ดบริษัทคือหาคนที่จะมานั่งเป็นบอร์ด ซึ่งควรคัดเลือกคนที่มีคุณภาพเฉกเช่นเดียวกับการหาคนมาอยู่ในทีมผู้บริหารระดับสูงของบริษัท

Matt แนะนำคุณสมบัติ 5 ประการของบอร์ดที่ดี

1. เตรียมตัวล่วงหน้าและให้เวลากับงานของบอร์ดเต็มที่มาประชุมทุกครั้ง มาตรงเวลา ไม่หนีกลับก่อน ทำการบ้านล่วงหน้า อ่านเอกสารมาพร้อม ไม่อ่านอีเมลระหว่างประชุม
2. กล้าพูดในสิ่งที่คิด แม้ว่าจะเป็นเรื่องที่ทำให้ไม่สบายใจบอร์ดที่ดีจะกล้าหยิบยกประเด็นที่มีปัญหาขึ้นมาพูดในที่ประชุม ไม่ใช่แอบมาพูดเป็นส่วนตัวหลังเลิกประชุมแล้ว
3. มีสายสัมพันธ์ระหว่างบอร์ดด้วยกันบอร์ดที่ดีจะไม่ใช่แค่มาประชุมแล้วค่อยมีโอกาสคุยกับบอร์ดคนอื่น แต่บอร์ดจะหาโอกาสไปทำความรู้จักกันเอง สร้างความสนิทสนมกันในเวลาอื่น รวมถึงสร้างสายสัมพันธ์กับทีมบริหารโดยไม่ต้องผ่านตัวซีอีโอด้วย
4. มีคลังความรู้และประสบการณ์ให้ใช้มากบอร์ดที่ดีจะมีประสบการณ์สูง มีข้อแนะนำใหม่ๆ เสมอ ซึ่งบอร์ดบางคนที่มีพื้นเพมาจากการทำงานบางอย่างแล้วประสบความสำเร็จเพียงครั้งเดียว (one-trick) มาประชุมไปสักพักแล้วจะเกิดอากาศ "หมดมุข"ไม่มีอะไรใหม่มาแนะนำแล้ว ควรเลี่ยงบอร์ดกลุ่มนี้
5. เน้นยุทธศาสตร์ ไม่เน้นบริหาร (strategically engaged but operationally distant) ต่อให้เป็นบอร์ดที่เก่งงานบริหาร/ปฏิบัติการ ก็จะเข้าใจดีว่าบริบทของแต่ละบริษัทต่างกัน และไม่เข้ามายุ่งกับการบริหารภายในมากนัก แต่จะให้ความร่วมมือหรือคำแนะนำในเชิงยุทธศาสตร์ภาพใหญ่อย่างเต็มที่

กระบวนการสรรหาบอร์ด

คำแนะนำในการสรรหาคนมาเป็นบอร์ด

1. จริงจังกับการสรรหาบอร์ด ในระดับเดียวกับการหาคนมาร่วมทีมผู้บริหาร
2. พยายามกระจายที่มาของบอร์ดให้หลากหลาย (source broadly) การขอให้คนมาเป็นบอร์ดถือเป็นการให้เกียรติอย่างสูงต่อบุคคลนั้น ดังนั้นต่อให้เราติดต่อคนไปแล้วเขาไม่ได้มาเป็นบอร์ดในบั้นปลาย (จะด้วยปัจจัยอะไรก็ตาม) แต่อย่างน้อยเขาก็ยินดีมาพบและนั่งคุยด้วย
3. สัมภาษณ์คนให้เยอะเข้าไว้ ควรพบเจอต่อหน้า และสำหรับ "ว่าที่"คนที่เข้ารอบจะมาเป็นบอร์ด ก็ควรสัมภาษณ์หลายๆ ครั้ง และควรให้บอร์ดคนอื่นมาร่วมสัมภาษณ์ด้วย
4. เช็คข้อมูลอ้างอิง (check references) ว่าบุคคลนี้เป็นอย่างไรจากหลายๆ มุมมอง ทั้งเจ้านายเก่า ลูกน้องเก่า เพื่อนเก่า ของบุคคลนั้นๆ
5. ลองให้ผู้เข้ารอบมาร่วมประชุมบอร์ดด้วยจริงๆ ถือเป็นการลองงานก่อน โดยเราควรจัดประชุมนัดพิเศษกับว่าที่บอร์ดก่อนร่วมประชุม เพื่อให้เข้าใจถึงข้อมูลพื้นฐานของบริษัท
6. อย่ากลัวที่จะปฏิเสธไม่ให้เป็นบอร์ด เพราะสุดท้ายแล้วบอร์ดถือเป็น "วงในใกล้ชิด" (inner circle) ของซีอีโอ เลือกให้ดี ถ้ามัวแต่เกรงใจจะกลายเป็นผลเสียของบริษัท

ค่าตอบแทนของบอร์ด

บอร์ดเป็นหัวหน้าของซีอีโอ ดังนั้นการที่ซีอีโอจะไปกำหนดค่าตอบแทนให้บอร์ดอาจดูแปลกๆ แต่ยังไงก็ต้องทำ เทคนิคมีดังนี้

• กรณีที่เป็นบอร์ดมาจากนักลงทุน (venture director)ไม่ต้องจ่ายค่าตอบแทนใดๆ เพราะจ่ายเป็นหุ้นไปตั้งแต่แรกแล้ว ถ้า VC ที่เป็นบอร์ดมาเรียกขอเงินค่าประชุมบอร์ดเพิ่ม ให้ปฏิเสธ เพราะ VC ที่ดีจะถือว่านี่คือ "งานที่ต้องทำอยู่แล้ว"เมื่อเข้าไปลงทุนในบริษัทนั้นๆ
• กรณีที่เป็นบอร์ดควบตำแหน่งผู้บริหารภายใน (managing director)ไม่ต้องจ่าย เพราะรับเงินเดือนผู้บริหารอยู่แล้ว
• กรณีที่เป็นบอร์ดอิสระ (independent director)ไม่มีส่วนเกี่ยวข้องกับบริษัททั้งในแง่ตำแหน่งและหุ้น ต้องจ่ายค่าตอบแทน

สำหรับการจ่ายค่าตอบแทนให้บอร์ดอิสระ ในกรณีของ startup ธรรมเนียมปฏิบัติคือจ่ายเป็นหุ้นเท่านั้น โดยมีหลักการว่าจ่ายเป็นหุ้นจำนวนน้อยกว่าหุ้นที่แบ่งให้ผู้บริหารระดับสูง แต่น้อยกว่าไม่เยอะนัก และหุ้นที่จ่ายควรมีเงื่อนไขในการขาย (vest) หลังหมดวาระการเป็นบอร์ดแล้ว (ส่วนใหญ่คือ 4 ปี)

ถ้าบอร์ดอิสระเรียกค่าตอบแทนเป็นเงินเพิ่มด้วย อย่าเลือกคนนั้นมาเป็นบอร์ด

กรณีบอร์ดทำงานห่วยก็ควรมีการเปลี่ยนตัวบอร์ด โดยกรณีที่เป็น venture director อาจให้บริษัทลงทุนนั้นๆ ส่งคนอื่นมาแทน (โควต้าบอร์ดยังอยู่แต่เปลี่ยนตัวคน)

ขนาดของบอร์ด

ขนาดของบอร์ดขึ้นกับขนาดของบริษัท

• ถ้ายังไม่เคยระดมทุนจาก VC (pre-Series A) ควรมีบอร์ด 3 คน
• ถ้ารับเงินลงทุน Series A แล้ว ควรมีบอร์ด 5 คน
• ถ้าเริ่มคิดจะขายหุ้นในตลาดหลักทรัพย์ ค่อยมีบอร์ด 7 คน

ตำแหน่งของบอร์ด

• ควรมีบอร์ดที่ควบตำแหน่งบริหารด้วย (managing director) เพียงคนเดียวคือซีอีโอเอง
• ควรมีบอร์ดอิสระ (independent director) ให้เยอะที่สุดเท่าที่เป็นไปได้ จะให้ดีควรเป็นซีอีโอจากบริษัทใหญ่ หรือลูกค้า/พาร์ทเนอร์รายใหญ่

สิ่งสำคัญไม่ใช่ขนาดของบอร์ด แต่เป็นความหลากหลายและความสมดุลของสมาชิกบอร์ด

Fred Wilson นักลงทุนชื่อดัง เขียนร่วมในส่วนนี้โดยให้ความเห็นคล้ายๆ กัน

• ช่วงเริ่มต้นบริษัท ใช้บอร์ด 3 คน โดยผู้ก่อตั้งเป็นเอง 1 ตำแหน่ง และเชิญคนที่เคารพและเชื่อใจ 2 ตำแหน่ง
• เมื่อมีนักลงทุนเข้ามา ก็จะมีเรื่องที่นั่งในบอร์ดที่เป็นตัวแทนนักลงทุนด้วย (ตำแหน่งบอร์ดของเขาในบริษัทต่างๆ มักมาจากวิธีนี้) โดยนักลงทุนจะออกจดหมายที่เรียกว่า shareholders' agreement เป็นข้อตกลงกันระหว่างผู้ถือหุ้นทุกฝ่ายในบริษัทว่าจะโหวตให้ตัวแทนของนักลงทุนรายหนึ่งเข้ามาเป็นบอร์ด (เป็นมาตรฐานที่ปฏิบัติกันในวงการ)
• บอร์ดหลังจากมีนักลงทุนเข้ามา อาจใช้ระบบ 3 คนเท่าเดิม (โควต้าผู้ก่อตั้ง 2, นักลงทุน 1) หรือจะเพิ่มเป็น 5 คนก็ได้ (โควต้านักลงทุน 1-2, ที่เหลือเป็นโควต้าผู้ก่อตั้ง)
• พอบริษัทเริ่มใหญ่ เริ่มมีนักลงทุนรายอื่นๆ เข้ามา ก็จะมีตำแหน่งกรรมการอิสระเพิ่มขึ้น ซึ่งเป็นคนดูแลผลประโยชน์ของบริษัท ไม่ใช่ผลประโยชน์ของนักลงทุน
• เมื่อบริษัทเข้าตลาดหลักทรัพย์ กฎเกณฑ์การเลือกบอร์ดจะต้องปฏิบัติตามกฎของบริษัทมหาชนทั่วไป มีคณะกรรมการสรรหาบอร์ดที่เรียกว่า nominating committee คอยเลือกบอร์ด และเปลี่ยนตัวสมาชิกในบอร์ดอยู่เรื่อยๆ (ส่วนใหญ่จะใช้วิธีเปลี่ยนสลับปีกันเพื่อไม่ให้ต้องเปลี่ยนยกชุด)

ตัวอย่างโครงสร้างบอร์ดของ Twitter (Fred Wilson เป็นนักลงทุนและบอร์ด)

• ปีแรก 4 คน (ผู้ก่อตั้ง 2, นักลงทุน 1 ซึ่งก็คือ Fred, ทีมงานช่วงก่อตั้ง 1 คน)
• ปีสอง 5 คน (ผู้ก่อตั้ง 2, นักลงทุน 2 จากคนละบริษัทกัน, ทีมงานช่วงก่อตั้ง 1 คน)
• ปีสาม 7 คน (ผู้ก่อตั้ง 2, นักลงทุน 3, ผู้บริหารระดับสูง 2)
• ปีสี่ 9 คน (ผู้ก่อตั้ง 2, นักลงทุน 3, ซีอีโอ 1, กรรมการอิสระ 3)
• ปัจจุบัน 7 คน (ผู้ก่อตั้ง 2, นักลงทุน 1, ซีอีโอ 1, กรรมการอิสระ 3)

คณะกรรมการย่อย

บริษัทส่วนใหญ่มักตั้งคณะกรรมการย่อย/อนุกรรมการภายใต้บอร์ดอีกที โดยคัดเลือกบอร์ดบางคนมาเป็นกรรมการเฉพาะทาง บริษัททั่วไปมักจะมีคณะกรรมการย่อย 2 ชุด

• คณะกรรมการกำหนดค่าตอบแทน (compensation committee) คอยกำหนดค่าตอบแทนให้ซีอีโอและผู้บริหารระดับสูง
• คณะกรรมการสอบบัญชี (audit committee) คอยทำงานร่วมกับผู้สอบบัญชีภายนอก (external auditor) ว่าบัญชีถูกต้องตามมาตรฐานและระเบียบ

คณะกรรมการย่อยเหล่านี้มาประชุมกันแค่ปีละ 1-2 ครั้งก็พอ เว้นแต่บริษัทมีขนาดใหญ่จริงๆ

ใครควรเป็นประธานบอร์ด

เดิมที ซีอีโอจะควบตำแหน่งประธานบอร์ดด้วย แต่ช่วงหลังก็มีความพยายามแบ่งแยกบทบาทของซีอีโอกับประธานบอร์ด (chairman) ออกจากกัน ซึ่งในกรณีของบริษัทขนาดเล็กหรือสตาร์ตอัพ ซีอีโอจะควบตำแหน่งด้วยหรือไม่นั้นไม่ใช่ประเด็นมากนัก (คือยังไงก็ได้)

การมีประธานบอร์ดแยกอีกตำแหน่งจะมีข้อดีเล็กๆ คือมีคนให้ปรึกษาว่ากำหนดการประชุมบอร์ดควรมีเรื่องอะไรบ้าง แต่ซีอีโอต้องเป็นคนรันการประชุมและเตรียมเอกสารอยู่วันยังค่ำ ไม่เกี่ยวว่ามีตำแหน่งประธานบอร์ดด้วยหรือไม่

การประเมินการทำงานของบอร์ด

บอร์ดก็ควรถูกประเมินผลการทำงานด้วยเพื่อสร้างวัฒนธรรมการตรวจสอบได้ (accountability) ถ้าบอร์ดมีคุณภาพก็ควรนานๆ ประเมินที (เช่น ทุก 6 ไตรมาส)

วิธีการที่ Return Path ใช้คือรันแบบสอบถามง่ายๆ ด้วย Survey Monkey แล้วให้บอร์ดตอบคำถามแบบไม่ต้องระบุตัวตน

ประเด็นที่ควรประเมินบอร์ดมีดังนี้

• บอร์ดทำงานในประเด็น (issue) ที่ควรทำหรือเปล่า
• วัฒนธรรมการทำงานของบอร์ดนั้นเปิดกว้างแค่ไหน
• โครงสร้างของสมาชิกในบอร์ดเหมาะสมหรือไม่
• กระบวนการทำงานของบอร์ด การแจกเอกสาร การประชุม มีประสิทธิภาพแค่ไหน
• เอกสารการประชุมบอร์ดเหมาะสมหรือไม่ มีข้อมูลเพียงพอหรือเปล่า
• ให้บอร์ดแต่ละคนประเมินผลบอร์ดคนอื่นๆ ในมิติต่างๆ
• ให้บอร์ดแต่ละคนประเมินผลของทีมผู้บริหารที่เข้าร่วมประชุมบอร์ดบ่อยๆ ในมิติต่างๆ

เมื่อประเมินเสร็จแล้วก็รายงานแบบง่าย ๆ โดยแปะผลสรุปของ survey พร้อมคอมเมนต์ของซีอีโอ แนบไปในเอกสารการประชุมบอร์ดครั้งถัดไป

บอร์ดที่ปรึกษา (Advisory Board)

บอร์ดที่ปรึกษาไม่สามารถใช้งานแทนบอร์ดบริหาร (Board of Directors) เต็มรูปแบบได้ แต่ถ้าจะมีเพิ่มเพื่อช่วยให้คำปรึกษาก็โอเค

บอร์ดที่ปรึกษาแบ่งได้เป็น 2 แบบใหญ่ๆ

• ทำงานเป็นทีมจริงๆ เรียกประชุมเพื่อขอความเห็นในประเด็นสำคัญเพียงเรื่องเดียว (single agenda) เพื่อให้ทีมบอร์ดที่ปรึกษาช่วยให้ความเห็น
• เป็นทีมในนาม มีชื่อเป็นคณะ แต่ในการทำงานจริงๆ ต่างคนต่างให้คำปรึกษาแยกของใครของมัน

การคัดเลือกบอร์ดที่ปรึกษา

• ควรกำหนดบทบาท เป้าหมาย เวลาที่ต้องการจากบอร์ดแต่ละคนให้ชัดเจนตั้งแต่แรก
• ควรกำหนดคุณสมบัติของคนที่อยากให้เป็นที่ปรึกษาก่อน เช่น ด้านการเงิน x1, ด้านเทคนิค x1, อดีตซีอีโอ x1 แล้วค่อยหาคนที่เหมาะสม
• พยายามหาคนที่เจ๋งที่สุดเท่าที่เป็นไปได้ในแต่ละตำแหน่ง ถึงแม้ว่าคนที่เราอยากได้จะปฏิเสธ แต่เขาจะช่วยแนะนำคนอื่นให้
• ต้องจ่ายเงินค่าเสียเวลาให้ที่ปรึกษาด้วย หรือบางครั้งอาจจ่ายเป็นหุ้น
• ไม่ทอดทิ้งบอร์ดที่ปรึกษาจนห่างไกลกับบริษัทเกินไป ควรส่งเอกสารและสื่อสารราวกับว่าเขาเป็นบอร์ดเต็มรูปแบบ

Return Path ไม่เคยมี advisory board แต่มีที่ปรึกษาอิสระแยกจำนวนหนึ่ง ซึ่งให้ค่าตอบแทนเป็นหุ้นไม่เยอะนัก ที่ปรึกษาทุกคนยินดีจะรับโทรศัพท์จากซีอีโอเมื่อโทรไปปรึกษา และให้ความเห็นที่มีประโยชน์

เอกสารสำหรับประชุมบอร์ด

โดยทั่วไปแล้ว บอร์ดจะประชุมกันปีละ 2-3 ครั้ง บอร์ดจะตามไม่ค่อยทันบริบทในบริษัท ดังนั้นควรเตรียมเอกสารอย่างจริงจังเพื่อให้บอร์ดเข้าใจสภาวะปัจจุบันของบริษัทให้มากที่สุด

เอกสารประชุมบอร์ดเรียกว่า Board Book ประกอบด้วยวาระการประชุมบอร์ด (agenda) และเอกสารเพิ่มเติมอื่นๆ ที่ควรทราบ เทคนิคการทำ Board Book มีดังนี้

• ควรกำหนดฟอร์แมตของ Board Book ให้ชัดเจนและสม่ำเสมอสำหรับการประชุมบอร์ดทุกครั้ง บอร์ดจะได้คุ้นเคยและไม่งง รู้ว่าอะไรอยู่ตรงไหน
• ควรทำ Board Book เป็นไฟล์ PDF ไฟล์เดียว มีเลขหน้าชัดเจน อย่าแยกไฟล์แล้วรันเลขหน้าแยกเพราะจะงง
• บางครั้งเราอาจส่งเอกสารแยกให้บอร์ดอ่านได้ เช่น รายงานผู้สอบบัญชี แต่เอกสารหลักต้องรวมเป็นไฟล์เดียว
• อีกเทคนิคหนึ่งคืออัพโหลดเอกสารลง Google Docs เพื่อให้บอร์ดสามารถเขียนโน้ตและตั้งคำถามในบางจุดได้ล่วงหน้า (ก่อนถึงเวลาประชุมบอร์ด) เพื่อลดการเสียเวลากับประเด็นปลีกย่อยในช่วงการประชุมบอร์ดจริงๆ

เอกสารการประชุมบอร์ดควรส่งให้บอร์ดล่วงหน้าหนึ่งสัปดาห์ โดยเว้นให้บอร์ดมีเวลาอ่านช่วงสุดสัปดาห์ด้วย (เช่น ประชุมวันพุธ ควรส่งเอกสารให้ก่อนศุกร์บ่าย, กรณีถ้าประชุมจันทร์ ต้องส่งก่อนพฤหัสบ่าย) สูตรของ Return Path คือให้บอร์ดมีเวลาอ่าน 1 สุดสัปดาห์ + 1 วันทำงาน

ตัวอย่างโครงสร้างของ Board Book

เอกสารที่จะส่งให้บอร์ดก่อนประชุม ควรมีโครงสร้างคร่าวๆ ดังนี้

1. Cover memo - บทนำสั้นๆ กำหนดกรอบประเด็นที่จะประชุม ข้อมูลสถานที่และเวลาประชุม วาระการประชุมบอร์ด
2. เอกสารชุดมาตรฐาน (official business)เอกสารที่ต้องส่งให้บอร์ดเป็นประจำอยู่แล้ว เช่น บันทึกการประชุมครั้งก่อน (ไว้ให้บอร์ดอนุมัติบันทึกเมื่อประชุม) บันทึกการลงมติอื่นๆ เอกสารการเงิน เอกสารหุ้น
3. ย้อนรอยงานเก่า (retrospective)สรุปความคืบหน้าหลังการประชุมครั้งก่อน และประเด็นสำคัญที่อยากหารือในการประชุมครั้งนี้ โดยจัดระเบียบให้อ่านง่าย
4. ประเด็นหารือ (on my mind)สรุปประเด็นที่อยากหารือ 3-5 ประเด็นในการประชุมครั้งนี้
5. executive sessionเอกสารแยกสำหรับการประชุมเกี่ยวกับตัวซีอีโอ อาจทำเป็นเอกสารแยกได้ถ้ามีความลับ

โดยเฉลี่ยแล้ว Board Book ของ Return Path ยาวประมาณ 100 หน้า

การเตรียมเอกสารเพื่อประชุมบอร์ดมีความสำคัญเท่าๆ กับการประชุมบอร์ด เพราะช่วยให้ทีมผู้บริหารต้องรวบรวมข้อมูลอย่างเป็นระบบเพื่อมานำเสนอต่อบอร์ด แน่นอนว่าเป็นกระบวนการที่เหนื่อย อาจต้องใช้เวลาหลายวัน แต่ก็คุ้มค่า

การประชุมบอร์ด

กำหนดเวลาของการประชุมบอร์ด

• ควรกำหนดวันที่ประชุมบอร์ดล่วงหน้ายาวๆ และยึดกับวันที่นั้นๆ ไว้เพื่อให้บอร์ดทุกคนเข้าประชุมได้ครบ
• ต้องรู้กำหนดการทั่วๆ ไปของบอร์ดแต่ละคน รู้ว่าบอร์ดคนนั้นจัดตารางเวลาเองหรือให้เลขาทำให้
• กำหนดช่วงเวลาประชุมบอร์ดตลอดปีตอนปลายปี เพราะเป็นช่วงที่ผู้บริหารมักวางแผนนัดหมายประจำปีต่อไป
• ถ้าบอร์ดอยู่คนละเมืองและต้องเดินทางมาประชุม และนั่งเก้าอี้บอร์ดมากกว่าหนึ่งบริษัท ก็ควรประสานงานกับบริษัทนั้นๆ เพื่อกำหนดช่วงเวลาประชุมให้เหมาะสมด้วย (เช่น ไม่ชนกัน จัดใกล้ๆ กันจะได้เดินทางทีเดียว)
• ถ้ามีบอร์ดอยู่หลายเมือง ก็ควรวนสถานที่จัดการประชุมให้เฉลี่ยแล้วเท่าเทียมกัน

ความถี่ของการประชุมบอร์ด ขึ้นกับสภาพของบริษัท

• ช่วง startup เริ่มต้นบริษัทประชุมทุกเดือน, ครั้งละ 1 ชั่วโมง, ใช้วิธีโทรศัพท์
• ช่วงบริษัทเริ่มมีรายได้ประชุมปีละ 6-8 ครั้ง, ครั้งละ 2 ชั่วโมง, ผ่านโทรศัพท์ อาจมี 1-2 ครั้งที่เป็นการประชุมแบบเจอหน้าและยาวหน่อย
• ช่วงบริษัทเริ่มเติบโตประชุมไตรมาสละครั้ง, ครั้งละขั้นต่ำ 4 ชั่วโมง, ประชุมแบบเจอหน้า

บางปีอาจจัดการประชุมบอร์ดนอกสถานที่ โดยการประชุมจะเข้มข้นกว่าและยาวกว่า ทั้งตอนบ่าย ตอนค่ำ และตอนเช้า บอร์ดมีโอกาสคุยกันเองเยอะกว่าในช่วงเวลา social เช่น เวลาพักหรือกินข้าว

การกำหนดเวลาในการประชุมบอร์ด

ซีอีโอจะเป็นคนกำหนดวาระในการประชุมบอร์ดว่าแต่ละช่วงจะคุยกันเรื่องอะไรบ้าง (ล้อตาม Board Book) ควรกำหนดฟอร์แมตของวาระให้สม่ำเสมอ ตัวอย่างวาระการประชุมบอร์ดมีดังนี้

1. เปิดงานและกำหนดกรอบการประชุม (5 นาที)
2. คุยถึงประเด็นทางธุรกิจที่ต้องคุยทุกครั้ง (official business) (15 นาที)
3. ย้อนงานเก่า (retrospect) โดยมีช่วง Q&A (45 นาที)
4. วาระหารือ (on my mind) อาจแยกตามวาระ (2 ชั่วโมง)
5. คุยกับผู้บริหาร (executive session) ช่วงนี้จะมีแค่ซีอีโอกับบอร์ด ห้ามผู้บริหารคนอื่นเข้า (แม้จะมีตำแหน่งในบอร์ดด้วยก็ตาม) (30 นาที)
6. วาระปิด (closed session) ช่วงนี้มีแต่บอร์ดคุยกันเอง ซีอีโอต้องออกจากห้อง (30 นาที)

เนื้อหาการประชุมในบอร์ดควรมองไปถึงอนาคตเป็นหลัก ไม่ใช่ย้อนอดีตเพราะจะเป็นกลายเป็น "ซีอีโอรายงานบอร์ด"ไปแทน ซึ่งไม่ได้ประโยชน์อะไร เพราะบอร์ดสามารถอ่านข้อมูลพวกนี้ได้จากเอกสารอยู่แล้ว เอาเวลาไปคุยเรื่องแผนการในอนาคตดีกว่า

การแจกเอกสารระหว่างการประชุม

Return Path ลองมาหลายสูตร

• ส่ง PowerPoint ที่จะนำเสนอในวันประชุมให้บอร์ดอ่านล่วงหน้า ปัญหาคือบอร์ดเบื่อเพราะเห็นสไลด์ก่อนแล้ว และต้องมาฟังข้อมูลซ้ำๆ เป็นเวลานาน
• แยกสไลด์สองชุด และพยายามทำสไลด์ให้สนุกและน่าสนใจ บอร์ดสนใจมากขึ้น แต่การทำสไลด์ให้น่าสนใจต้องใช้พลังมาก และความสนใจของบอร์ดไม่ได้เพิ่มขึ้นในระดับเท่าเทียมกัน
• ปัจจุบันมาลงตัวที่การส่งเอกสารและรายงานให้บอร์ดอ่านล่วงหน้า และไม่ใช่สไลด์ใดๆ เลยเวลาประชุม (completely PowerPoint-free meeting) เปลี่ยนจากการนำเสนอข้อมูลต่อบอร์ดมาเป็นการถกเถียงและสนทนาแทน ซึ่งผลออกมาดีมากเพราะบอร์ดให้ความสนใจ ไม่แอบงีบ ไม่แอบอ่านเมล

การคัดเลือกคนเข้าประชุมบอร์ด

• ทีมผู้บริหารหลัก (core executives) ต้องเข้าประชุมบอร์ดทุกครั้ง เช่น CFO, หัวหน้าเซลส์, ผู้ร่วมก่อตั้งบริษัท, หัวหน้าฝ่ายผลิตภัณฑ์ คนกลุ่มนี้ต้องมีความคุ้นเคยกับบอร์ดและต้องนำเสนอข้อมูลต่อบอร์ดเสมอ
• ผู้บริหารที่เหลือจะหมุนเวียนกันเข้าเสนอข้อมูลต่อบอร์ดปีละ 1-2 ครั้ง เพื่อให้คุ้นเคยกับบอร์ด และเป็นการส่งสัญญาณบอกผู้บริหารกลุ่มนี้ว่ามีความสำคัญต่อบริษัทนะ แค่บางครั้งบอร์ดไม่ได้ประชุมในประเด็นที่เขารับผิดชอบดูแลอยู่เท่านั้นเอง
• อาจอนุญาตให้พนักงานบางคนเข้ามานั่งประชุมบอร์ดในฐานะผู้สังเกตการณ์ (observer = ไม่มีสิทธิพูด) โดยมองว่าเป็นการให้รางวัลหรือให้โอกาสในการพัฒนา อาจเลือกพนักงานเก่งๆ หรือผลงานดี
• บางครั้ง อาจมีคนนอกเข้ามาร่วมประชุมบอร์ดด้วย (เช่น นักลงทุนที่กำลังจะเข้ามาลงหุ้น) ซึ่งพยายามหลีกเลี่ยงเท่าที่จะทำได้ เพราะมากคนมากความ

การกำหนดที่นั่งของการประชุมบอร์ด

กฎง่ายๆ ของ Return Path คือบอร์ดนั่งรวมกันที่ฝั่งหนึ่งของโต๊ะ เพื่อให้คุยกันเองได้ง่ายๆ ส่วนคนที่เหลือจะนั่งอีกฝั่งของโต๊ะ หรือจะนั่งเก้าอี้เสริมด้านหลังก็ได้

การประชุมบอร์ดควรใช้นโยบายห้ามนำอุปกรณ์ไอทีเข้าร่วมเพื่อไม่ให้เสียสมาธิ ให้จดโน้ตลงกระดาษแทนอุปกรณ์ไอที และกำหนดช่วงพักเบรกที่ให้โทรศัพท์หรือเช็คเมลได้

การประชุมช่วง Executive Session และ Closed Session

ช่วงท้ายของการประชุมบอร์ดจะมีช่วงที่เรียกว่า executive session (เฉพาะบอร์ด) และ closed session (เฉพาะบอร์ด ซีอีโอห้ามเข้า) ซึ่งควรให้มีช่วงเวลาเหล่านี้เป็นปกติมาตรฐาน เพื่อไม่ให้คนที่ต้องออกจากห้องรู้สึก "เสียหน้า" (เพราะต้องทำเป็นปกติอยู่แล้ว) และการให้คนออกจากห้องจะทำให้บรรยากาศการประชุม (group dynamics) เปลี่ยนไป ซึ่งอาจส่งผลให้เกิดการสนทนาในประเด็นใหม่ๆ มากขึ้น

ช่วง executive session จะเป็นช่วงที่บอร์ดมีอิสระเต็มที่ในการพูดกับซีอีโอถึงประเด็นต่างๆ ซึ่งอาจกระทบกับทีมผู้บริหารคนอื่นๆ

ส่วนช่วง closed session เป็นช่วงเวลาที่บอร์ดคนอื่นๆ จะคุยกันถึงประสิทธิภาพในการทำงานของซีอีโออย่างตรงไปตรงมา โดยไม่ต้องคำนึงถึงการรักษาหน้าของซีอีโอด้วย อย่างไรก็ตาม ควรกำหนดหน้าที่ให้บอร์ดสักคนสรุปประเด็นในช่วงนี้ (ในภาพรวม) มาให้ซีอีโอฟังเพื่อนำไปปรับปรุงตัวด้วย

สายสัมพันธ์กับบอร์ดนอกเวลาประชุม

ซีอีโอควรสร้างความสัมพันธ์และความสนิทสนมกับบอร์ด ในโอกาสอื่นๆ ที่ไม่ใช่การประชุมบอร์ดด้วย โดยแบ่งวิธีการได้เป็น 3 แบบ

• Ad Hocการประชุมแบบนานๆ เจอกันที ไม่ได้นัดล่วงหน้า บางครั้งไม่มีอะไรเป็นวาระพิเศษ นัดเจอหน้าคุยเล่นเฉยๆ ปกติแล้วจะมีเจอกันแบบนี้ประมาณ 2-3 ครั้งต่อปีต่อคน ในกรณีที่อยู่เมืองเดียวกันก็อาจแวะไปเยี่ยมที่ออฟฟิศหรือนัดกินข้าว ถ้าอยู่ต่างเมืองก็ใช้วิธีนัดเจอกันถ้าใครไปยังเมืองของอีกฝ่าย เป้าหมายคือเพื่อให้สนิทสนมกันมากขึ้น
• Pre-meetingในกรณีที่มีเรื่องใหญ่ต้องนำเข้าที่ประชุมบอร์ด เช่น อาจต้องไล่ผู้ร่วมก่อตั้งออก ไม่ควรไปแจ้งเรื่องนี้ตอนประชุม (การประชุมบอร์ดไม่ควรมีเซอร์ไพร์ส) แต่ควรแจ้งบอร์ดผ่านโทรศัพท์เป็นรายคน หรืออาจนัดคุยเป็นการส่วนตัวก่อนการประชุมบอร์ดใหญ่ การประชุมลักษณะนี้ไม่ควรทำให้เป็นประจำ และใช้เฉพาะเท่าที่จำเป็นเท่านั้น
• Social Outingกิจกรรมโซเชียลเพื่อให้ได้ใกล้ชิดกัน เช่น นัดดินเนอร์รวมก่อนหรือหลังประชุมบอร์ด โดยมีบอร์ดเป็นหลัก และอาจให้ทีมบริหารเข้าร่วมด้วย หรือกิจกรรมอื่น เช่น โบว์ลิ่ง ปีนเขา ฯลฯ

บอร์ดกับการตัดสินใจของบริษัท

หน้าที่ของบอร์ดคือช่วยให้ทีมบริหารตัดสินใจในเรื่องสำคัญๆ ได้อย่างรอบคอบ แต่ไม่ใช่มาตัดสินใจแทนให้ หน้าที่ในการตัดสินใจจริงๆ เป็นของทีมบริหาร

กรณีที่ความเห็นในบอร์ดไปคนละทาง Matt มองว่าถ้าตกลงกันไม่ได้ถึงขั้นบอร์ดต้องลงมติโหวต จะถือว่าบริษัทมีปัญหาที่ใหญ่กว่าเรื่องที่ต้องลงมติแล้ว (บอร์ดเสียงแตกเป็นปัญหาใหญ่กว่า) แต่ก็มีเทคนิคช่วยให้บอร์ดตัดสินใจได้ดีขึ้น ดังนี้

1. แสดงข้อมูลจริงอย่างตรงไปตรงมา เฉพาะข้อมูล ไม่มีข้อคิดเห็นเจือปนเท่าที่จะทำได้ เปรียบเทียบข้อดีข้อเสียของแต่ละแนวทาง ต้นทุนและผลประโยชน์
2. แสดงจุดยืนของตัวเราให้บอร์ดเห็นว่า เรามีความเห็นอย่างไรด้วยเหตุผลอะไร เพราะมีโอกาสน้อยที่บอร์ดจะสวนความเห็นของเราถ้าเรามีความเห็นชัดเจนและมีหลักฐานสนับสนุน
3. ทำความเข้าใจบอร์ดแต่ละคนว่ามีความเห็นโน้มเอียงไปทางไหน และควรคุยกับบอร์ดแต่ละคนก่อน ถึงแม้เห็นไม่ตรงกันแต่ก็ช่วยให้บอร์ดเข้าใจกรอบวิธีคิดของเรา
4. ปล่อยให้การสนทนาเป็นไปโดยธรรมชาติ ตั้งคำถามกระตุ้นแล้วฟังเงียบๆ แล้วค่อยๆ ตั้งถามชักจูงบอร์ดไปยังประเด็นที่ต้องการ

แนวทางที่เป็นไปได้ของผลลัพธ์มี 3 แบบ คือ

1. บอร์ดเห็นด้วยกับซีอีโอ เดินหน้าตามแผน
2. บอร์ดไม่เห็นด้วยกับซีอีโอ กลับไปทำการบ้านมาใหม่
3. บอร์ดช่วยขัดเกลาความเห็นของเราซึ่งจะเป็นประโยชน์ต่อบริษัท

ถ้ามีความขัดแย้งกับบอร์ด

กรณีที่บอร์ดไม่พอใจผลงานของซีอีโอ ในฐานะซีอีโอ เราควรรับฟังความเห็นจากบอร์ด ถามเพื่อขอขยายความ อย่าแก้ตัวแม้จะไม่เห็นด้วยก็ตาม จากนั้นควรนำประเด็นไปพัฒนาร่วมกับโค้ชผู้บริหาร และกลับมารายงานผลต่อบอร์ด (ควรให้บอร์ดได้คุยกับโค้ชโดยตรง)

การไล่ซีอีโอออก

Brad Feldนักลงทุนชื่อดังมาเขียนในส่วนนี้ เล่าประสบการณ์ว่าในฐานะบอร์ดของบริษัท startup หลายแห่ง ถ้าจำเป็นต้องปลดซีอีโอ เขาจะทำอย่างไรบ้าง

อย่างแรกคือการปรับวิธีคิด โดยค่า default เขาจะถือว่าตัวเองต้องสนับสนุนซีอีโอทุกทาง แต่เมื่อใดที่เขาเห็นว่าต้องเข้าโหมดตรงข้าม เขาจะเข้าไปแสดงความเห็นต่อซีอีโอว่าในฐานะบอร์ด เขาไม่พอใจผลงานและไม่อยากสนับสนุนบุคคลนั้นในฐานะซีอีโอแล้ว แต่ก็จะให้ข้อแนะนำบางอย่างที่ซีอีโอปฏิบัติตามได้ครบ เขาจะกลับมาสนับสนุนดังเดิม

ถ้าซีอีโอมีท่าทีอ่อนลงและยินดีให้ความร่วมมือ เขาจะนัดคุยกับซีอีโอคนนี้สัปดาห์ละครั้งจนกว่าสถานการณ์จะดีขึ้น

แต่ถ้าสถานการณ์แย่ลงก็ได้เวลาปลดซีอีโอออก เขาจะรับฟังความเห็นจากนักลงทุน ผู้ร่วมก่อตั้ง และทีมบริหารก่อน จากนั้นจะคุยกับบอร์ดคนอื่นๆ โดยพยายามมองหาทางออกทางอื่น และเปิดใจให้มากที่สุด (เขาบอกว่าการไล่ซีอีโอออกจะต้องไม่เป็นการตัดสินใจของเขาคนเดียว แต่ต้องเป็นการตัดสินใจร่วมกันของบอร์ด)

ถ้าต้องไล่ออกจริงๆ เขาจะใช้วิธีแบบ Men in Black คือเรียกซีอีโอมากินข้าวที่ร้านอาหาร ไม่แจ้งล่วงหน้าว่าจะไล่ออก พอมาถึงแล้วก็เข้าประเด็นทันทีว่า "บอร์ดตัดสินใจไล่คุณออก ผมยินดีตอบทุกคำถาม แต่การตัดสินใจนี้แน่นอนแล้วไม่มีเปลี่ยนแปลง ก่อนเรากินข้าวเสร็จ ผมอยากคุยเรื่องแผนการโอนถ่ายอำนาจ"

บอร์ดกับการกำหนดค่าตอบแทนของซีอีโอ

หน้าที่ของบอร์ดที่สำคัญคือ จ้าง ไล่ออก และกำหนดค่าตอบแทนให้ซีอีโอ

การกำหนดค่าตอบแทนของซีอีโอควรอิงจากผลงาน ดังนั้นควรมีการวัดผลงานของซีอีโอเป็นประจำ และเปิดเผยคะแนนให้รับทราบกันทั่วไป นอกจากนี้ซีอีโอเองก็ต้องเรียนรู้จาก feedback ที่ได้รับ มิฉะนั้นวัดผลไปก็ไม่เกิดประโยชน์อะไร

ค่าตอบแทนของซีอีโอแบ่งออกได้เป็น 3 ส่วนคือ เงินเดือน โบนัส และหุ้น

• กรณีของเงินเดือนตรงไปตรงมา ขึ้นเงินเดือนตามผลงานของซีอีโอและผลงานของบริษัท โดยคิดเทียบจากผลงานปีก่อน
• กรณีของโบนัส (incentive pay) ต้องกำหนดนโยบายการจ่ายโบนัสต่อคณะกรรมการกำหนดค่าตอบแทนก่อน และพยายามกำหนดตัวชี้วัดตามมิติที่สำคัญต่อทั้งบริษัท (ซึ่งแต่ละบริษัทต่างกัน) พยายามให้ตัวชี้วัดสามารถวัดผลได้ด้วยตัวเลขมากที่สุด เมื่อครบปีก็นำเป้าหมายต้นปีมาประเมินเป็น % และส่งให้คณะกรรมการกำหนดค่าตอบแทนอนุมัติ
• หุ้น (equity) บอร์ดต้องกำหนด option pool ของหุ้นของผู้บริหาร ซึ่งอาจปรับเปลี่ยนได้ตามสถานการณ์ของบริษัท จากนั้นซีอีโอค่อยนำหุ้นเหล่านี้มาแจกจ่ายให้พนักงานอีกทอดหนึ่ง

ค่าใช้จ่าย (expense) ของซีอีโอ ควรทำให้โปร่งใส โดยกำหนดให้ CFO เป็นคนอนุมัติค่าใช้จ่ายของซีอีโอ (เพื่อไม่ให้คนเดียวมีอำนาจเต็ม) วิธีการของ Return Path คือตอนปลายปี ซีอีโอและเลขาจะรวมค่าใช้จ่ายทั้งหมดของซีอีโอมาแยกหมวดหมู่ คัดสิ่งที่ไม่ใช่ค่าใช้จ่ายส่วนตัวออก (เช่น สั่งพิซซ่ามาเลี้ยงพนักงาน โดยซีอีโอควักเงินก่อน) แล้วส่งเป็นรายงานต่อบอร์ดและผู้สอบบัญชี

มากัวลาลัมเปอร์อีกรอบ รอบนี้ได้ใกล้ชิดตึกแฝด Petronas Towers มากเป็นพิเศษ เพราะนอนโรงแรมติดกับตึกเลย ว่ายน้ำที่สระของโรงแรมไปชมวิวตึกแฝดไป แถมยังได้เข้าไปชมศูนย์เรียนรู้ Petrosainsซึ่งอยู่ชั้น 4 ของตึกแฝดด้วย

Petrosains เป็นศูนย์การเรียนรู้วิทยาศาสตร์ของบริษัทน้ำมันแห่งชาติ Petronas (ที่มูลค่าทรัพย์สินเยอะกว่า ปตท. สามเท่าตัว) ชื่อเป็นเรื่องวิทยาศาสตร์ เนื้อหาคือการสอนวิทยาศาสตร์สำหรับเด็กๆ แต่เอาเข้าจริงแล้วเป้าหมายของมันคือนิทรรศการนำเสนอความยิ่งใหญ่ของ Petronas ในอุตสาหกรรมปิโตรเลียมต่อสาธารณะ (ซึ่งในแง่ PR ก็ถือว่าเข้าท่าดี สร้างสรรค์ ได้ความรู้)

แผ่นป้ายแผ่นหนึ่งใน Petrosains เขียนไว้ประมาณว่า "ชาติพัฒนาแล้วทุกชาติจะต้องมีบริษัทน้ำมันที่เข้มแข็งคอยสนับสนุน"

ประโยคนี้น่าประทับใจมาก มันสะท้อนถึง "ความฝันของมาเลเซีย" (หรือของมหาเธร์คนเดียวก็ไม่รู้ ฮา) ที่จะเป็นชาติพัฒนาแล้ว เป็นเสือตัวใหม่แห่งเอเชีย

เนื่องจากเคยไปปีนังมาหลายรอบ เลยทราบว่า "ความภูมิใจของมาเลเซีย"ในยุคของมหาเธร์มีอยู่ประมาณ 4-5 อย่างคือ

• บริษัทน้ำมัน Petronas
• บริษัทรถยนต์ Proton
• สะพานข้ามเกาะปีนัง
• ตึกแฝด Petronas Twin Towers
• เมืองใหม่ Putra Jaya

3 อย่างแรกมาเป็นแพ็กเกจเดียวกันในช่วงแรกๆ ที่มหาเธร์ขึ้นมาครองอำนาจ จุดสูงสุดของแพ็กเกจนี้คือปี 1985 สะพานปีนังสร้างเสร็จ และรถยนต์คันแรกที่ขับผ่านสะพานนี้คือ Proton คันแรกที่มหาเธร์ขับข้ามสะพานไป (เท่ชิหายเลย)

จากนั้นก็ค่อยมาเป็นสตอรี่ของ Petronas/Twin Towers และตามด้วย Putra Jaya ทั้งหมดทั้งมวลสะท้อนแนวคิดเรื่องการสร้างชาติ (nation building) ของมาเลเซียที่วาดฝันตัวเองให้เป็นชาติพัฒนาแล้วที่มีศักยภาพด้านอุตสาหกรรมสมัยใหม่ ผ่านภาพสะท้อนของ "เมกะโปรเจคต์"ในเชิงโครงสร้าง

ถึงแม้จิ๊กซอบางชิ้นอาจจะไม่ประสบความสำเร็จในแง่การใช้ประโยชน์เท่าที่หวังไว้ (เช่น Proton หรือ Putra Jaya) แต่ในแง่ความภาคภูมิใจของคนในชาติที่สามารถทำภารกิจระดับโลก (ภาษาฝรั่งเรียก moonshot mission) ได้ ก็น่าจะถือได้ว่าประสบความสำเร็จอย่างมาก

อย่างไรก็ตาม การมามาเลเซียรอบนี้ ผมก็ได้เห็นสัญญาณของ "ความเสื่อมโทรม"แทรกตัวอยู่ในความภูมิใจของมาเลเซียเช่นกัน รถยนต์ Proton บนท้องถนนลดสัดส่วนลงจากเดิม, ป้ายโฆษณาหน้า Petronas เก่าและรกร้าง, นิทรรศการ Petrosains เก่าซีดและเริ่มล้าสมัย

เพื่อนชาวมาเลย์คนหนึ่งเคยให้ความเห็นไว้หลายปีแล้วว่า หลังจากมหาเธร์ลงจากตำแหน่งนายกแล้ว โครงสร้างพื้นฐานและสาธารณูปโภคก็เสื่อมโทรมลง รัฐไม่ได้ดูแลจริงจังเหมือนแต่ก่อน

มาเลเซียกำลังก้าวเข้าสู่ยุคหลังมหาเธร์ ยุคที่การสร้างชาติแบบเดิมไม่สามารถไปต่อได้แล้ว (ซึ่งถือเป็นผลจากเอเชียหลังปี 1997 และโลกยุคใหม่ที่เปลี่ยนไปจากเดิมมาก) ในขณะที่ปมปัญหาเดิมที่เคยซุกไว้คือเรื่องชาติพันธุ์ก็ปะทุขึ้นมา (คล้ายกับเมืองไทยมากในทั้งสองประเด็น) ดังนั้นก้าวต่อไปของมาเลเซียก็คือการตามหาตัวตนใหม่ของตัวเอง ว่าตกลงแล้วฉันอยากจะเป็นอะไรกันแน่

เห็นภาพแบบนี้แล้วก็ย้อนมาดูเมืองไทย สุดท้ายแล้วการต่อสู้อันแสนวุ่นวายนี้ก็คงเพื่อตอบคำถามเดียวกันว่า "เมืองไทยยุคหน้าจะมีหน้าตาเป็นอย่างไรกันแน่"

สรุปเนื้อหาจากหนังสือ Startup CEO ของ Matt Blumberg (ตอนเก่า) ตอนนี้เป็นภาคสุดท้ายของหนังสือ ที่จะพูดถึงเทคนิค "การบริหารตัวเอง"ก่อนที่ซีอีโอจะไปบริหารคนอื่น ก็ควรจัดการชีวิตและการทำงานของตัวเองให้ได้ก่อน (Managing Yourself So You Can Manage Others)

Matt บอกว่า "การบริหารตัวเอง" (self-management)เกิดจากองค์ประกอบสองส่วนคือ

• การรู้จักตัวเอง (self-awareness)เข้าใจว่าสิ่งที่เราทำจะเกิดผลอะไรกับคนที่อยู่รอบตัวเรา
• การกำกับดูแลตัวเอง (self-regulation)เป็นการควบคุมการกระทำของเรา ไม่ใช่ให้การกระทำมาควบคุมเรา

ซีอีโอที่มีองค์ประกอบทั้งสองส่วนนี้จะเป็นผู้จัดการที่ดี (effective manager) และเป็นผู้จัดการที่เข้าใจคนอื่น (empathic manager) ด้วย

ก่อนอื่นเลย ซีอีโอต้องเข้าใจก่อนว่าในสถานะของตัวเองนั้นเป็นเหมือน "ปลาในตู้กระจก"ทุกคนจะจับตาดูตัวเราตลอด และเราเป็นคนเซ็ตทิศทางหรือจังหวะของบริษัท เราเป็นต้นแบบ (role model) ให้กับทุกคนภายในบริษัท ดังนั้นการแสดงออกใดๆ ของซีอีโอไม่ว่าจะทางดีหรือทางร้ายจะต้องถูกคิดใคร่ครวญก่อนเสมอว่าจะส่งผลต่อบริษัทอย่างไร

เทคนิคการบริหารจัดการตัวเองในแต่ละประเด็น มีรายละเอียดดังนี้

สร้าง Personal OS

Matt เคยใช้คำว่า Company Operating Systemเพื่อนิยามกระบวนการทำงานพื้นฐานของบริษัทไปแล้ว เขาใช้คำเดียวกันกับการทำงานของตัวซีอีโอ โดยใช้คำว่า Personal Operating System

แนวคิดเรื่อง Personal OS ของซีอีโออยู่บนพื้นฐานที่ว่า "เวลา"เป็นสิ่งที่มีค่าที่สุดของซีอีโอ เพราะเราสามารถมีซีอีโอได้คนเดียวในบริษัท ไม่สามารถผลิตซ้ำหรือสร้างก็อปปี้คนที่สองได้ ดังนั้นซีอีโอจำเป็นต้องบริหารเวลาให้เกิดประโยชน์สูงสุด ซึ่งมีเทคนิค 3 อย่างที่ต่อเนื่องกัน

หมายเหตุ: Matt แนะนำให้รวม Personal OS ไว้ในที่เดียวกัน จะเป็นอะไรก็ได้ แต่ส่วนตัวแล้วเขาใช้ Excel ในการกำหนดตารางงานของตัวเอง

1) บริหารภารกิจ (Managing Your Agenda)

การบริหารภารกิจคือการกำหนดเป้าหมายว่าเราต้องทำอะไร (what you're supposed to be doing)

agenda คือ job description ของซีอีโอ + ความสำคัญของงาน (priority)

ตัวอย่าง agenda ของเขามีเรื่อง Startegy, Plan, Market, People, Culture, Execution, Financing, Board, Me, Current เขาจะทำตารางที่มีหัวข้อเหล่านี้แล้วป้อน "คำตอบ"ของแต่ละช่องไว้ และกำหนดเวลาเส้นตายที่ต้องทำให้เสร็จ (due date) พร้อมกำหนดสีแสดงความเร่งด่วน (เช่น สีแดง = ต้องเสร็จวันนี้, สีเหลือง = อาทิตย์หน้า)

เขาจะเปิดตารางนี้ไว้ในจอภาพที่สองตลอดเวลา ถ้าว่างจากงานเขาจะหันมาเช็คสถานะงานก่อนจะเลือกทำงานชิ้นต่อไป และทุกเดือนเขาจะกลับมารีวิวงานทั้งหมดว่าทำอะไรไปบ้าง

นอกจากนี้เขายังมีแท็บอื่นๆ (ใน Excel) ที่คอยติดตามประเด็นงานสำคัญๆ ที่ซีอีโอต้องติดตาม (เขาใช้สูตร Getting Things Done ของ David Allen) เช่น

• Delegated งานที่ใช้คนอื่นไปทำ ดูว่าต้องเสร็จเมื่อไร และเสร็จแล้วจะต้องทำอะไรต่อ
• Company Scorecard ดัชนีชี้วัดเป้าหมายและผลงานของบริษัทในไตรมาสนั้นๆ
• Development Plans แผนการพัฒนาตัวเองของตัวเขาและลูกน้องที่อยู่ภายใต้การบังคับบัญชาโดยตรง
• Networking กำหนดชื่อของคนที่ควรไปคุยด้วยหรือพบเจอ ทั้งในและนอกองค์กร โดยมีรายละเอียดเรื่องเวลานัดหมาย สถานที่ และความถี่ที่อยากเจอคนนั้น
• Thoughts ความคิดหรือไอเดียอื่นๆ ที่คิดออก จะมาจดไว้ที่นี่

2) บริหารตารางเวลา (Managing Your Calendar)

การบริหารตารางเวลาคือการจัดเวลา (time) ให้กับ "ภารกิจ" (agenda) จากข้อแรก

Matt แนะนำว่าหลังจากกำหนด agenda ว่าต้องทำ "อะไร"ได้แล้ว ให้รีบลงปฏิทินนัดหมายไว้ว่าจะทำมัน "เมื่อไร"ล่วงหน้านานๆ จะได้ไม่พลาด

• การประชุมบอร์ด
• การประชุมทีมภายในบริษัท มีกำหนดเวลาตายตัว ให้ลงเวลาล่วงหน้าไว้เลย การลงเวลาเอาไว้จะช่วยให้คนอื่นๆ ในบริษัทสามารถปรับปฏิทินตามได้ด้วย
• กิจกรรมของบริษัท เช่น งานเลี้ยง วันหยุด งานการกุศล
• นัดประชุมแบบตัวต่อตัว
• จองเวลานั่งโต๊ะทำงาน (blocking off work time) ซีอีโอควรมีเวลาอยู่นิ่งๆ เพื่อทำงานนั่งโต๊ะคนเดียวโดยไม่มีใครรบกวน ซึ่ง Matt แนะนำว่าให้เลือกเวลาช่วงเช้าก่อน 9 โมง หรือตอนเย็นหลัง 5 โมง เพื่อตอนกลางวันจะได้ยกเวลาของซีอีโอให้กับคนอื่นๆ ในบริษัท
• กิจกรรมในแวดวงธุรกิจ เช่น งานสัมมนา งานพวกนี้กำหนดเวลาล่วงหน้านานอยู่แล้ว ลงเวลาไว้จะช่วยให้เตรียมเรื่องการเดินทางได้ง่ายขึ้น

3) บริหารเวลา (Managing Your Time)

คือการทำงานให้มีประสิทธิผล (productive) ทั้งเรื่องที่เป็นภารกิจ (agenda) และเรื่องอื่นๆ ที่แทรกเข้ามาในแต่ละวัน

เมื่อจองนัดหมายในปฏิทินได้ล่วงหน้าเป็นไตรมาสแล้ว จะช่วยให้เราเลี่ยง "ตารางนัดชน"กับงานสำคัญอื่นๆ ได้ง่ายขึ้น และเราสามารถบริหารเวลาได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

อย่างไรก็ตาม เมื่อบริษัทมีขนาดใหญ่ขึ้น เวลาของซีอีโอมีเท่าเดิม ก็ต้องจัดสรรเวลาให้ดีขึ้น เขาจึงต้องเรียนรู้ที่จะใช้เวลาอย่างประหยัดมากขึ้น

• เวลามีใครมาขัดจังหวะการทำงานก็จะขอเวลาทำงานที่ค้างอยู่ให้เสร็จก่อน ก่อนจะหันไปให้ความสนใจกับคนที่มารบกวน
• ลดระยะเวลาการประชุมลง จาก 60 นาทีเหลือ 30 นาที หรือจาก 30 นาทีเหลือ 15 นาที
• เวลามีคนมาขอคำปรึกษา จะขอให้ส่งอีเมลสรุปประเด็นมาก่อน เพื่อจะได้หาเวลามาตอบในภายหลัง
• กล้าปฏิเสธนัดหมายต่างๆ มากขึ้น

ทุกปลายไตรมาส เขาและเลขาจะนำตารางเวลาทั้งหมดมาจัดหมวดและพล็อตกราฟดูว่า ไตรมาสที่ผ่านมาเขาใช้เวลาไปกับเรื่องอะไรบ้าง เพื่อเป็นการตรวจสอบตัวเองด้วยว่าใช้เวลาคุ้มค่ามากเพียงใด

การทำงานร่วมกับเลขานุการ

Matt ใช้คำว่า executive assistant หรือ "ผู้ช่วยผู้บริหาร"แต่ขอแปลว่า "เลขานุการ"เพื่อความเข้าใจแบบไทยๆ นะครับ

ช่วงหลังๆ มีคำถามในแวดวงซีอีโอว่าเราควรต้องมีเลขาฯ อยู่หรือไม่ เพราะเทคโนโลยีเอื้อให้เราทำหลายๆ อย่างได้เองแล้ว แต่ไอเดียของ Matt คือสิ่งสำคัญที่สุดของซีอีโอคือ "เวลา"ดังนั้นถ้ามีเลขาแล้วสามารถ "เพิ่มเวลา"ให้กับซีอีโอได้จากการแบ่งเบาภาระงานเล็กๆ น้อยๆ (แต่เป็นจำนวนมากๆ) ก็ถือว่าคุ้มค่ามาก เลขาที่เก่งอาจเพิ่มเวลาให้ซีอีโอได้ถึง 3-4 ชม. ต่อวัน

ดังนั้นคำตอบคือ "มีเถอะ"

การหาเลขาที่เหมาะสม

แนวทางการหาเลขามี 2 แบบใหญ่ๆ คือ

• หาพนักงานรุ่นเด็กที่ไฟแรงและมีความสามารถสูง มาทำงานเป็นเลขาประมาณ 1-1.5 ปี ก่อนจะโปรโมทไปทำงานตำแหน่งอื่นต่อไป
• ใช้บริการเลขามืออาชีพ ที่อาจเคยผ่านงานเลขาสำหรับซีอีโอมาก่อนแล้ว

วิธีแรกมีปัญหาว่าต้องเปลี่ยนผู้ช่วยบ่อยๆ เพราะมันเป็นงานน่าเบื่อ คนมีความสามารถสูงๆ จะเบื่อง่าย ต้องหาคนใหม่มาเทรนกันใหม่เสมอ ทางออกที่ Matt ใช้คือหาคนจากแวดวงอื่นๆ ที่ไม่ใช่งานออฟฟิศโดยตรง (เช่น ค้าปลีกหรือบริการ) และคิดว่างานแบบนี้น่าสนใจมาทำตำแหน่งนี้ โดยจะต้องค่อยๆ เพิ่มหน้าที่และค่าจ้างให้กับคนนี้ไปเรื่อยๆ ตามระยะเวลาที่เพิ่มขึ้น

คุณลักษณะสำคัญที่เลขาต้องมีคือ "ไม่นินทาเจ้านาย"ส่วนคุณสมบัติอื่นๆ คือ เป็นระเบียบ, ทำงานแบบมัลติทาสกิ้ง, เป็นมิตร, สื่อสารได้ดี

เลขาต้องทำงานอะไรบ้าง

Matt มองว่าเลขาคือ "ตัวตนของเราอีกคน" (alter ego) ที่มาทำงานแทนเรา เลขาที่เก่งจะสามารถเพิ่มประสิทธิภาพของซีอีโอได้เป็นสองเท่า

เลขาของ Matt อธิบายงานของเธอในฐานะเลขา ดังนี้

• จัดการตารางนัดหมายของซีอีโอ และต้อนรับแขกตารางนัดหมายของซีอีโอเหมือนเกมพัซเซิล ต้องย้ายนี่สลับนั่นอยู่เสมอ เลขาของ Matt เข้าถึงปฏิทินของพนักงานทุกคนด้วยเพื่อจะได้จัดตารางนัดเจอซีอีโอได้สะดวก
• รับโทรศัพท์-กรองโทรศัพท์ซีอีโอไม่สามารถรับโทรศัพท์ได้ทุกสาย ดังนั้นเลขาต้องมาช่วยสกรีนให้
• เตรียมงานกิจกรรมหรืองานประชุมของบริษัทถือเป็นส่วนขยายจากการบริหารตารางนัดหมายซีอีโอ
• เตรียมงานประชุมนอกสถานที่
• เก็บรักษาข้อมูลสำคัญที่เป็นความรับงานแรกสุดของเลขาทุกคนคือสาบานตนเรื่องการรักษาความลับของบริษัท
• เตรียมเอกสารสำหรับประชุมบอร์ด (อ่านเรื่องบอร์ดบริษัท) เอกสารประชุมบอร์ดมักเขียนกันหลายคน ต้องมีคนกลางทำหน้าที่รวบรวมข้อมูล เลขาของเขาคือคนที่ทำหน้าที่นี้ เธอเข้าร่วมการประชุมระดับสูงทุกครั้งเพื่อตามเรื่องราวในบริษัทให้ทันด้วย
• เตรียมการเดินทางให้ซีอีโอไม่ว่าจะในหรือนอกประเทศ
• จัดการค่าใช้จ่ายของซีอีโอเก็บข้อมูลค่าใช้จ่ายของซีอีโอเพื่อส่งบอร์ด
• จัดการของขวัญวันเกิดให้พนักงาน Matt โทรแสดงความยินดีกับวันเกิดหรือวันครบรอบการทำงานของพนักงานและมอบของขวัญให้ ซึ่งเลขาจะเตรียมของขวัญมากองไว้ให้ทุกเดือน เตรียมการ์ดไว้ให้เซ็น
• ทำฐานข้อมูลนักลงทุน
• ช่วยงานโครงการอื่นๆ เท่าที่จำเป็น
• วิเคราะห์ตารางงานของซีอีโอประจำไตรมาสตามรายละเอียดในหัวข้อที่แล้ว
• ช่วยร่างเอกสารเอกสารอย่างอีเมลหรือพรีเซนเตชัน เพราะซีอีโอจะแก้เอกสารได้ง่ายกว่าคิดเองทั้งหมด และเลขายังช่วยอ่านอีเมลสำคัญๆ ทวนให้หนึ่งรอบเพื่อแสดงความเห็นในฐานะผู้อ่านด้วย

โค้ชสำหรับผู้บริหาร

ประสบการณ์ของ Matt คือเมื่อนานมาแล้ว สมัยยังหนุ่ม บอร์ด (ซึ่งก็คือ Fred Wilson) เคยแนะนำให้เขา (ในฐานะซีอีโอ) ควรจ้าง "โค้ช"เพื่อให้พัฒนาตัวเองได้ดีขึ้น ตอนแรกเขาแบ่งรับแบ่งสู้ โดยไม่คิดว่าจะได้อะไรจากโค้ชมากนัก แต่ผลกลับออกมาดีเกินคาดจนเขาต้องมาแนะนำต่อ

โค้ชสำหรับผู้บริหาร (executive coach) มีคุณลักษณะที่หลากหลาย บางคนอาจเป็นอดีตซีอีโอที่ผันตัวมาเป็นโค้ช หรือบางคนจะมาแนวๆ นักจิตวิทยา ขึ้นกับสไตล์ของซีอีโอแต่ละคนว่าจะเลือกแบบที่เหมาะสมกับตัวเองได้อย่างไร

สิ่งที่โค้ชจะช่วยได้

• ช่วยพัฒนาซีอีโอในการรีวิวผลงานสำคัญๆ และปรับปรุงเรื่อง self-awareness, self-regulation
• ช่วยพัฒนาทีมผู้บริหารทั้งในแง่ของตัวผู้บริหารแต่ละคน และการทำงานในฐานะ "ทีม"ผู้บริหาร บริษัทของ Matt ให้โค้ชมาเข้าร่วมการประชุมนอกสถานที่ประจำไตรมาส และให้เวลา 1 วันสำหรับหัวข้อ "พัฒนาการ" (development) ที่จะโค้ชผู้บริหารให้ทำงานได้ดีขึ้น
• นำเครื่องมือมาช่วยวิเคราะห์ผลงานมีเครื่องมือหลากหลายในโลก เช่น Myers-Briggs Type Indicator, Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument, Hay Day management style, Action-Design framework, Signature Themes
• ช่วยนำการเสวนา (facilitate critical meeting) โดยเฉพาะในการตัดสินใจสำคัญๆ ของบริษัท
• ช่วยรีวิวผลงานผู้บริหาร
• ช่วยให้ความเห็นต่อการออกแบบองค์กร (organization design) โดยเฉพาะโค้ชที่เคยเป็นซีอีโอ หรือมีประสบการณ์ช่วยบริษัทอื่นมาแล้วเยอะๆ ก็จะมีประสบการณ์ช่วยแนะนำได้ว่าแนวทางไหนเวิร์คหรือไม่เวิร์ค

สร้างกลุ่มเพื่อนซีอีโอ

ซีอีโอเป็นตำแหน่งที่ "โดดเดี่ยวที่สุดในโลก" (the loneliest job in the world) ดังนั้นซีอีโอจึงต้องหา "ที่ปรึกษา"ไม่ว่าจะเป็นบอร์ด โค้ช ทีมผู้บริหารที่รองจากเราลงไป

แต่ไม่มีใครหรอกที่จะเข้าใจหัวอกซีอีโอ เท่ากับซีอีโอด้วยกันเอง ดังนั้นเรามาสร้าง "Club Friday สำหรับซีอีโอ"กันเถอะ! (ต้นฉบับใช้คำว่า peer group)

Matt บอกว่าการสร้างเครือข่ายเพื่อนซีอีโอ มีทั้งองค์กรแบบเป็นทางการ (เช่น Young President's Organization หรือ CEO Forum) และกลุ่มแบบไม่เป็นทางการ ซึ่งเขาใช้วิธีหลัง โดยหาเพื่อนซีอีโอของบริษัทในนิวยอร์กจำนวน 6 คนมาตั้งเป็น Gang of Sixบริษัทเหล่านี้ต้องมีความคล้ายคลึงกัน เช่น มีพนักงานจำนวน 100 คนขึ้นไป, มีรายได้พอสมควรไม่ใช่เป็น startup ที่ยังไม่มีเงิน, ทำงานด้านเทคโนโลยีแต่ไม่ใช่คู่แข่งกันโดยตรง

Gang of Six จะมีกฎว่าต้องนัดเจอกันปีละ 6 ครั้ง วนไปตามออฟฟิศของแต่ละคน เจอกันทุกช่วงเย็นหลังเลิกงาน คุยกันอย่างต่ำ 4 ชม. (การคุยกันครั้งแรกๆ ให้ทุกคนผลัดกันนำเสนอข้อมูลเบื้องต้นของบริษัทตัวเองด้วย เพื่อให้เข้าใจธุรกิจของเพื่อนๆ ให้ดียิ่งขึ้น) การประชุมจะนัดหมายล่วงหน้าเพื่อให้ทุกคนมากันได้ครบ แต่รูปแบบจะคุยกันอย่างไม่เป็นทางการ เริ่มจากการ "เช็คอิน"คือเล่าสถานการณ์สั้นๆ ว่าบริษัทเป็นอย่างไรบ้าง (คนละ 10 นาที) จากนั้นค่อยช่วยกันระดมสมองเพื่อแก้ปัญหาของใครบางคนเป็นกรณีๆ ไป

บริหารตัวเองให้สดชื่น (Staying Fresh)

ซีอีโอต้องทำตัวให้สดชื่นอยู่ตลอดเวลา เพื่อรับมือกับภาวะแปรปรวนของบริษัท startup (ซึ่งเกิดเป็นปกติอยู่แล้ว) ทั้งแง่บวกและแง่ลบ

เป้าหมายของซีอีโอในการ staying fresh มีอยู่ 3 มิติคือ

• จิตใจดี (mentally fresh)
• ร่างกายดี (staying healthy)
• มีเวลาส่วนตัวที่ไม่ใช้กับเรื่องงาน

จิตใจดี (mentally fresh)

เทคนิคคือรักษาวินัยในตัวเอง (self-discipline) ให้ได้ระดับอยู่เสมอ เพื่อไม่ให้เกิดสภาวะที่ควบคุมไม่ได้ จนส่งผลให้ต้องเครียดหรือหมดแรง

• ควรใช้นโยบาย clean inbox เมื่อหมดวัน เพื่อให้รู้สึกโล่งและไม่มีงานค้าง
• ตรงต่อเวลา ถ้าบริหารเวลานัดหมายไม่ได้ ก็บริหารอย่างอื่นไม่ได้ ปัญหาอื่นย่อมสะสม ความสดย่อมไม่มี
• แต่งตัวให้เนี้ยบ ให้รู้สึกดีและมั่นใจ
• เขียนหนังสือให้ถูกหลักไวยากรณ์ ตัวสะกด เพื่อให้การติดต่อสื่อสารของเราดูดีอยู่เสมอ

นอกจากนี้ซีอีโอควรใช้สมองไปกับเรื่องอื่นๆ ที่ไม่ใช่เรื่องงาน เช่น ไปให้คำแนะนำกับ startup รายอื่น ซึ่งจะช่วยให้เราเกิดไอเดียใหม่ๆ ไปใช้กับองค์กรตัวเองได้ด้วย

ร่างกายดี (staying healthy)

ออกกำลังกายสม่ำเสมอ กินอาหารให้เหมาะสม ลดแอลกอฮอล์ นอนหลับให้ดีขึ้น และมีพลังไปทำเรื่องงานให้ดีขึ้น

Matt บอกว่าให้มองการออกกำลังกายเป็นการ "ลงทุน"เพื่อประสิทธิผลในการทำงานที่ดีขึ้น (investment in my own productivity)

เวลาส่วนตัว (me time)

เวลาส่วนตัวคือเวลาที่ไม่ใช้ไปกับการทำงาน หรือคิดเรื่องงาน เทคนิคมีดังนี้

• ยกเวลาช่วงสุดสัปดาห์ให้กับ "ตัวเอง"และ "ครอบครัว"ถ้าจำเป็นต้องทำงานก็เพียงแค่ 1-2 ชม. เท่านั้น
• มีวันหยุดยาวปีละครั้ง ครั้งละ 1-2 สัปดาห์ โดยถอดตัวเองจากโลกการทำงานอย่างสิ้นเชิง ไม่ตอบเมล ไม่รับโทรศัพท์
• ใช้เวลาสุดสัปดาห์ 1-2 ครั้งต่อปี ไปกินเลี้ยงหรือไปเที่ยวกับเพื่อนสนิท
• ใช้เวลาที่ต้องเดินทาง เช่น นั่งรถไฟหรือเครื่องบิน กับการอ่านหนังสือ
• หางานอดิเรกอื่นๆ ที่ไม่เกี่ยวกับงาน เช่น ไปเป็นโค้ชทีมฟุตบอลของลูก ไปเรียนทำอาหาร
• รู้จักที่จะ "หยุด"ทำงานเล็กๆ เช่น ส่งอีเมลสั้นๆ แต่หลายฉบับ จนเบียดบังเวลาพักผ่อนไป

บริหารครอบครัว

เปิดบริษัท startup ก็เหมือนมีลูกอีกคน ถ้าต้องมีครอบครัวหรือมีลูกจริงๆ จะแบ่งเวลาอย่างไร?

กันเวลาสำหรับชีวิตครอบครัว (Home Life)

หัวข้อที่แล้ว ซีอีโอต้องมี Me Time, รอบนี้ต้องมี Family Time ให้กับครอบครัวด้วย โดย Matt แนะนำ (อีกแล้ว) ให้สร้าง Home OS เฉกเช่นเดียวกับ Company OS, Personal OS มาจัดการกับเวลาของครอบครัว เช่น การกำหนดว่าทุกเย็นวันศุกร์จะต้องกินข้าวพร้อมกันทั้งครอบครัว ลงเวลาในปฏิทินล่วงหน้าให้กับงานของครอบครัว เป็นต้น

ดึงครอบครัวให้มาใกล้ชิดกับงาน (Involving Family in Work)

เราอาจแบ่งแยกชีวิตครอบครัวกับการงานด้วยกันอย่างสิ้นเชิง (เช่น ไม่พูดเรื่องงานที่บ้าน) แต่อีกสูตรหนึ่งคือดึงครอบครัวให้เข้ามาเห็นว่าเราทำงานอะไรบ้างแทน กรณีของ Matt ทำได้เพราะภรรยาก็เป็นนักธุรกิจเหมือนกัน

ตัวอย่างเช่น ลูกถามว่ากำลังทำอะไรอยู่ แทนที่จะบอกว่า "ตอบเมล"สั้นๆ ก็ควรหยุดอธิบายลูกว่ากำลังทำอะไร เพื่ออะไรเพราะอะไร, หรือถ้ามีปัญหากับที่ทำงานก็ไม่ควรปิดบังให้คนที่บ้านรับทราบ

ภรรยาของ Matt มาเขียนในบทนี้ด้วย เพื่อให้มุมมองในฐานะ "คู่ชีวิตซีอีโอ"ที่ร่วมเห็นการก่อตั้งบริษัทมาตั้งแต่แรก (หมั้นกันหลังจดทะเบียนบริษัทไม่นาน)

• การมีคู่สมรสทำบริษัทตัวเอง ต่างไปจากคู่สมรสเป็นพนักงานหรือมีงานวิชาชีพเฉพาะมาก เพราะการเปิด startup เหมือนมีลูกอีกคน
• ไม่ควรให้คู่สมรสต้องเลือกระหว่างบริษัทหรือครอบครัวเพียงอย่างใดอย่างหนึ่ง (เพราะเลือกไม่ได้แน่ๆ) แต่ควรต้อนรับกิจการการทำงานเข้ามายังครอบครัว และเข้าใจว่างานจะเรียกร้องความสนใจจากคู่สมรสมากเป็นพิเศษในหลายโอกาส
• ทำตัวเป็น "ผู้ปกครอง"ของ "ลูก" (ที่เป็นบริษัท) เพราะซีอีโอไม่ค่อยมีใครให้ปรึกษาเรื่องบริษัทได้อย่างเต็มที่มากนัก ดังนั้นคู่สมรสควรทำตัวเป็นที่ปรึกษาที่ดี เรียนรู้สภาพธุรกิจเพื่อให้เข้าใจบริบทได้ดีขึ้น
• ไอเดียจากคู่สมรสบางครั้งกลับเวิร์ค เพราะเข้าใจในธุรกิจ แต่ไม่ได้อยู่ใกล้ชิดเกินไปจนมองภาพรวมของปัญหาไม่เห็น
• จงภูมิใจในกิจการของคู่สมรส แต่ก็ต้องยอมรับว่ามันไม่ perfect ดังนั้นควรทำตัวเป็นเชียร์ลีดเดอร์หรือผู้สนับสนุนที่ดี เป็นแฟนคลับ No.1 ของซีอีโอ

บริหารการเดินทาง

ซีอีโอต้องเดินทางเยอะด้วยธรรมชาติของภาระงาน ถึงแม้ไม่มีออฟฟิศสาขา แต่ก็ต้องเดินทางเพื่อไปเจอลูกค้าหรือไปเซ็นสัญญา ต่อรองทางธุรกิจ ซึ่งในหลายโอกาส การเดินทางไปคุยกันต่อหน้าย่อมง่ายกว่าการติดต่อผ่านช่องทางการสื่อสารอื่น (ถึงแม้จะเดินทาง 10 ชม. ไปนั่งคุย 5 นาที แต่ถ้าดีลกันได้ก็คุ้ม)

แต่เนื่องจากเวลาของซีอีโอมีน้อย ก็ควรใช้ไปกับการเดินทางให้เหมาะสมและเกิดประโยชน์สูงสุด เทคนิคได้แก่

1. ใช้โอกาสที่ต้องเดินทางไกลทำงานที่ต้องใช้สมาธิสูงๆ เช่น เขียนรายงานหรือทำสไลด์ เพราะเวลางานปกติมักถูกรบกวนจนไม่ค่อยมีสมาธิมาทำงานยาวๆ แต่เราสามารถใช้เวลาระหว่างการเดินทาง (เช่น บนเครื่องบิน) มาทำอะไรพวกนี้ได้โดยไม่มีคนรบกวน
2. ใช้เวลาเดินทางสร้างความสนิทสนมกับเพื่อนร่วมงาน (ที่ไปด้วยกัน) เหมือนเป็นการประชุมอัพเดตสถานะงาน แต่ไม่มีตารางเวลามาบีบว่าต้องคุยให้จบภายใน 10-15 นาที บรรยากาศจึงผ่อนคลายกว่า
3. ใช้เวลากับตัวเอง เช่น ดูหนังบนเครื่องบิน หรืออ่านหนังสือที่อยากอ่าน
4. เวลาผ่อนคลายที่ไม่มีใครรบกวน เวลาเราไปเมืองนอก คนที่ทำงานจะทราบและพยายามไม่ติดต่อรบกวนเรา (รวมถึงเรื่องความต่างเวลา) ทำให้เรามีเวลาผ่อนคลายไม่ต้องยุ่งกับใคร ใกล้เคียงกับการพักร้อนยาวๆ มากขึ้น (ถึงแม้จะไม่ได้ผลเท่าพักร้อนยาวๆ ก็ตาม)

รักษาวินัยระหว่างการเดินทาง

• นอนให้พอ รักษาร่างกายให้อบอุ่น ออกกำลังกายเพื่อลด jet lag, เลือกโรงแรมที่มีฟิตเนส หรือฝึกท่าการออกกำลังกายที่ทำได้ในห้องพัก
• ใช้โอกาสที่ต้องเดินทางไกลๆ ให้เต็มที่ ใช้เวลาทำงานยาวๆ โดยไม่มีใครรบกวน กินอาหารดีๆ นอนให้พอ ออกกำลังกายให้เหมาะสม มองว่าเป็นโอกาสแทนที่จะเป็นภาระ
• สร้างความสุขให้ตัวเอง (แล้วแต่คน) เช่น ออกไปกินอาหารในร้านแปลกๆ ใหม่ๆ หรือ เดินท่องเที่ยวในเมืองเพื่อดูชีวิตคนท้องถิ่น

ทบทวนตัวเองในฐานะซีอีโอ

บทสุดท้ายของหนังสือ ว่าด้วยการทบทวนตัวเองที่ควรจะทำเป็นประจำทุกปีว่าเรายังควรทำงานเป็นซีอีโออยู่ไหม

Matt ใช้วิธีตั้งคำถามให้ตัวเองตอบ 4 ข้อ

1. ยังสนุกกับการทำงานไหม
2. ได้เรียนรู้และเติบโตในฐานะมืออาชีพไหม
3. ทำงานแล้วได้ผลตอบแทนเป็นตัวเงินคุ้มค่าไหม (ทั้งระยะสั้นและยาว)
4. งานที่ทำมีผลกระทบต่อโลกหรือเปล่า

ถ้าคำตอบเป็น yes อย่างต่ำ 2-3 ข้อขึ้นไป แปลว่าชีวิตยังโอเคอยู่ แต่ถ้าเป็น no ก็ควรมาหาสาเหตุว่าทำไมจึงเป็นเช่นนั้น

ถ้าต้องขายกิจการ?

เคล็ดลับ 5 ข้อสำหรับการขายกิจการ

• หาตัวเลือกในการขายกิจการหลายๆ ที่ เพื่อให้ได้ราคาสูงสุด
• หาบ้านใหม่ที่เหมาะสมกับกิจการของเรา อาจขัดแย้งกับเรื่องราคาสูงสุดตามข้อแรก
• สร้างความสมดุลในการสื่อสาร อย่าพูดมากเกินไปจนคนคาดหวัง (และอาจผิดหวัง) แต่ก็อย่าเงียบเกินไปจนคนหวั่นไหว ไม่เชื่อใจ
• ทำงานไปเต็มที่ตามปกติ จนกว่าจะเซ็นสัญญา เพราะข้อตกลงอาจล่มได้เสมอ
• ถ้าขายกิจการได้แล้ว ภาระของเราในฐานะซีอีโอก็จบลง เรามีเจ้านายแล้ว มีสภาพแวดล้อมใหม่ ก็ควรปรับโหมดเป็นการปรับตัวเพื่อเปลี่ยนถ่ายแทนการเป็นซีอีโอในโหมดปกติ

บล็อกตอนนี้เป็นต้นไป จะเก็บตกเนื้อหาในหนังสือ Startup CEO ส่วนของ Part Three: Executionโดยจะต่อจากตอน Company Operating Systemแล้วค่อยตามด้วยตอน ว่าด้วยบอร์ดของบริษัท Startupและ บริหารตัวเองให้ได้ก่อนไปบริหารคนอื่น

การวางแผนการทำงานและกำหนดเป้าหมายของบริษัท

บทนี้ว่าด้วยการเปลี่ยน แผนยุทธศาสตร์ (strategic plan) มาเป็น แผนปฏิบัติการ (operating plan) ซึ่งถือเป็นกระบวนการสำคัญทางธุรกิจที่บริษัทมักพลาด

สูตรการทำ operating plan มีหลายสูตร ไม่มีอะไรถูกผิด แต่เทคนิคโดยรวมเหมือนๆ กัน ดังนี้

• ต้องมีธีมประจำปีเลือกธีมว่าปีนี้เราจะทำอะไรที่เป็นเรื่องใหญ่
• สร้างโครงการ (initiative)จับงานเล็กๆ จำนวนมากมารวมกลุ่มเป็น "โครงการ" (initiative) ที่สอดคล้องกับยุทธศาสตร์
• สร้างความรู้สึกเป็นเจ้าของแผนดึงพนักงานเข้ามามีส่วนร่วมในการวางแผน เพื่อสร้างความรู้สึกเป็นเจ้าของร่วมของแผนใหญ่ แต่ละฝ่ายควรทำแผนงาน 1-3 หน้าที่สอดคล้องกับแผนหลักของบริษัท
• สร้างความเชื่อมโยงผู้บริหารระดับสูงมีหน้าที่เชื่อมโยงแผนงานของแต่ละฝ่ายเข้าด้วยกัน ว่าจะเอาอันไหนไปโยงกับอันไหน
• สื่อสารแผนหลังได้ธีมและโครงการแล้ว ควรประกาศเรื่องนี้ในที่ประชุมทั้งบริษัท เพื่อถือเป็นจุดตั้งต้นว่าทุกคนต้องปฏิบัติตามแผนนี้
• ประเมินผลทำระบบให้คะแนน (scorecard) แบบง่ายๆ เพื่อประเมินผลว่าโครงการแต่ละอันก้าวหน้าแค่ไหนในแต่ละปี (Return Path ใช้ระบบสีเขียว/เหลือง/แดง แค่นั้นเอง)
• รายงานในแต่ละไตรมาส รายงานข้อมูลในแต่ละโครงการต่อบอร์ด พร้อมทั้งคะแนนประเมินผล

การวางแผนการเงิน

แผนปฏิบัติการ (operating plan) ที่ไม่มีการประเมินทางการเงิน (financial prediction) นั้นเป็นแค่เรื่องเล่าที่ใหญ่ๆ โตๆ เท่านั้น

• แผนการเงินควรลงรายละเอียดมากๆ ในระดับ "เดือน"แต่ไม่จำเป็นต้องละเอียดมากในการพยากรณ์อนาคตอีก 1-3 ปีข้างหน้า
• บริษัทควรทำรายงานทางการเงิน (income statement, balance sheet, cash flow) ทุกเดือนในปีแรก หรือทุกไตรมาสในอีก 2 ปีต่อมา

สิ่งที่ต้องตอบให้ได้ในการทำแผนการเงิน

• ต้องใช้เงินเท่าไรในการลงทุนครั้งนี้
• การลงทุนครั้งนี้จะได้กลับคืนมาเมื่อไร อย่างไร
• จะต้องใช้เงินอีกเท่าไรกว่าจะไปถึงจุดที่ได้ทุนคืน

การประเมินค่าใช้จ่าย (cost) ง่ายและตรงไปตรงมา แต่การประเมินผลตอบแทนจากการลงทุน (ROI) นั้นเป็นเรื่องยาก เพราะ startup มักไม่มีผลประกอบการทางการเงินย้อนหลังให้นำมาเปรียบเทียบได้

Objectives, Key Results

สูตรการวางแผนที่ง่ายๆ แต่มีประสิทธิภาพคือ OKR (Objectives, Key Results) โดยตั้งเป้าหมาย (objectives) ไตรมาสละ 3-5 อย่าง แล้วกำหนดวิธีการวัดผลเป้าหมายนั้น (key results) ที่สามารถวัดผลในเชิงปริมาณ (quantitative) ได้ง่ายไว้ด้วย

ตัวอย่าง OKR ทั้งบริษัท

• มีอัตราการเติบโตของรายได้ (revenue growth) ที่ 34%
• มีอัตราการเติบโตของกำไร 10%
• ขยายทีมวิศวกรจาก 82 เป็น 94 คน
• สร้างรายได้จากผลิตภัณฑ์ X ให้ได้ 2 ล้านดอลลาร์

เรายังสามารถกำหนด OKR ของแต่ละฝ่ายได้ด้วย

การบริหารการเงินให้มีเงินเหลือใช้

การดูแลการเงินของธุรกิจนั้นยากกว่าดูแลการเงินส่วนบุคคล เพราะ

• "รายรับของบริษัท"ไม่คงที่ ในขณะที่ "เงินเดือน" (รายรับส่วนบุคคล) สม่ำเสมอทุกเดือน
• มีคนช่วยใช้ตังเยอะ ถ้าบริหารเงินส่วนตัว มีเราใช้เงินอยู่คนเดียว
• มีช่วงเวลาระหว่างเงินเข้าและเงินออก ที่ต้องบริหารเงินสด

Matt บอกว่าเรื่องทำยังไงให้บริษัทมีเงินเหลือใช้ ให้เปรียบเทียบกับนิทานเรื่องกบในน้ำร้อน (ถ้าน้ำร้อนทันที กบกระโดดหนีทัน แต่ถ้าน้ำค่อยๆ ร้อน กบไม่รู้เรื่องโดนต้มตาย) ดังนั้นถ้าวางแผนการเงินไม่ค่อยดี รายจ่ายจะค่อยๆ สั่งสมแบบไม่รู้ตัวจนไม่มีเงินพอใช้ในที่สุด (รายจ่ายมักไม่มาเป็นก้อนใหญ่ก้อนเดียว แต่มาจากหลายๆ ทางรวมกัน)

เลือกอะไรดี ระหว่างกำไรกับการเติบโต

ปัญหาคลาสสิคของ startup คือถ้ามีเงินเหลือ เราจะนำมันไปใช้เป็นกำไรของบริษัท หรือจะเอาไปลงทุนต่อเพื่อให้บริษัทเติบโตขึ้น (เพราะปัจจัยสำคัญของ startup คือ growth)

คำตอบขึ้นกับช่วงชีวิตของบริษัทในขณะนั้น

• ตอนเริ่มตั้งบริษัทเลยยังไม่ต้องสนใจอัตราการเติบโตหรือกำไร แต่ให้ค้นหา business model ที่เหมาะสมให้เจอก่อน เพื่อให้ข้ามระยะตั้งต้นไปสู่ระยะที่สองให้ได้ ช่วงนี้ให้ใช้เงินอย่างประหยัด เน้นที่การอยู่รอด (staying alive) เพียงอย่างเดียว
• ระยะที่สอง เริ่มมีรายได้พอได้ business model ที่เหมาะสมแล้ว ให้เลือกโฟกัสไปที่การเติบโต ทั้งในแง่รายได้และฐานผู้ใช้ เหตุเพราะนักลงทุนไม่ได้สนใจเรื่องกำไรหรือปันผลมากนักในช่วงนี้ บริษัทควรลงทุนเพื่อให้ได้รายรับกลับมาเป็นหลัก (เช่น ลงทุนไปกับทีมเซลส์หรือการตลาด)
• ระยะที่สาม เติบโตพอบริษัทเริ่มมั่นคง ค่อยมาสนใจเรื่องกำไรมากกว่าอัตราการเติบโต เพราะเริ่มเป็นธุรกิจจริงๆ ที่ต้องมีกำไรมาตอบโจทย์ผู้ถือหุ้นแล้ว

การทำกำไรนั้นไม่ยากถ้ามีผลิตภัณฑ์-ทีมขายเยอะในระดับหนึ่ง แค่หยุดจ้างคนเพิ่มก็สามารถทำกำไรได้ในระยะเวลาไม่กี่เดือน

บทนี้ว่าด้วยการหาเงินทุนมาใช้งานในบริษัท (financing) โดยวิธีการหาเงินแบ่งได้ออกเป็น 3 วิธีใหญ่ๆ คือ

1. หุ้น (equity) = เอาหุ้นไปแลกเป็นเงินสด
2. เงินกู้ (debt) = ขอยืมเงินสดมาใช้ล่วงหน้า ต้องจ่ายคืนเป็นเงินสด
3. bootstrapping = วิธีการอื่นๆ

สิ่งสำคัญที่ต้องระลึกอยู่เสมอคือ เงินกู้ มีศักดิ์ฐานะสูงกว่าหุ้น แปลว่าต้องจ่ายเงินคืนให้เงินกู้ก่อนเสมอ

ถ้าแยกย่อยวิธีการหาเงินทุนให้ละเอียดยิ่งขึ้น ก็สามารถแยกได้เป็น 5 แบบตามตาราง โดยดีกรีจะเริ่มจากเบาสุดคือฝั่งซ้ายมือ (ระดมทุนจาก angel) ไปจนถึงหนักสุดคือกู้ธนาคาร (commercial debt) ฝั่งขวาสุด ซึ่งแต่ละวิธีการก็จะเหมาะสมกับสถานะของบริษัทในแต่ละช่วง (stage)

1) หุ้น (Equity)

นักลงทุนมีหลายประเภท กลุ่มที่เราเรียกกันว่า VC (venture capital) ถือเป็นแค่นักลงทุนประเภทหนึ่งเท่านั้น

ประเภทของนักลงทุนที่เราควรรู้จักมี 3 กลุ่ม ดังนี้

Venture Capitalists

VC คือ "นักลงทุนอาชีพ" (professional investor) ที่นำเงินจาก "นักลงทุนสถาบัน" (institutional investor) มาบริหารให้งอกเงย

• ข้อดีของ VC คือมีเงินเยอะ และเชี่ยวชาญในการผลักดัน startup ให้เติบโต
• ข้อเสียของ VC คือมองทุกอย่างเป็นธุรกิจและผลประโยชน์ ดังนั้นถ้า CEO อ่อนประสบการณ์มาเจอกับ VC เอาแต่ได้ ผลคือเจ๊งชัวร์ (แถมคนเสียเปรียบคือ CEO)
• การระดมเงินจาก VC มักทำเป็น "รอบ" (ที่เรียกกันว่า round หรือ series) ซึ่ง VC รายแรกมักมีอิทธิพลต่อชะตาชีวิตของบริษัทมาก เพราะถ้า VC รายนี้ไม่ต้องการลงเงินรอบที่สอง เราจะหาเงินยาก เพราะ VC รายอื่นก็อาจไม่กล้าเข้ามาลงตาม

Angel Investors

angel คือคนธรรมดาทั่วไปที่มีเงินเก็บส่วนตัวเยอะสักหน่อย และนำเงินส่วนตัวก้อนนี้มาลงทุนในบริษัท

• ข้อดีของ angel คือมักเป็นเพื่อนหรือคนในครอบครัว ดังนั้นเงื่อนไขการเจรจาจะไม่โหดเท่า VC
• ข้อเสียของ angel ก็คือเป็นเพื่อนหรือคนในครอบครัว ถ้าลงเงินไปแล้วจะแยกสายสัมพันธ์ส่วนตัวกับการงานได้ยาก
• เนื่องจากเงินของ angel คือเงินของเพื่อนหรือญาติ ดังนั้นถ้าเราทำเจ๊งไปคามือ ก็คงรู้สึกผิดไปอีกนาน ดังนั้นคุยกันให้ดีๆ ก่อน
• เราควรคุยกับ angel ให้ชัดเจนว่าเขายอมรับความเสี่ยงที่จะสูญเงินได้ และอาจจำเป็นต้องลงทุนเพิ่มถ้าเราจะระดมทุนรอบหน้า
• ควรวางแผนเรื่องสัดส่วนหุ้นของนักลงทุนกลุ่ม angel (ที่ไม่ใช่มืออาชีพ) เพราะถ้าในระยะยาวแล้ว นักลงทุนกลุ่มนี้ถือหุ้นเยอะเกินไป จะไม่เอื้อประโยชน์กับบริษัทมากนัก (เพราะมีหุ้นเยอะแต่ดันไม่มี know-how)
• angel จะให้เงินในเงื่อนไขที่ดีกว่า VC แต่จะไม่มีมุมมองทางธุรกิจดีเท่ากับ VC

Strategic Investors

strategic investor คือบริษัทที่ทำธุรกิจจริงๆ ไม่ใช่บริษัทลงทุน แต่ก็เอาเงินมาลงทุนในบริษัทอื่นด้วย

• มักมีสถานะเป็น partner ทางธุรกิจกัน ดังนั้นถ้ามาลงเงินกับเราก็มักจะช่วยเราในเรื่องธุรกิจด้วย
• ปัญหาของนักลงทุนกลุ่มนี้คือ คนที่ตัดสินใจลงเงินกับคนที่มาดีลธุรกิจด้วย มักเป็นคนละคนกัน แนวทางมักไม่ตรงกัน
• นักลงทุนกลุ่มนี้มักลงเงินแค่รอบเดียว ซึ่งต่างจาก VC ที่จะลงเงินหลายรอบ

คุณสมบัติของนักลงทุนที่ดี

1. ให้คำแนะนำในเชิงยุทธศาสตร์ได้ โดยไม่ต้องลงมากำกับดูแลธุรกิจของเรามากเกินไป
2. เข้ามาทำความรู้จักกับทีมบริหารทั้งหมด ไม่ใช่คุยแต่กับซีอีโอคนเดียว
3. ก่อนจะเข้ามาลงทุน นักลงทุนที่ดีจะแสดงความจริงใจโดยให้ชื่อของซีอีโอ "ทุกคน"ที่เคยทำงานร่วมกัน มาให้เราเช็คข้อมูลก่อนตัดสินใจ และบอกให้เราไปคุยกับใครก็ได้ในคนกลุ่มนี้ (นักลงทุนที่แย่จะพยายามปิดบังผลงานในอดีตที่ไม่เวิร์ค)
4. นักลงทุนที่ดีจะกล้าถามคำถามที่ดี (great questions)
5. นักลงทุนที่ดีจะไม่อ้างความสำเร็จของบริษัทว่าเป็นผลงานของตัวเอง (แม้จะเป็นคนผลักดันหลักก็ตาม)
6. นักลงทุนที่ดีจะมาตรงเวลานัดหมาย และไม่ทำอย่างอื่นเวลาประชุม
7. นักลงทุนที่ดีจะมองว่าเงินของบริษัท เหมือนเป็นเงินของตัวเอง ควรใช้จ่ายอย่างประหยัด ไม่สิ้นเปลืองไปกับค่าเดินทางที่อาจไม่คุ้มค่าหรือค่าทนายที่แพงเกินควร
8. นักลงทุนที่ดีจะพยายามเชื่อมบริษัทที่ลงทุนไว้เข้าด้วยกัน เชื่อมโยงคนเข้าเป็นเครือข่ายเพื่อสนับสนุนกันและกัน
9. นักลงทุนที่ดีจะ customize ตามธรรมชาติของแต่ละบริษัท ไม่ใช่มีนโยบายเดียวใช้กับทุกบริษัท
10. นักลงทุนที่ดีจะหาวิธีแก้ปัญหา ถ้าเกิดมีผลประโยชน์ทับซ้อนในบริษัทที่ลงทุน (เช่น บริษัทมีกิจการใกล้เคียงกัน)

2) เงินกู้ (Debt)

ถ้าไม่มีเงินก็ต้องกู้ เป็นเรื่องธรรมชาติ แต่เงินกู้มีหลายประเภท

Convertible Debt

นักลงทุนบางรายมาให้เงินเราจะไม่ขอเป็นหุ้นตอบแทน แต่จะขอเป็น convertible debt คือ "หนี้"ที่เราต้องจ่ายคืนเมื่อบริษัทเข้าสู่สถานะ (trigger) ที่ตกลงกันไว้ เช่น ถ้าเราระดมทุนก้อนต่อไปได้ (มีเงินสดเข้ามา) ก็ขอให้จ่ายเป็นเงินสดคืน หรือถ้าเรามีรายได้ x บาท (มีเงินสดเข้ามาเหลือ) ก็ขอให้จ่ายหนี้คืน

• ข้อดีของ convertible debt คือได้เงินโดยไม่ต้องยุ่งกับโครงสร้างหุ้นมากนัก เหมาะสำหรับเงินด่วน
• ข้อเสียคือเราจะเป็นหนี้ได้ง่ายเกินไป มีปัญหากับงบดุลระยะยาว

Venture Debt

เป็นการผสมผสานระหว่างหนี้กับหุ้น ข้อดีคือเราจะไม่เสียหุ้นมากเกินไป (เพราะบางส่วนจ่ายคืนเป็นเงิน)

• ธรรมชาติของ venture debt จะแบ่งจ่ายคืน โดยก้อนแรกๆ มักจ่ายน้อย (พอแค่ค่าดอกเบี้ย) ส่วนเงินต้นไปจ่ายตอนท้ายๆ ช่วยให้ startup มีเวลาหาเงิน
• Venture debt มักเข้ามายุ่งกับการดำเนินงานในบริษัทเยอะกว่าปกติ เพราะไม่มีที่นั่งในบอร์ด

Bank Loan

หนี้ธนาคารตามปกติทั่วไป กู้เป็นเงินสด จ่ายคืนเป็นเงินสด ไม่ค่อยเหมาะกับ startup เท่าไรเพราะธรรมชาติของ startup มักมีแผนธุรกิจที่ไม่ชัดเจน (และธนาคารเองก็ไม่เข้าใจ)

• ข้อดีของเงินกู้ธนาคารคือตรงไปตรงมา ไม่ยุ่งกับหุ้น
• ข้อเสียคือต้องจ่ายคืนตามกำหนดเวลา ไม่สามารถรอได้ว่าเราจะมีลูกค้าหรือรายได้เมื่อไร (ซึ่งนักลงทุนรอได้)

Personal Debt

สร้างภาระหนี้ส่วนตัว เช่น เอาบ้านไปจำนอง หรือ หมุนเงินในบัตรเครดิต วิธีนี้ไม่เหมาะกับ startup อย่างมาก และถ้าไอเดียของเราดีจริง เราก็มีโอกาสสูงที่จะหาเงินจากนักลงทุนได้อยู่แล้ว

3) Bootstrapping

บางบริษัทอาจไม่จำเป็นต้องหาเงินมาใช้ผ่านการระดมทุนด้วย 2 วิธีข้างต้น คำตอบคือ Bootstrapping

Bootstrapping คือการหาเงินมาใช้กับบริษัทด้วยเงินส่วนตัว ผสมกับรายได้ในช่วงแรกๆ แบ่งออกเป็น 2 กลุ่มใหญ่ๆ

Customer Financing

อันนี้ตรงไปตรงมา เอาเงินที่ได้จากลูกค้านั่นแหละไปใช้งาน โดยเฉพาะเมื่อลูกค้าจ่ายเงินล่วงหน้า (ตัวอย่างเช่น Kickstarter)

• ข้อดีของมันคือเป็นการพิสูจน์ไปในตัวว่า business model หรือไอเดียของเราเวิร์ค ถึงขนาดมีคนยอมจ่ายล่วงหน้า
• ข้อเสียคือถ้าล้มเหลว ลูกค้าจะโหดร้ายทารุณกับเรามากกว่า VC ตามปกติเยอะ (เพราะลูกค้าถือว่าเอาเงินไปใช้แล้วต้องเวิร์ค ในขณะที่ VC มองว่า startup มีโอกาสล้มเหลวได้)

Personal Financing

ใช้เงินส่วนตัว (ที่ไม่ใช่เงินหมุน) มาลงทุนกับบริษัท เหมาะสำหรับการเปิดบริษัทในช่วงแรกๆ ที่เราอาจยังมีงานประจำอย่างอื่นอยู่

• ข้อดีคือเราไม่เสียหุ้นให้ใครเลย เงินของเราเองทั้งหมด มีอิสระ
• ข้อเสีย เราจะมีเจ้านายสองคนคืองานประจำกับบริษัทตัวเอง อาจเหนื่อยจนหมดแรงได้
• ควรใช้วิธีนี้เฉพาะช่วงแรกๆ เท่านั้น พอตั้งตัวได้ก็เริ่มหาเงินลงทุนจากแหล่งอื่นแทน

ข้อดีประการหนึ่งของยุทธจักรกันดั้มคือ คอมิกและไซด์สตอรี่ต่างๆ ที่ถูกผลิตขึ้นมาเรื่อยๆ ให้เราได้เสพแง่มุมต่างๆ ของจักรวาลเดิม (ถึงขนาดมีนิตยสาร Gundam Ace ที่ทำหน้าที่นี้เป็นการเฉพาะ!)

คอมิกเรื่องล่าสุดที่สยามอินเตอร์เพิ่งพิมพ์ฉบับภาษาไทย และดีมากจนต้องเอามาเขียนลงบล็อกคือ กองร้อยม้าเหล็กหรือชื่อภาษาอังกฤษแบบเต็มๆ คือ Mobile Suit Gundam U.C. Hardgraph: IRON MUSTANG

เนื้อหาในการ์ตูนจับความ "สงครามหนึ่งปี" (อีกแล้ว) ช่วงต้นๆ ของสงคราม ก่อน First Gundam ปรากฏกาย แต่เล่าเรื่องจากมุมแปลกๆ คือ "ฝ่ายซีออนที่อยู่บนโลก"

ทหารซีออนกลุ่มนี้ลงจากอวกาศมาบุกยึดโลกแถบเอเชียกลาง (ซึ่งตอนหลังฝ่ายพันธมิตรจะมาตีฐานนี้ในสงครามโอเดซซ่า เรื่องนี้จะเกิดก่อนสมรภูมิโอเดซซ่าเล็กน้อย) ที่น่าสนใจคือพระเอกของภาคนี้ไม่มีแม้แต่หุ่นให้ขับ เพราะเป็นทหารของกองร้อยสอดแนมที่มีมอเตอร์ไซด์โฮเวอร์คราฟต์หนึ่งคัน (แนวทาง "คนตัวเล็กๆ ในสงคราม")

เนื้อเรื่องดูจะปูพื้นไว้ดีคือให้ทีมของพระเอกที่กำลังอ่อนแอแต่ยุทธวิธีเหนือชั้น (ใช้ความคล่องตัวสู้โมบิลสูท) และขมวดปมเรื่อยๆ ให้พระเอกต้องเผชิญหน้ากับ First Gundam ของอามุโร่ บวกกับพล็อตรองที่หัวหน้าของพระเอก (ผู้หญิงในปก) เป็นหนึ่งในตระกูลซีออนสูงศักดิ์ที่ขัดแย้งกับตระกูลซาบี้

อย่างไรก็ตาม น่าเสียดายว่าเรื่องเหมือนจะถูกตัดจบแค่สองเล่มเท่านั้น ปมต่างๆ เลยเดินทางต่อไม่สุด งานวาดเรื่องนี้ดีมากจนต้องไปเปิด wiki หาชื่อคนเขียน วาดสวยทั้งตัวละคร เมคานิค ฉากหลัง ดูเรียลลิสติกและสมจริงมาก

ใครเป็นแฟนกันดั้มไม่ควรพลาดด้วยประการทั้งปวง

ตอนที่แล้วกล่าวถึงนักลงทุนประเภทต่างๆ ที่ startup ควรรู้ ตอนนี้จะมาว่ากันเรื่องกระบวนการระดมทุนว่าทำกันอย่างไร

กฎเหล็กของการระดมทุนให้เริ่มมองหาเงินทุนในยามที่เรา "ยัง"ไม่ต้องการเงิน

แต่ก็ไม่ควรทิ้งระยะระหว่างการเริ่มมองหาเงินไปจนถึงการระดมเงินจริงๆ นานเกินไป เพราะช่วงที่เราคุยกับนักลงทุนอยู่นั้น ธุรกิจอาจมีปัญหาจนนักลงทุนหนีได้

ระดมทุนเมื่อไรดี

ส่วนระยะเวลาของการมองหาเงินทุน ก็ขึ้นกับสถานะของบริษัทในตอนนั้น

• ถ้ามองหาเงินก้อนแรก (seed capital)ตัวเลือกยังมีไม่เยอะ จะให้ดีควรใช้เงินส่วนตัว (bootstrapping - อ่านรายละเอียดในตอนที่แล้ว) เพื่อสร้าง proof-of-concept ก่อน ยังไม่ควรรีบระดมเงินจากนักลงทุนภายนอก เพราะมูลค่าของกิจการจะสูงขึ้นเรื่อยๆ ถ้ารีบเกินไปจะเสียหุ้นในอัตราที่ไม่ค่อยคุ้ม
• ถ้าธุรกิจเริ่มมีรายได้จริงๆ จากลูกค้ามีเงินเหลือในธนาคาร มีอัตราค่าใช้จ่ายต่อเดือนที่คาดการณ์ได้ล่วงหน้า และยังไม่เคยรับเงินจากนักลงทุนสถาบันมาก่อนควรเริ่มคุยกับ VC ประมาณ 6 เดือนก่อนเงินหมด เพราะการระดมเงินต้องใช้เวลาพอสมควร และควรต้องคุยกับนักลงทุนหลายบริษัท
• ถ้าเคยระดมทุนมาแล้ว และอยากหาเงินลงทุนเพิ่มการระดมทุนรอบใหม่จะใช้เวลาน้อยกว่าการระดมทุนครั้งแรก

ระดมทุนอย่างไรดี

กฎเหล็กของการระดมทุนคือ "คุยกับนักลงทุนมากกว่า 1 ราย" (BATNA = Best Alternative to a Negotiated Agreement) เป้าหมายเพื่อสร้างการแข่งขันระหว่างนักลงทุนเพื่อขยับราคา และสร้างทางเลือกสำรองไว้ให้ตัวเองเสมอ

คำแนะนำ 11 ข้อในการระดมทุน

1. หาทนายเก่งๆทนายเก่งไม่ได้แปลว่าทนายที่คุยกับเราดีหรือไม่แพง แต่ควรเป็นทนายที่รู้เรื่องการระดมทุน venture เป็นอย่างดี มีประสบการณ์สูงในแวดวงนี้
2. โฟกัสที่ประเด็นหลักๆ ก่อนในการเจรจากับนักลงทุนจะมีประเด็นในการหารือเฉลี่ยประมาณ 20 ข้อ ให้เลือกสนใจเฉพาะประเด็นที่สำคัญกับเราจริงๆ ก่อน ส่วนประเด็นยิบย่อยอื่นๆ ให้ดูความสมเหตุสมผลและมาตรฐานที่ตกลงกันในวงการ (ซึ่งทนายเก่งๆ จะรู้ว่าควรทำอย่างไร) ประเด็นที่เราควรสนใจได้แก่ 1) มูลค่ากิจการ 2) ชนิดของหุ้นที่จัดสรร 3) เงื่อนไขการซื้อหุ้นเพิ่มเติม 4) ที่นั่งในบอร์ด 5) ค่าตอบแทนและสิทธิของซีอีโอ
3. พยายามให้โครงสร้างบริษัทหลังระดมทุนเรียบง่ายเข้าไว้การที่นักลงทุนจะได้หุ้น 30% หรือ 33% ไม่สำคัญเท่ากับโครงสร้างบริษัทแบบใหม่นั้นเหมาะกับการระดมทุนรอบหน้า (โดยนักลงทุนอื่น) หรือไม่
4. มีแผนสำรองเสมอการเจรจาแต่ละครั้งต้องใช้พลัง ทรัพยากร และเวลา ถ้าเจรจาไปแล้วล่มกลางทางก็เปลืองแรงเปล่า ดังนั้นเราควรหาทางเลือก 2-3 ทางไว้เสมอ ถ้ารายหนึ่งพลาดเราจะได้ไม่เสียอารมณ์จนเกินไปแล้วเสียการเสียงาน นอกจากนี้การคุยกับนักลงทุนหลายรายยังช่วยให้ราคาดีด้วย
5. ยอมจ่ายแพงกว่าเพื่อนักลงทุนที่ดีกว่าคุณภาพของนักลงทุนมีผลต่อความก้าวหน้าของบริษัท (แม้จะสำคัญไม่เท่าคุณภาพของตัวสินค้า) บางครั้งเราอาจต้องยอมจ่ายแพงกว่า หรือเจรจาในเงื่อนไขที่แย่กว่าบ้าง เพื่อแลกกับการได้เงินจากนักลงทุนที่มีคุณภาพมากกว่า เพื่อประโยชนืในระยะยาว
6. ขอบุคคลอ้างอิงก่อนการลงทุน VC จะเข้ามาตรวจสอบเราอย่างละเอียด ในทางกลับกันเราก็ควรเช็ค VC อย่างละเอียดเช่นกัน ดังนั้นเราควรขอให้ VC แสดงรายชื่อของซีอีโอคนอื่นที่บริษัทนั้นเคยไปลงทุนเป็น reference เพื่อให้เราเช็คข้อมูลกลับด้วย VC ที่ดีจะให้รายชื่อทั้งหมดให้เราไปตรวจสอบได้ตามสบาย แต่ VC ที่ห่วยจะให้แค่ไม่กี่ชื่อและขอให้เราแจ้ง VC ล่วงหน้าก่อนโทรไปเช็คกับซีอีโอคนนั้นด้วย
7. อย่าเชื่อคำพูดว่า "ธรรมเนียมของเราทำแบบนี้" VC มักมีข้ออ้างในการเจรจาว่าเราทำแบบนี้กับบริษัทอื่นๆ แหละ (we always do it this way) ซึ่งในความเป็นจริงแล้ว ทุกดีลมีรายละเอียดที่แตกต่างกัน ดังนั้นในการเจรจา ขอให้ VC อธิบายเหตุผลในการเสนอเงื่อนไขข้อนั้นๆ อย่างตรงไปตรงมา อย่าเชื่อคำอธิบายว่า "ก็ทำแบบนี้มาตลอด"
8. ถ้าคุยกับนักลงทุนหลายรายพร้อมกันให้เลือกที่ปรึกษาด้านการลงทุน (investor counsel) และนักลงทุนหลัก (lead investor) อย่างละ 1 รายเท่านั้น เพื่อป้องกันปัญหานักลงทุนหลายรายฟ้องร้องกันในอนาคต
9. คุยเรื่องเงื่อนไขการลงทุนรอบหน้าตั้งแต่การลงทุนรอบนี้ตามธรรมเนียมแล้ว นักลงทุนรายเดิมจะขอสิทธิลงเงินเพิ่มเป็นรายการ เมื่อบริษัทประกาศการระดมทุนรอบใหม่ (preemptive right) แต่ถ้านักลงทุนรายเดิมเกิดไม่ลงเงิน งานจะเข้าทันที เพราะนักลงทุนรายอื่นๆ จะเริ่มไม่เชื่อใจบริษัทเรา ดังนั้น ดังนั้นควรคุยเรื่องเงื่อนไขข้อนี้ตั้งแต่แรกไม่ให้เสียเปรียบ
10. เจรจา term sheet อย่างระมัดระวังเงื่อนไขการเจรจารอบนี้จะส่งผลถึงความสัมพันธ์ของเรากับ VC ในการระดมทุนรอบหน้า เช่น ถ้าให้ที่นั่งในบอร์ดกับนักลงทุน รอบหน้าเขาจะมีสิทธิสั่งเราว่าควรทำอย่างไร ดังนั้นควรต้องพิจารณาเงื่อนไขอย่างละเอียดไม่ให้เสียเปรียบ
11. อย่าลืมกล่าว "ขอบคุณ"เมื่อเสร็จกระบวนการจะส่งอีเมล โทรศัพท์ ให้ของขวัญ ฯลฯ ทำอย่างไรก็ได้แต่อย่าลืมขอบคุณนักลงทุนที่ช่วยให้เราตามหาความฝันได้ต่อไป

สิ่งที่ผู้ประกอบการที่อยากระดมเงินจาก Venture Capital (VC) ควรรู้ ก็คือ "วิธีคิดของ VC"ว่ามีกระบวนการคิด การตัดสินใจ และการทำงานอย่างไร

VentureBeatมีบทสัมภาษณ์ Sean Jacobsohnนักลงทุนจากบริษัท Emergence Capital Partners (มีผลงานลงทุนในบริษัทดังๆ เช่น Box, Yammer, Salesforce, DoubleClick) น่าสนใจดี (ถึงแม้จะเป็นบริบทของฝรั่ง) เลยมาจดลงบล็อกครับ

คัดเลือกรอบแรก จากใบสมัครสู่การพูดคุย

• VC ส่วนใหญ่ต้องรีวิวข้อมูลของบริษัทราว 1,200 ราย ก่อนจะตัดสินใจลงเงินเพียง 10 บริษัท
• VC จะรู้จักบริษัท 1,200 ราย ได้จากช่องทางต่างๆ เช่น เครือข่าย งานสัมมนา คำแนะนำ บริษัทติดต่อเข้ามาเองโดยตรง ฯลฯ แล้วนัดคุยกับบริษัทประมาณ 500 ราย
• VC จะเลือกนัดคุยแบบเจอหน้า โดยพิจารณาจากประเด็นหลายอย่าง แต่ที่สำคัญที่สุดคือปูมหลังของผู้ก่อตั้ง ว่ามีทักษะและประสบการณ์เหมาะสมกับไอเดียที่นำเสนอหรือไม่
• ปัจจัยอื่นที่นำมาพิจารณาคือ ตัวแนวคิดที่นำเสนอ (pitch) นั้นสั้นกระชับ ตรงประเด็น และนำไปปฏิบัติจริงได้แค่ไหน, ไอเดียของบริษัทนั้นไม่ทับกับบริษัทที่เคยลงเงินไปแล้ว (current portfolio)
• ปัจจัยหลักที่ไม่รับนัดกับผู้ประกอบการ คือผู้ประกอบการรายนั้นไม่ผ่านการตรวจสอบ (vetting) จากคนที่ VC ให้ความเชื่อถือ

ขั้นที่สอง นัดคุยแล้วไงต่อ

• โดยเฉลี่ยแล้ว VC จะมีนัดคุยแบบเจอหน้าปีละ 500 ครั้ง โดยมีบริษัทเพียง 10% ที่ได้รับโอกาสให้ก้าวหน้าไปคุยในขั้นตอนต่อไป
• คำถามคือการนัดคุยครั้งแรกนั้น VC มองหาอะไร? คำตอบของ Emergence Capital คือต้องการดูว่าโซลูชันหรือไอเดียที่นำมาเสนอนั้น สามารถใช้งานได้นอกวงการซิลิคอนวัลเลย์ได้หรือไม่ (หมายถึงคนทั่วๆ ไปที่ไม่ได้อยู่ในวงการจะซื้อหรือเลือกใช้ด้วย) เพราะส่วนใหญ่ผู้ประกอบการมักทดสอบตลาดกับเพื่อนๆ ที่อยู่ในวงการไอทีด้วยกัน ซึ่งแปลว่าอาจไม่สะท้อนความจริงของตลาด
• ปัจจัยคัดทีมออกอีกข้อหนึ่งคือ ผู้ประกอบการไม่สามารถอธิบายได้ว่าจะสามารถหารายได้ 1 ล้านเหรียญแรกได้อย่างไร (ส่วนใหญ่ฝันไกลไปถึงหลัก 50 ล้านเหรียญ แต่ไม่ได้เตรียมเรื่องขั้นตอนแรกๆ)

ขั้นที่สาม เช็คเงื่อนไข

• บริษัท VC ขนาดกลางจะยื่นเงื่อนไขการเจรจา (due diligence) ให้ผู้ประกอบการประมาณ 50 บริษัทต่อปี (จากที่นัดเจอกัน 500 บริษัท)
• Due diligence ประกอบด้วยการรีวิวสินค้า, การเช็คข้อมูลจากลูกค้าว่าเป็นอย่างไร, วิเคราะห์สภาพการแข่งขันในตลาดนั้นๆ, เช็คข้อมูลทีมผู้บริหาร, เช็คข้อมูลการเงิน ฯลฯ
• ถ้า VC เช็คข้อมูลกับลูกค้าของบริษัทนั้นๆ แล้วได้รับเสียงชื่นชมต่อตัวผลิตภัณฑ์ บริษัทนั้นก็จะได้คะแนนบวกเพิ่มเป็นพิเศษ
• VC จะมอง "อัตราการเติบโตของรายได้" (annual revenue growth) ว่าต้องโตอย่างน้อย 100% ในปีแรกๆ ที่ทำธุรกิจมา ซึ่งบริษัทที่เคยมานัดคุยกันและวางเป้าร่วมกัน มักจะทำไม่ได้ตามเป้าจนเสียความมั่นใจในอนาคตไป
• สิ่งที่ VC จะระมัดระวังคือ บริษัทที่มีอัตราลูกค้าเลิกใช้งาน (churn rate) สูง และมีสัดส่วนลูกค้ากระจุกตัวอยู่ไม่กี่ราย

ขั้นที่สี่ ลงเงิน

• จาก 50 บริษัทที่ผ่านเข้ารอบก่อน VC ขนาดกลางจะลงเงินประมาณ 10 บริษัทเท่านั้น โดยบริษัทที่ได้เงินจะต้องโดดเด่นในประเด็นสำคัญของธุรกิจ เช่น มีกระบวนการหาลูกค้าที่มีประสิทธิภาพ, คาแรกเตอร์ของซีอีโอโดดเด่นจนพนักงานไม่ย้ายหนีไปไหน
• โดยทั่วไปแล้ว Emergence จะตั้งเป้ารายรับต่อปีที่ 100 ล้านเหรียญ ซึ่งแยกได้ 2 กรณีดังนี้
  • ถ้าบริษัทขายโซลูชันเฉพาะทาง ขนาดรายได้ขั้นต่ำของตลาดนั้นๆ ควรอยู่ที่ 300 ล้านดอลลาร์ และบริษัทควรมีส่วนแบ่งตลาด 30-50% ถ้าประสบความสำเร็จ
  • ถ้าบริษัทขายโซลูชันสำหรับตลาดแมส ขนาดรายได้ขั้นต่ำของตลาดนั้นๆ ควรอยู่ที่ 1,000 ล้านดอลลาร์ เพราะผู้นำตลาดจะมีส่วนแบ่งประมาณ 5-10% เท่านั้น

กระบวนการทั้งหมดของ VC อาจดูแข่งขันสูง มีบริษัทเพียง 1% ที่จะได้เงินลงทุนไป แต่ Jacobsohn ก็ขอให้ผู้ประกอบการมองว่าการเข้ามาผ่านกระบวนการคัดเลือกของ VC จะช่วยขัดเกลาให้ยุทธศาสตร์ธุรกิจแหลมคมยิ่งขึ้น เพราะถ้าไม่ผ่านการประชุมนัดแรก VC ก็มักให้คำแนะนำอยู่แล้ว และถ้ารู้จักหรือเคยเจอกับผู้ก่อตั้งกลุ่มนั้นๆ มาก่อน การนัดหมายในอนาคตก็จะง่ายขึ้นมาก

เมื่อวานนี้ คุณ @trawut และ @hunt แห่ง Jittaเชิญไปร่วมเรียน "วิชาการลงทุน Jitta 101"คลาสพิเศษสำหรับคนไอทีโดยเฉพาะ เพื่อนร่วมชั้นเต็มไปด้วยคนไอทีชื่อดังมากมาย (ชนิดว่าระเบิดลงหรือไฟไหม้ วงการมีปัญหาแน่นอน)

รายละเอียดการบรรยายของคุณเผ่า @trawut ดีเยี่ยม รู้ลึกรู้จริง สอนอย่างมีสเต็ป ทำให้ผมเข้าใจเรื่องการลงทุนเพิ่มมากขึ้นเยอะ แต่นั่นไม่ใช่ประเด็นสำหรับบล็อกนี้! สิ่งที่ระลึกขึ้นได้หลังจากไปอบรมเรื่องการลงทุน (โดยใช้ Jitta เป็นเครื่องมือช่วยวิเคราะห์ข้อมูล) คือบทความอมตะอีกชิ้นของ Paul Graham แห่ง Y Combinator คือ Do Things that Don't Scale (บทความไม่ยาวมาก แนะนำให้อ่านต้นฉบับกันนะครับ)

ประเด็นสำคัญที่ Graham บอกต่อ startup ทั้งหลายในบทความนี้คือ สร้างแต่ตัวผลิตภัณฑ์อย่างเดียว มันไม่พอ ต้องเข้าหาผู้ใช้งานด้วยตัวเองด้วย

คีย์เวิร์ดสำคัญอยู่ที่คำว่า scale ครับ

startup วงการไอที (โดยเฉพาะสายซิลิคอนวัลเลย์) ถูกสอนมาว่าให้มองถึงเรื่อง scalability เป็นสำคัญ เพราะสิ่งที่ทำให้ startup แตกต่างจาก SME ทั่วไปคือความสามารถในการขยายตัวที่เยอะกว่ากันมาก

สมมติว่าเราเปิดร้านอาหาร ทำได้อร่อยมาก คนเข้าเยอะมาก แต่ศักยภาพของเราในการขยายร้านสาขาจะอยู่ในระดับที่เป็น linear เพราะการเปิดร้านอาหารเพิ่มอีก 1 ร้านใช้แรงเพิ่มขึ้นอีกเท่าตัว (หรือมากกว่านั้นด้วยซ้ำ) อันนี้คือธรรมชาติของกิจการทั่วไป

แต่เมื่อเป็นไอทีที่ต้นทุนแรกเริ่ม (fixed cost) มีสูงมาก แต่ต้นทุนส่วนเพิ่ม (variable cost) น้อยมาก ความสามารถในการขยายตัวจึงเยอะมาก (ถ้าช่วงแรกจุดติดแล้วจะโตเป็น exponential) ตัวอย่างง่ายๆ เช่น ระบบของ Facebook ยามที่มีผู้ใช้ 1 ล้านคน หรือ 10 ล้านคน จะไม่แตกต่างกันมากนัก อาจใช้ทรัพยากรเพิ่มประมาณ 2-3 เท่า แต่ไม่ถึง 10 เท่าแบบการขยายร้านอาหารเป็น 10 ร้านแน่ๆ

ผลก็คือคนไอทีที่ทำ startup จะยึดโยงกับความสามารถในการขยายในอนาคตเป็นสำคัญ ตอนเขียนโปรแกรมในห้องรูหนูก็วาดฝันไปถึงวันที่มีผู้ใช้งาน 1 ล้านคน 10 ล้านคนไปแล้ว

Graham บอกว่าแนวคิดพวกนี้ผิดหมด ไม่เวิร์คอย่างแรง

ตัวผลิตภัณฑ์ต้องดี อันนี้แน่นอนอยู่แล้ว แต่กระบวนการจากผู้ใช้เป็นศูนย์ไปจนถึงมีผู้ใช้หลักล้าน มันต้องมีอะไรที่มากกว่าแค่ผลิตภัณฑ์เจ๋ง

คำถามของ Graham คือ ผู้ใช้กลุ่มแรกๆ จะมาจากไหน? ทำผลิตภัณฑ์ดีๆ แล้ววาดฝันว่าคนจะวิ่งเข้ามาใช้เยอะๆ โดยที่เราไม่ต้องทำอะไร มันเป็นแค่ความฝัน (ผมเองก็เคยคิดแบบนี้เหมือนกัน ก่อนจะมารู้ว่ามันไม่จริงเลย)

คำตอบก็คือ founder ต้องออกตามหาผู้ใช้ด้วยตัวเอง ทีละคนสองคน จนกว่าจะจุดติด!

ฟังดูแล้วน่าเหนื่อยนะครับ กว่าจะทำได้ครบร้อยก็เหนื่อยจะแย่แล้ว ถ้าทำแบบนี้เมื่อไรผู้ใช้จะครบล้านสักที?

นี่แหละคือสิ่งที่ Graham บอกว่า Do Things that Don't Scale

การหาลูกค้าด้วยตัวเองต้องทำแบบ linear ไปเรื่อยๆ ไม่สามารถ scale ได้ มีแต่ต้องฝ่าฟันบุกเบิกไป และนี่คือเส้นทางที่ startup ที่ประสบความสำเร็จในปัจจุบันเคยผ่านกันมาหมดแล้ว

The most common unscalable thing founders have to do at the start is to recruit users manually. Nearly all startups have to. You can't wait for users to come to you. You have to go out and get them.

Graham บอกว่ามีเหตุผลที่ founder จะไม่ออกไปตามล่าหาลูกค้าอยู่สองข้อ ข้อแรกคือเขิน/ขี้เกียจ ส่วนข้อสองคือเห็นตัวเลขผู้ใช้น้อยๆ แล้วมันเซ็ง (Graham บอกว่าให้ดูที่ growth ดีกว่า absolute number เช่น เดิมมี 100, หาได้เพิ่ม 10 ก็ถือว่าโต 10% ในสัปดาห์เดียว)

ตัวอย่างที่ดีของการลงแรงออกตามหาลูกค้าคือกรณีของ AirBNB ซึ่งเป็นกรณีที่ดีมาก เพราะลูกค้าทั้งหมดของ AirBNB คือเจ้าของบ้านหรือเจ้าของห้อง ที่ต้องมีตัวตนจริงในทางกายภาพ ต้องไปหาต้องไปดูห้องกันจริงๆ ซึ่งช่วงแรกๆ ที่ AirBNB เข้าโครงการของ Y Combinator ผู้ก่อตั้งต้องบินไปกลับระหว่างซานฟรานซิสโก (สำนักงาน YC) กับนิวยอร์ก (เมืองแรกของ AirBNB) ประจำ เนื่องจากต้องเดินเคาะทีละห้อง คุยกับเจ้าบ้านทีละคน อธิบายแนวคิดและชักจูงให้เอาห้องมาให้เช่าในระบบ

อีกตัวอย่างหนึ่งของการเจาะลูกค้าเชิงลึกในช่วงแรกๆ คือ Facebook ที่ตอนแรกจำกัดเฉพาะนักศึกษา Harvard และขยายมาเป็นนักศึกษามหาวิทยาลัยของสหรัฐอยู่พักใหญ่ๆ ไม่ยอมเปิดให้คนทั่วไปได้ใช้งานสักที เหตุผลเป็นเพราะ Zuckerberg ต้องการครองตลาดลูกค้านักศึกษาให้มั่นคงด้วยการทำรายชื่อวิชาและตารางสอนของมหาวิทยาลัยทั่วสหรัฐให้เสร็จ เพื่อนักศึกษาเหล่านี้มาใช้งานแล้วจะรู้สึกดีและอยากใช้มัน ซึ่ง Zuck ก็ยอมรับว่าการรวบรวมรายชื่อวิชาให้ครบทุกสถาบันการศึกษานั้นไม่ง่ายเพราะต้องรวบรวมด้วยมือ (Things that Don't Scale)

การออกไปคุยกับผู้ใช้ทีละคน มีประโยชน์ตรงช่วยให้ผู้ก่อตั้งได้เรียนรู้มุมมองของผู้ใช้ (จากเดิมที่เห็นเฉพาะมุมมองของผู้สร้าง) และรู้ว่าควรแก้ไขปรับปรุงผลิตภัณฑ์อย่างไร แถมการได้สัมผัสกับผู้ใช้อย่างใกล้ชิด และสร้างความพึงพอใจให้ผู้ใช้อย่างเต็มที่ ก็ถือเป็นจุดแข็งของบริษัทเล็กที่บริษัทใหญ่ไม่สามารถสู้ได้ (Graham ใช้คำว่า ถ้าเราซื้อโน้ตบุ๊กแอปเปิลหนึ่งเครื่อง ยังไงเสีย Tim Cook ก็ไม่มีทางส่งการ์ดที่เขียนด้วยลายมือมาขอบคุณเรา)

Graham บอกว่าสำหรับ startup แล้ว การจัดงานเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหญ่โตแบบที่บริษัทใหญ่ๆ เขาทำกัน (Big Launch) ไม่เวิร์คอย่างแรง มันเกิดจากอีโก้ของผู้ก่อตั้งที่คิดว่าผลิตภัณฑ์ของตัวเองเจ๋งสุดยอด พอจัดงานเปิดตัวใหญ่ๆ ลงสื่อเยอะๆ แล้วคนจะสนใจกระโจนเข้ามาใช้งานโดยไม่เปลืองแรงอะไร นี่คือข้อผิดพลาดที่พบบ่อยในบรรดา founder อ่อนประสบการณ์ เพราะแท้จริงแล้ว getting users will always be a gradual process

กลับมาที่ Jitta ซึ่งในแง่ผลิตภัณฑ์ถือว่ายอดเยี่ยมอยู่แล้ว (ผมทราบฝีมือของทีมนี้ดี และเห็นความก้าวหน้าของผลิตภัณฑ์มาโดยตลอด) แต่เมื่อมีโอกาสสัมผัส "กระบวนการสร้างผู้ใช้"ทีละกลุ่มอย่างช้าๆ แต่มั่นคง (ก่อนหน้าผมมีมาแล้วหลายคลาส และจะมีอีกหลายคลาสในโอกาสต่างๆ) เห็นผู้ใช้แต่ละคนหลังผ่านการอบรมแล้วมีความพึงพอใจสูง เข้าใจแนวคิด สามารถใช้งานอย่างรู้เป้าหมาย และที่สำคัญคือ "บอกต่อคนอื่น"ผมก็เห็นภาพของความสำเร็จที่รอ Jitta อยู่เบื้องหน้า และคิดว่าเป็นเรื่องที่ควรค่าแก่การนำมาบอกเล่าต่อเพื่อเป็นประสบการณ์และบทเรียนแก่ startup รุ่นหลังต่อไปครับ

หมายเหตุ: อ่านบล็อกเก่าๆ ในซีรีส์คำสอนจาก Paul Graham ประกอบ

ช่วงประมาณเดือนสิงหาคม 2547 ผมเดินลงจากตึกภาควิชาวิศวคอม เกษตร ลงมาที่ตู้ ATM ของไทยพาณิชย์ตามสถานที่ในภาพนี้ เพื่อโอนเงินค่าโดเมนและเซิร์ฟเวอร์ของ Blognone.com ชื่อที่ผ่านการถกเถียงมาก่อนหน้านั้นไม่นานนัก และนั่นก็เป็นจุดเริ่มต้นของเว็บข่าวไอทีเล็กๆ แห่งหนึ่ง

เกือบสิบปีถัดมา วันนี้มีโอกาสได้เดินผ่านตู้ ATM แห่งนี้อีกครั้ง พบว่ามันกลายเป็นเศษซากไปเสียแล้ว จะด้วยเหตุผลอันใดก็ไม่ทราบได้ แต่ไหนเลยเดินผ่านแล้ว ก็ขอถ่ายรูปมาลงบล็อกเป็นการระลึกถึง

ในนิยายกำลังภายในมักมีประโยคว่า "ขุนเขาสายน้ำไม่จีรัง"มันเป็นเช่นนี้เอง

ไมโครซอฟท์ให้ Surface 2 มายืมทดสอบ เผอิญงานยุ่งๆ เลยวางทิ้งไว้เฉยๆ ไม่ได้ลองใช้แบบจริงจังสักที สัปดาห์ที่ผ่านมามีเหตุให้ต้องไปภูเก็ต 4 วัน ก็เลยตัดสินใจ "หักดิบ"เอา Surface ไปอย่างเดียว ไม่เอาแท็บเล็ตและโน้ตบุ๊กใดๆ ไปด้วย อยากรู้ว่าจะมีชีวิตอยู่รอดได้แค่ไหน

เวอร์ชันยาวๆ เดี๋ยวไปเขียนลง Blognone แต่แบบสั้นๆ สรุปได้ดังนี้

• Surface ขาดคีย์บอร์ดไม่ได้ (แม้จะขายแยกกันก็ตาม) มันถูกออกแบบมาให้อยู่ด้วยกัน
• วิสัยทัศน์ของไมโครซอฟท์ที่มองว่า "แท็บเล็ตกับโน้ตบุ๊กจะกลายเป็นอุปกรณ์เดียวกัน"ถือว่าถูกต้องมาก มันสามารถตอบโจทย์ได้ทั้งแท็บเล็ตและโน้ตบุ๊กจริงๆ แถมพกพาสะดวกกว่ามาก เบาหวิวกว่าโน้ตบุ๊กมาก
• ฟีเจอร์ระดับ killer ของมันคือการ split screen แบ่งสองจอ อันนี้ Android/iOS ชิดซ้ายเลย ถึงแม้ซัมซุงจะมี multi-window แต่มันก็ไม่ได้ถูกออกแบบมาเพื่อสิ่งนี้ตั้งแต่แรกเหมือน Windows 8
• งานประกอบคุณภาพดี จอสวย ดีไซน์เจ๋ง แบตอึด และ Windows 8.1 Update ก็แก้ปัญหาของเดิมๆ ไปมากแล้ว
• แต่จุดตายของ Surface มี 2 ประการ อย่างแรกคือขาตั้งมันเหมาะกับการวางบนโต๊ะเท่านั้น การวางบนตักทำได้ลำบาก (แม้จะดีกว่า Surface RT แล้วก็ตาม)
• จุดตายอย่างที่สองคือแอพยังน้อยและด้อยคุณภาพ (ซึ่งก็ดีขึ้นเรื่อยๆ) ปัญหาพวกนี้ควรจะแก้ได้ผ่าน workaround คือการใช้แอพเดสก์ท็อปแทนแอพ Metro แต่เนื่องจากมันเป็น ARM ดังนั้นทางเลือกนี้ก็ถือว่าหมดไป

สรุป อุปกรณ์ที่น่าจะเวิร์คกว่า (ภายใต้วิสัยทัศน์นี้) คือ แท็บเล็ตที่ใส่คีย์บอร์ดแล้วแปลงร่างเป็นโน้ตบุ๊ก (แบบไม่ต้องมีขาตั้ง) และใช้ Atom แทน ARM เดี๋ยวไว้เริ่มมีสินค้าออกมาแล้วจะหาของจริงมาลองดูว่ามันเวิร์คอย่างที่คิดไว้หรือเปล่า

วันนี้ช่วงเช้า ได้รับเชิญไปงาน Orientation ของ AIS The Startup 2014 ที่เชิญ 33 ทีมที่เข้ารอบแรกมาเจอหน้ากัน และเตรียมตัวพรีเซนต์เพื่อคัดเลือกรอบถัดไป (disclaimer:ผมไปในฐานะตัวแทน Blognone ซึ่งถือเป็น media partner ของโครงการ)

ในส่วนของทีมที่ได้รับคัดเลือก ผมคงไม่สามารถคอมเมนต์ได้เพราะไม่ใช่กรรมการหรือทีมงาน (แถมอยู่แป๊บเดียว) รอให้เขาแข่งกันเสร็จก่อนแล้วค่อยว่ากัน แต่ที่ประทับใจจนเห็นว่าควรนำมาลงบล็อกนี้ด้วยคือการนำเสนอของ "พี่อร"ดร.ศรีหทัย แห่ง AIS เจ้าภาพงานครั้งนี้ ที่ถามทีมที่เข้ารอบว่า "รู้ไหมว่าตัวเองเข้ารอบเพราะอะไร"

ฟังแล้วก็แบบ เอ้อ เข้าท่าดี การมาประกวดหรือแข่งขันในลักษณะนี้ ถ้ารู้แนวทางหรือกฎเกณฑ์ที่กรรมการมองหาก็จะทำให้งานง่ายขึ้นทั้งสองฝ่าย แถมยิ่งกรณีของการประกวด "ธุรกิจจริง"แบบนี้ (คือไม่ใช่ทีมนักศึกษาหรือการประกวดแบบชิงเงินที่แข่งจบแล้วก็แยกย้ายกันไป) กฎเกณฑ์ของกรรมการยิ่งเป็น "ภาพสะท้อน"ที่ตลาดมองกลับมายังตัวทีม startup ได้เป็นอย่างดีอีกด้วย

แน่นอนว่ากฎเกณฑ์ของการแข่งขันแต่ละแห่ง หรือบริษัทใหญ่แต่ละรายคงแตกต่างกันไปบ้างในรายละเอียด แต่หลักใหญ่ใจความไม่น่าจะหนีกันมาก สำหรับเกณฑ์ที่ AIS มองหาจาก startup มีด้วยกัน 4 ข้อดังนี้ (โอกาสเข้ารอบเยอะขึ้นตามจำนวนจุดแข็งที่มี)

1. ทีมทีมงานมีประวัติหรือผลงานเก่าที่ "น่าเชื่อว่า"จะทำผลิตภัณฑ์ได้ออกมาดีหรือไม่ ถ้าประวัติทีมงานดูดี ต่อให้ยังไม่มีผลิตภัณฑ์จริงก็มีโอกาสเข้ารอบ
2. ผลิตภัณฑ์แน่ล่ะว่าตัวของต้องดี ถ้าสินค้าดี มีคุณภาพ หรือทำสำเร็จเป็นตัวเป็นตนบ้างแล้ว ก็ย่อมมีภาษีดีกว่าทีมที่มีแค่ "ไอเดีย"ลอยอยู่ในอากาศ (ที่ใครๆ ก็คิดได้)
3. ตลาดโอกาสตลาดมีมากน้อยแค่ไหนเป็นเรื่องสำคัญ เพราะ "ผลิตภัณฑ์ที่ยังไม่มีตลาด ก็เป็นได้แค่ของวางอยู่บนชั้น ไม่มีใครซื้อ"ถ้าดูศักยภาพตลาดแล้วไปได้สวย มีศักยภาพที่จะขยายตัวได้เยอะ ก็มีชัยไปเยอะ
4. ความสอดคล้องกับ AISเนื่องจากงานนี้ AIS เป็นคนจัด ตัวผลิตภัณฑ์ก็ต้องสอดคล้องกับธุรกิจของ AIS ที่เน้นไปทางสินค้าสาย ICT เป็นหลัก ดังนั้น ต่อให้ทำสินค้าประเภท physical goods ได้ดีแค่ไหน (เช่น หนังสือทำมือ กระเป๋าสาน) ก็ไม่ผ่านเข้ารอบเพราะตัว value มันไม่สอดคล้องไปกับธุรกิจของคนจัดงาน

หมายเหตุ: กรณีที่ 4 สามารถเปลี่ยน [AIS] เป็น [บริษัทอื่น] ได้ตามชอบ แต่หลักการก็คงเหมือนกันคือต้องพิจารณาดูธรรมชาติหรือความต้องการของผู้จัดงานด้วยว่า อยากได้อะไรจากทีมที่เข้าไปเสนอผลงาน

จะเห็นว่าทั้ง 4 ข้อที่ว่ามาข้างต้นนี้ ไม่มีข้อไหนสนใจ "ไอเดีย"สักนิดเลยครับ ผมเห็น pitfall ของทีมประกวด startup ที่เน้นไอเดียแหลมคม (และกลัวถึงขั้น panic จนน่ารำคาญว่าคนอื่นจะมาลอกไอเดียของเราไป) อยู่บ่อยครั้ง อยากจะบอกไว้ตรงนี้เลยว่าไอเดียน่ะใครๆ ก็คิดได้ ตัวมันโดยลำพังแทบไม่มี value อะไรเลย ถ้าอยากให้คนสนใจเรา อยากให้น้ำหนักกับเรา ก็ต้องแสดงออกให้เห็นว่าเรามี "ของจริง"อย่างอื่นที่ไม่ใช่เพียงแค่ไอเดีย

บล็อกเก่าที่เกี่ยวข้อง: Venture Capital มีกระบวนการคัดเลือกบริษัทที่จะลงทุนอย่างไร

บล็อกนั่งเทียนล้วนๆ ว่าด้วยการคาดเดา Google I/O 2014 (ปลาย มิ.ย.) เดี๋ยวไว้หลังงานมาดูกันว่าแม่นแค่ไหน

• ไม่มี Android เวอร์ชันใหม่ในงาน ไปออกตอนปลายปีเหมือน 4.4
• แต่จะมีพูดถึง Android variant ต่างๆ คือ
  • Android Wear
  • Android Automotive
• น่าจะมี Nexus ตัวใหม่ และขาย Google Experiences เป็นหลัก
• Google Now น่าจะมีบทบาทโดดเด่นมากในงานนี้
• Chrome OS ทำอะไรสักอย่างกับตลาด enterprise
• เน้นบริการหลักของกูเกิล 3 ตัว 
  • Search
  • Maps
  • YouTube
• โชว์อะไรสักอย่างกับ NEST เป็นครั้งแรก
• Google Glass โชว์ตามมาตรฐาน

ส่วน Android รุ่นปลายปีน่าจะขึ้น Android 5.0 ของใหม่น่าจะเป็น

• multi-window แบบ native
• theme สักทีนะ
• voice recognition เราอาจเห็น total hand-free experience สั่งงานด้วยเสียงได้ทุกจุดโดยไม่ต้องแตะจอเลย

นั่งเทียนล้วนๆ นะครับ

สัปดาห์ก่อนไปภูเก็ตมาครับ ตอนนี้ก็ได้ฤกษ์เขียนบล็อกซีรีส์ภูเก็ตสักที เริ่มจากสายที่พักก่อน รอบนี้ไปนอนโรงแรมเล็กๆ แต่เจ๋งมากในเรื่องทำเล ชื่อว่า บ้านสุวัณณ์ทวี (Bann Suwantawe) ไปพักแล้วค่อนข้างประทับใจจนต้องนำมาบอกต่อเป็นอย่างแรก

ความเจ๋งของโรงแรมนี้คือ

• อยู่กลางเมืองภูเก็ตเลย เดินนิดเดียวถึงถนนคนเดิน (ถ.ถลาง) - แผนที่โรงแรม
• อยู่กลางเมืองทำเลทอง แต่ดันมีที่จอดรถครับ จอดได้ประมาณ 15 คัน เหมาะมากสำหรับคนที่ไปเที่ยวแล้วเช่ารถแบบเรา
• ห้องใหญ่มาก สะอาด สาธารณูปโภคครบ มี Wi-Fi ให้ใช้ฟรี
• มีสระว่ายน้ำด้วย!

ข้อเสียมีอย่างเดียวคือไม่มีอาหารเช้าบริการ แต่อยู่ในเมืองซะขนาดนั้น การหาอาหารเช้าก็ไม่ใช่เรื่องยากแล้วแหละ

นับข้อดีได้เยอะแล้วก็ไปดูสถานที่จริงกันเลยครับ

โรงแรมนี้จะอยู่ที่ ถ.ดีบุก โดยอยู่ติดกับสวนสาธารณะ 72 พรรษามหาราชินีเลย โรงแรมจะอยู่ติดถนนแต่ด้านหน้าจะมีร้านขายแอร์ "สุวัณณ์ทวี"ตั้งอยู่ (เจ้าของเดียวกัน) ต้องเดินเข้าซอยเล็กๆ ข้างตึกไป

แถวนั้นจะมีร้านหนังสือร้านดังคือ "เส้งโห"อยู่ตรงแยกไฟแดง โรงแรมจะเยื้องมานิดหนึ่ง โดยจุดสังเกตคือฝั่งตรงข้ามจะมีร้านของ Ducati ครับ ตัวโรงแรมอยู่ติดสวนเลย

ป้ายทางเข้าดูยากไปนิดนึง แต่ถ้ารู้แล้วว่าจะมาก็ไม่ยากอะไร

เดินเข้าซอยมาจะเจอกับรีเซปชั่น และเห็นทะลุไปถึงสระว่ายน้ำและห้องพัก

รีเซปชั่นครับ ห้องเล็กๆ แต่แต่งน่ารักดี

สระว่ายน้ำ เผอิญไม่ได้ลงเล่นครับ ดูอย่างเดียว เห็นว่าเล่นได้ถึงดึกๆ เลย เพียงแต่ไฟจะดับอัตโนมัติตอน 22:00

โรงแรมนี้ได้คะแนนรีวิวจากเว็บต่างชาติดีมากคือ 4.5 ดาวบน TripAdvisor และ 8.4 คะแนนบน Booking.com

ในห้องมีชากาแฟบริการ แต่ถ้าใครอยากได้ของพรีเมียม ก็มี Nespresso ให้ชงกินเองที่ล็อบบี้ ถ้วยละ 65 บาท

ที่จอดรถอยู่ใต้ตึก จอดได้ประมาณ 15 คัน จะขับรถเข้ามาต้องมาจากทางอีกถนนหนึ่งคือ ถ.มนตรี

การตกแต่งภายในบริเวณทางเดินและลิฟต์

มาดูในห้องกันดีกว่าครับ ห้องใหญ่โตโอฬารมากจนน่าตกใจ ถ้ามีฟูกมาปูด้วยนี่คงนอนได้สัก 4-5 คน

หน้าห้องน้ำมีแพนทรที่ถือว่าใหญ่ทีเดียว สามารถต้มมาม่าให้ชามแล้วมาล้างกันได้สบาย เครื่องอำนวยความสะดวกมีครบทั้งตู้เย็น ไมโครเวฟ

ห้องน้ำครับ แยกส่วนฝักบัวและอ่างอาบน้ำชัดเจน (แต่อ่างอาบน้ำไม่มีม่านกั้น) ข้อติเล็กน้อยคือห้องที่ผมพัก ที่วางสบู่หัก เวลาอาบฝักบัวเลยยากนิดนึง (แต่ห้องข้างๆ ที่ไปด้วยกันนั้นไม่หักนะ สมบูรณ์ดี)

ระเบียงกว้างออกไปนั่งเล่นได้สบาย เห็นวิวสระน้ำทุกห้อง

เรตราคาคงแตกต่างไปตามแต่ละฤดูท่องเที่ยว แต่ที่ไปพักช่วงต้นเดือน พ.ค. อยู่ที่ห้องละพันนิดๆ ครับ (จองผ่าน Agoda ได้ หรือจะผ่านเว็บไซต์ของโรงแรมเลยก็ได้) รายละเอียดเพิ่มเติม เบอร์โทร 076-212-879

เมื่อเช้ามีเหตุต้องไปธุระที่ตึก Park Venture พอเสร็จงานเลยถือโอกาสเดินไปดูห้างใหม่อย่าง Central Embassy หน่อยว่าเป็นอย่างไรบ้างครับ (เห็นคนพูดถึงกันเยอะ)

ตัวห้างอยู่ตรงแยกเพลินจิตเลยครับ ตรงกับแบงค์กรุงศรี สำนักงานใหญ่ และแทยงกับ Park Venture เดินมาจาก BTS เพลินจิตมีทางเชื่อมเข้าห้างที่ชั้น 2 ได้เลย

ต้องยอมรับกันตรงๆ ว่าห้างยังไม่เสร็จดีทั้งด้านในและด้านนอกครับ เหลืออีกเยอะเลย (แล้วจะรีบเปิดทำไมฟะ) ด้านนอกยังมีผนังที่มีฉากกั้นอยู่เลย

ด้านบนของห้าง หลังคายังโบ๋ๆ อยู่เลยครับ ส่วนตัวตึกสูงๆ ที่เป็นโรงแรมก็ยังเป็นคอนกรีตเปลือยๆ

เข้ามาในห้างแล้วเราก็จะพบสถาปัตยกรรมออกแบบแนว Zen คือเน้นความว่างและโล่ง (space and emptiness)

ที่ว่าง... ที่ว่างเต็มไปหมด

การตกแต่งในห้างจะดูโค้งๆ อวกาศๆ หน่อยครับ ดูตัวอย่างเพดาน

ร้านค้ายังเปิดน้อยมาก ประมาณ 60% ของทั้งหมด

สถาปัตยกรรมของห้างครับ ทำเป็นรูป infinity พร้อมจอภาพที่ดึง feed จาก social network มาแสดง (ได้ข่าวว่าเป็นผลงานของบริษัทแถวๆ นี้รายหนึ่ง ถ้าอ่านอยู่โปรดแสดงตัว ฮา)

Infinity อีกอัน

ชั้น 3 ของห้างมีทางเชื่อมเดินไปยังเซนทรัลชิดลม (ฝั่ง Tower ไม่ใช่ฝั่งห้าง) ได้ด้วย แต่ไม่ได้ลองเดินไปนะครับ

เนื่องจากที่ดินของ Central Embassy คือที่ดินของสถานทูตอังกฤษเก่า ด้านหลังห้างก็ยังเป็นสถานทูตอังกฤษอยู่เหมือเดิม มองส่องไปทางกระจกหลังก็เห็นบ้านพักประจำตำแหน่งท่านทูตอยู่ด้วย

ตัวห้างค่อนข้างแคบและสั้นนะครับ ที่เห็นกำแพงสุดปลายนั่นก็หมดแล้วแหละ

คอนเซ็ปต์การออกแบบตัวห้าง รูปทรงบิดๆ เบี้ยวๆ อธิบายลำบากเอาเป็นว่าดูรูปเองละกัน

มาดูร้านค้าต่างๆ กันบ้างครับ (ร้านยังเปิดไม่ครบเลย เหลืออีกมาก) เริ่มจาก Dean & Deluca

Sephora ร้านรวมเครื่องสำอางชื่อดัง

Harrods Tea Room (เดี๋ยวนี้ที่ไหนก็มี)

ร้านราเม็ง Ippudo ยังไม่เปิด

ร้านนี้เห็นคนรู้จักหลายคนพูดถึงกันเยอะ Onitsuka Tiger

นอกจากร้านแฟชั่นแล้วก็มีธนาคารกับมือถือด้วย เช่น Kbank กับ True (SCB อยู่ชั้นใต้ดิน)

AIS อยู่ติดกับ Bose (อยู่ใกล้ๆ กับ True) เห็น AIS พยายามทำหรูด้วยคริสตัลเป็นโลโก้ AIS ด้วย

Samsung Shop ใหญ่โตมากแต่คนน้อยเชียว

ห้างตอนนี้มีเปิดบริการ 5 ชั้น ส่วนชั้น 6 ที่เป็นโรงหนังยังไม่เปิด ดังนั้นขึ้นมาสุดได้แค่ชั้น 5 ที่เป็นชั้นร้านอาหารหรู

ตารางแผนผังของชั้นต่างๆ ว่ามีอะไรบ้าง

ร้านอาหารบนชั้น 5 ก็ตามคาดครับ ร้านญี่ปุ่นประมาณครึ่งหนึ่ง ทีเหลือเน้นของหวานอีกราว 25%

Maisen

อันนี้ไม่แน่ใจว่าร้านอะไร Audrey คนเยอะเชียว

Tropical Monkey

น่าจะเป็นร้านจีนร้านเดียวในนี้ Hong Bao กับ สมบูรณ์โภชนา อาหารทะเล ยังไม่เปิดทั้งคู่

Rocket ร้านนี้วิวน่าจะดี

ทางขั้นชั้น 6 ยังขึ้นไม่ได้ครับ

บันไดเลื่อน มี 2 จุดที่ปลายห้างแต่ละฝั่ง

บันไดครับ พยายามถ่ายให้อาร์ท

บันได ชั้นที่อยู่เหนือพื้นจะเรียงเป็นไลน์เดียวกัน ส่วนไลน์ที่ตัดขวางนั่นคือลงไปใต้ดิน

ทางลงใต้ดิน ดูแล้วงงๆ เหมือนกัน

พวกช็อปหรูๆ จะอยู่ด้านล่างๆ ครับ อันนี้ของ Ralph Lauren ครองสองชั้นเลย (ชั้นล่างลงไปก็ใช่นะ)

Gucci อยู่ชั้นหนึ่งเลย

Hermes อยู่ติดกับทางเข้าหลักเลย ครองพื้นที่สองชั้นเช่นกัน

ทางเข้าหลักหน้าตาเป็นงี้ (ลงมา 1 ชั้นจากรูปข้างบน)

Rolex กับ Audemars Piguet

ถ้าลงมาชั้นใต้ดินหรือ Lower Ground (LG) จะเป็นฟู้ดคอร์ทและซูเปอร์มาร์เก็ตเล็กๆ ครับ

ฟู้ดคอร์ทนี้ชื่อ Eat Thai รูปแบบจะคล้ายๆ FoodLoft ของเซ็นทรัลสาขาอื่นๆ คือต้องรับบัตรก่อนเข้า และมาจ่ายเงินที่แคชเชียร์ตอนจะออกทีเดียวเลย

แคชเชียร์ ถ้าใครเคยกินข้าวที่ FoodLoft หรือฟู้ดคอร์ทบางแห่งของเซ็นทรัล (เช่น CTW ชั้นบน) ก็จะคุ้นกับระบบนี้

การตกแต่งถือว่าเวรี่ไทยมากๆ คือเน้นบรรยากาศ "ตลาด"มีทั้งแผงลอยขายของกินเล่น และซุ้มขายอาหารจริงจัง

ฝั่งแผงลอยครับ อาหารค่อนข้างแพง จากภาพ ข้าวหน้าเป็ดจานละ 90/120 บาท, เป็ดครึ่งตัว 400 บาท

หมูสะเต๊ะ ไม้ละ 10 บาท ขายจานละ 100 ถ้าซื้อ 20 ไม้ลดให้ 10 บาท

ฝั่งนี้จะเริ่มเป็นอาหารหนัก ร้านขายก็จะเป็นซุ้มปกติ สังเกตการตกแต่งจะมีทั้งรถเข็นเก่า มะพร้าว ฯลฯ

แนวธรรมชาติและโชว์วัตถุดิบก็มี

แนวเครื่องปั้นดินเผาก็มีครับ

โซนข้างในจะเป็นอาหารไทย 4 ภาค มีภาคเหนือ กลาง อีสาน ใต้ และซีฟู้ด โซนนี้มีบริการเสิร์ฟถึงโต๊ะ

ราคาอาหารโซนนี้ (ร้านอีสาน) ผัดหมี่โคราช 120 บาท ถ้าใส่กุ้งหรือทะเล 180 บาท ถ้าเป็นกับข้าวขั้นต่ำประมาณ 150 บาท

ในพื้นที่ชั้น LG เหมือนกันมีซูเปอร์มาร์เก็ตเล็กๆ (ขนาดเล็กกว่า 7-11 หลายๆ ร้าน)

สินค้าก็แนวๆ ออร์แกนิค หัตถกรรม เน้นขายต่างชาติมากกว่าคนไทย

โดยสรุปแล้วผมว่า Eat Thai นี่ไม่เหมาะกับคนไทยอย่างแรงทั้งสินค้า บรรยากาศ และราคาอาหารครับ (ตอนห้างเปิดใหม่ๆ คนไทยคงมาลองของกันเยอะอยู่ แต่ระยะยาวคงไม่) ตัวผมเองก็ออกมาหาข้าวเที่ยงกินแถวเพลินจิต แทนที่จะกินใน Eat Thai หรือโซนร้านอาหารชั้นบน

ในภาพรวมถือว่า Central Embassy คงเน้นจับตลาดสุดหรูตามที่โฆษณา ห้างจะเล็กกว่าเอมโพเรียมหน่อย แต่ก็ใหญ่กว่าเกษร คนไทยทั่วไปเดินแล้วคงเฉยๆ เพราะมันไม่ค่อย lively มากนัก

ตอนนี้ห้างยังไม่เสร็จและเหลือการก่อสร้างอีกเยอะทั้งข้างในและข้างนอก พื้นที่หลายจุดก็ดูจะเร่งรีบทำเป็นพิเศษทำให้ดูไม่ค่อยเนี้ยบมากนัก

สรุปว่าถ้าอยากแวะไปดูสักทีก็ได้อยู่แต่ถ้าจะให้ไปเกินนั้นคงยาก (แค่จะไปหาข้าวกินยังรู้สึกไม่ค่อยเวิร์คเลยครับ)

คั่นรายการชั่วคราว เปลี่ยนมาเป็นแนะนำร้านขายอาหารทะเลที่ ต.แม่กลอง จ.สมุทรสงคราม ชื่อว่า เจ๊เก๊กฮวยครับ ร้านนี้บรรยากาศจะดูบ้านๆ เล็กน้อยแต่รสชาติเด็ดขาดมาก

ทำเลที่ตั้งของร้านนี้จะอยู่นอกตัวเมืองเล็กน้อยแต่ไปง่ายถ้ามาจากกรุงเทพ เพราะจะอยู่ใต้สะพานข้ามแม่น้ำแม่กลองเลย มาจากกรุงเทพให้วิ่งเส้นพระราม 2 มาเรื่อยๆ ตรงอย่างเดียวไม่ต้องเลี้ยวไปไหน พอเจอสะพานข้ามแม่น้ำแม่กลองก็ให้ยูเทิร์นใต้สะพาน ร้านอยู่ตรงที่ยูเทิร์นใต้สะพานเลย (ระวังเลย) - พิกัด Foursquare

ร้านนี้เปิดมาเป็นเจเนเรชั่นที่สองแล้ว อาหารที่นี่จะเป็นแนวจัดจ้านหน่อยครับ พวกอาหารไฮโซแนวๆ กุ้งย่าง ปูยักษ์อะไรแบบนี้จะไม่มีนะ

ว่าแล้วก็มาลุยกันเลย อาหารขึ้นชื่อของที่นี่คือ "ปลาทู"มีทำได้สารพัด แต่ที่โดดเด่นมากคือ "ปลาทูทอดน้ำปลา"สามารถสั่งได้ว่าจะเอากี่ตัว (ขั้นต่ำ 3 ตัว แม่ค้าบอกว่าน้อยกว่านี้ทอดไปก็เปลืองน้ำมัน) ปลาทูร้านนี้จะกินได้ 3 แบบคือ ทอดเฉยๆ กรอบสีเหลืองทอง, ราดน้ำปลาที่ใส่มาให้ในจาน (เค็มหวาน) และราดน้ำซอส (น้ำปลาพริก+หอมแดง) สรุปว่าอร่อยหมดแหละครับ

จานปลาทูต่อมาคือ ปลาทูต้มมะนาว น้ำมะนาวกลิ่นหอมมาก แต่รสชาติดูจะอ่อนไปหน่อยเมื่อเทียบกับจานอื่นๆ ที่มากินคราวนี้

มาดูจานผักกันบ้าง ผัดผักบุ้งผัดกะปิ กินสูตรจีนมาเยอะมาลองสูตรแบบไทยๆ ดูบ้าง ใช้ผักบุ้งไทย กะปิไทยล้วน ผมชอบกินผักบุ้งกะปิสูตรจีนอยู่แล้ว มากินสูตรนี้ยิ่งชอบ (แต่ผัดแห้งไปนิดนึง ถ้ามีน้ำอีกนิดน่าจะอร่อยกว่านี้)

ไข่เจียวกุ้งสับ เมนูง่ายๆ แต่ร้านนี้ทำอร่อยมากครับ มีให้เลือกทั้งกุ้งสับและหมูสับ ไข่เจียวฟูฟ่อง กินตอนทอดมาร้อนๆ อร่อยเป็นที่สุด

เผอิญว่ารอบนี้มีซื้อกลับบ้านมากินด้วย รีวิวรวมกันเลยทีเดียวนะครับ (ภาพไม่ค่อยสวยเท่าไรเพราะแสงไม่ค่อยดี) ปลาดุกทะเลผัดฉ่า ถือเป็นผัดฉ่าที่อร่อยมากๆ จานหนึ่งที่ผมเคยกินมาเลย คราวหน้าเดี๋ยวลองผัดฉ่าอย่างอื่นดู เพราะขี้เกียจแกะก้างปลาดุก

ปลาหมึกผัดกะปิ ร้านนี้มีจุดเด่นอีกอย่างที่ปลาหมึก ผัดได้หลายอย่างทั้งผัดคะน้าหรือผัดกะปิ รอบนี้เลยลองสั่งผัดกะปิดูครับ สูตรจะคล้ายกับผัดบุ้งกะปิแต่ว่าจะมีน้ำขลุกขลิกเยอะกว่า ให้คะแนนใกล้เคียงกันแต่เป็นรองผัดฉ่าเล็กน้อย

ให้คะแนนรวมว่าร้านนี้ต้องไปซ้ำครับ ใครสนใจตามลายแทงก็ลองโทรไปสอบถามได้ตามเบอร์โทร 034-711964

กลับมาแนะนำร้านอาหารในภูเก็ตกันต่อครับ รอบนี้เป็นร้าน "ฮ้องข้าวต้มปลา"หรือบางที่เรียก "โกฮ้อง"ก็มี แน่นอนว่าขายข้าวต้มปลาตามชื่อ แต่ก็ยังมีอาหารจีนแนวผัดกระทะไฟลุกให้กินด้วย

ร้านตั้งอยู่ที่ ถ.กระ (พิกัด Google Maps, Foursquare) บรรยากาศร้านจะลูกทุ่งนิดๆ ครับ (มีเก้าอี้ม้าหินให้นั่งนอกกินร้านด้วย) และไม่มีแอร์นะ ที่จอดรถจะหายากสักหน่อย จอดริมถนนค่อนข้างยากและอาจโดนห้องแถวแถวๆ นั้นไล่ที่ได้ครับ

เริ่มที่จานแรกกันเลย มาร้านข้าวต้มก็สั่งข้าวต้มมาลองหน่อย ข้าวต้มร้านนี้จะพิสดารนิดนึงตรงที่ให้ชุดผัดและเครื่องเคียงแยกมาเป็นถาด (คิดเงินแยกจากข้าวต้มด้วย รู้สึกจะชุดละ 10 บาทนะ) ใส่ผักกันเองได้ตามสะดวก ข้าวต้มถือว่าอร่อยตามมาตรฐาน แต่อาหารสายผัดเป็นกับข้าวอร่อยกว่าเยอะครับ

จานที่สองเป็นต้มยำปลากระพง น้ำใส ถือว่าอร่อยมาก น้ำใสแจ๋วแต่รสชาติจัดจ้านมากทั้งเปรี้ยวและเผ็ด แถมให้ปลามาพูน กินกันแทบไม่ไหว จานนี้ผ่านครับ

จานที่สาม กุ้งทอดกระเทียม มีดีที่กระเทียมครับ เยอะ กรอบ และปรุงรสมาดี เค็มนิดๆ หวานหน่อยๆ อร่อยมากมาย

จานที่สี่ หมี่ผัดฮกเกี้ยน อาหารขึ้นชื่อของท้องถิ่น จานนี้ถือว่าเฉยๆ คือรสชาติไม่เด่นนัก (แต่ก็ไม่แย่นะ คือเทียบกับจานอื่นแล้วด้อยกว่า) แถมผัดค่อนข้างมันไปสักหน่อยครับ ไม่ต้องสั่งก็ได้

จานที่ห้า ปลาผัดขึ้นช่าย ถือเป็นปลาผัดขึ้นช่ายที่อร่อยที่สุดร้านหนึ่งที่ผมเคยกินเลยครับ ปลาทอดมาดี ให้เยอะ แต่จุดเด่นคือน้ำผัดกลมกล่อมมาก กินกับข้าวเปล่าอร่อยเป็นที่สุด

จานที่หก ทะเลผัดผงกะหรี่ สูตรการผัดผงกะหรี่ของที่นี่ค่อนข้างแปลกคือใส่ผงกะหรี่เยอะ ใส่ไข่น้อย ทำให้กลิ่นกะหรี่ค่อนข้างแรง บวกกับรสชาติไม่ค่อยโดดเด่นนัก ไม่แนะนำครับ (แต่ก็จัดหนักเนื้อสัตว์ทะเลมาพูนจานเลย)

จานที่เจ็ด กระเพาะปลาผัดแห้ง เผอิญมาเป็นจานสุดท้าย อิ่มจากจานอื่นๆ กันมามากแล้วเลยกินแบบฝืดๆ ถือว่าเป็นกระเพาะปลาผัดแห้งที่ใช้ได้ (แต่ยังไม่ถึงขั้นอร่อยที่สุดที่เคยกิน) ผัดมาแห้งดีและไม่มัน กินเปล่าๆ จะจืดไปนิด ต้องกินกับจิ๊กโฉ่วถึงจะเวิร์ค

สรุปแล้วอาหารร้านนี้ถือว่าโดดเด่น ให้เยอะ และราคาไม่แพงจนเกินไป ถ้ามีโอกาสมาภูเก็ต ไม่แคร์ความร้อนของสภาพอากาศ ก็ควรมาลิ้มลองครับ

มาถึงภูเก็ตแล้วก็อยากลอง "ติ่มซำ"กันหน่อยครับ ร้านที่มีชื่อร้านหนึ่งในภูเก็ตคือ บุญรัตน์ ติ่มซำตั้งอยู่ที่ ซ.ดิลกอุทิศ 2 ถนนพังงา (พิกัด Foursquare)

ร้านเป็นคูหาเดียว นักท่องเที่ยวเพียบ คนท้องถิ่นมาซื้อกลับบ้านก็เยอะ ดังนั้นควรไปเช้าหน่อย แต่ระบบจัดคิวนี่ดีมากควรเอาเป็นเยี่ยงอย่าง มีบัตรคิวเรียบร้อยสวยงาม วางไว้ให้หยิบที่หน้าร้าน เรียกกันนั่งตามคิวไม่ต้องมีดราม่าแย่งโต๊ะกัน

ร้านนี้จะนึ่งติ่มซำกันสดๆ ที่หน้าร้านครับ เราก็ไปยืนเลือกได้เองเลย (เลือกก่อนได้โต๊ะด้วยซ้ำ) กรณีของผมไปกัน 4 คน ทางร้านก็บอกว่าจะเอาไปให้ลองทุกอย่าง อยากสั่งเพิ่มอะไรก็ค่อยว่ากัน อาหารหน้าร้านหมดแล้วมีเติมตลอด

ชุดแรกหน้าตาแบบนี้ครับ ที่นี่ติ่มซำใส่จาน/ถ้วยใบเล็ก ไม่ค่อยเปลืองที่แบบใส่เข่ง

ซูมหน่อยนะ

บักกุ๊ดเต๋ ก็มี เผอิญไม่ได้เป็นคนกินเลยไม่รู้ว่ารสชาติเป็นอย่างไรบ้าง

กินแล้วพบว่า

• ของทอดอร่อยครับ ที่แปลกดีและไม่เคยเห็นที่ไหนคือ "เนื้อปลาทอด"อร่อยมาก อย่างอื่นก็มีเกี๊ยวทอด เผือกทอด (ท่ามาตรฐาน) และของที่เรียกไม่เป็นอีกหลายอย่าง
• ของนึ่งอร่อยบางอย่าง
• น้ำจิ้มยังเฉยๆ ครับ ไม่ค่อยอร่อยเท่าที่ควร ไม่มีจิ๊กโฉ่วด้วยนะครับ เป็นน้ำจิ้มหวานๆ เผ็ดๆ แบบติ่มซำภาคใต้เขากินกัน

โดยรวมแล้วถือว่าใช้ได้สำหรับร้านทัวริสต์ แต่ยังให้เป็นรอง "โชคดี แต่เตี๊ยม"ที่หาดใหญ่อยู่หน่อย

บล็อกตอนนี้จะพามาดูย่านเมืองเก่าของ จ.ภูเก็ต ที่เป็นตึกสถาปัตยกรรมแบบชิโนโปรตุกีส (Sino-Protugese = จีนโพ้นทะเล + โปรตุเกสยุคโคโลเนียล) ให้ชมหลายจุด ลักษณะเดียวกับสถาปัตยกรรมเมืองเก่าในมาเลเซียหลายๆ เมืองครับ

รายละเอียดของเมืองเก่าภูเก็ตสามารถอ่านได้จาก มูลนิธีเมืองเก่าภูเก็ตมีข้อมูลมากมาย

ถนนเส้นหลักของเมืองเก่าภูเก็ตคือ ถ.ถลาง เป็นถนนวันเวย์ มาวันอาทิตย์สามารถจอดรถได้ริมถนน แต่ต้องเอารถออกก่อน 13.00 น. เพราะตอนเย็นตรงนี้จะกลายเป็นถนนคนเดินที่จัดทุกวันอาทิตย์ครับ

แผนที่การเดินทางในบล็อกนี้ ตามเส้นสีเหลืองในภาพ

สถาปัตยกรรมชิโนโปรตุกีสที่นี่ต้องบอกก่อนว่า ไม่ถึงขั้นสวย max แบบมะละกาหรือปีนัง และมีน้อยกว่ากันมาก แถมห้องแถวหลายๆ ห้องก็ถูกรื้อทิ้งและสร้างใหม่เป็นตึกแถวสมัยใหม่ (ที่ไม่ค่อยเข้าชุดกับสถาปัตยกรรมแบบเก่ามากนัก) แต่โดยรวมแล้วก็ถือว่าเป็นของท้องถิ่นที่น่าสนใจมาเดินชมดูอยู่ดีนะ

จากภาพจะเห็นว่าสองบ้านขวามือจะเป็นหน้าต่างโค้งทรงโคโลเนียล แต่บ้านซ้ายมือเปลี่ยนมาเป็นหน้าต่างสี่เหลี่ยมแบบไทยสมัยใหม่แล้ว

บ้านสีส้มนี้ก็คล้ายๆ กันครับ คือกลายเป็นบ้านยุคใหม่ไปแล้ว

ร้านค้าดั้งเดิมแบบนี้ยังพอมีอยู่ครับ ภูเก็ตการแพทย์

พื้นกระเบื้องแบบโบราณ

ห้องแถวคนจีนแบบเก่า

ลักษณะของห้องแถวแบบนี้คือ หน้าไม่กว้างมาก แต่ยาวมาก และตรงกลางจะมีบ่อน้ำ-พื้นที่เปิดโล่งไม่มีหลังคา ถือเป็นลานบ้านแบบหนึ่ง

จุดสำคัญของ ถ.ถลาง และสถาปัตยกรรมเมืองเก่าภูเก็ต คือ "ซอยรมณีย์"ซึ่งเป็นซอยเล็กๆ สั้นๆ ที่เชื่อมระหว่างถนนถลางกับถนนดีบุกที่อยู่ขนานกัน ซอยนี้จะมีตึกแบบเก่าเยอะที่สุด สวยที่สุด ในภูเก็ตแล้ว

ซอยรมณีย์นี้แต่เดิมเป็นย่านสถานเริงรมย์ ปัจจุบันแทบจะทุกตึกในซอยนี้ทาสีใหม่ บางตึกก็กลายเป็นบูติคโฮเตล บางตึกก็กลายเป็นร้านขายของฝาก

โรงแรมวิบูลสิน โรงแรมแบบดั้งเดิมในซอยรมณีย์

เดินทะลุซอยรมณีย์ออกมาแล้วจะเจอ ถ. ดีบุก ครับ ที่เห็นในภาพคือ วัดมงคลนิมิตร พระอารามหลวง เราจะเลี้ยวซ้ายมือตามภาพเดินตาม ถ.ดีบุกไปเรื่อยๆ

เดินตาม ถ.ดีบุก มาเจอสี่แยก (ตัดกับถนนเยาวราช) จะเจอตึกทรงโคโลเนียลสีเขียวตั้งเด่นอยู่ที่แยก จากภาพนี้เราจะเลี้ยวซ้ายตามถนนเยาวราชอีกทีหนึ่ง

ตึกเก่าเอามาทำเป็นร้านกาแฟที่ ถนนเยาวราชครับ ไม่ได้ลองแวะชิมนะ

ตึกบนถนนเยาวราชจะเก่ากว่าหน่อยและยังไม่ได้ยกเครื่องทาสีใหม่แบบ ถ.ถลาง (ที่เจ๋งคือมี Family Mart แทรกตัวเข้ามาด้วยแบบไม่น่าเกลียดจนเกินไป)

การไฟฟ้าน่าจะมีโครงการ CSR เอาเสาไฟลงดินในย่านตึกสถาปัตยกรรมเก่าแก่แบบนี้นะ

ตึกทรงโค้งยังมีให้เห็นอยู่บ้าง ตรงนี้เป็นซอยย่อยชื่อ ซอยสุ่นอุทิศ มีขนมพื้นเมืองขายหลายเจ้า

เผอิญไปวันอาทิตย์ช่วงเช้าเลยเปิดอยู่ร้านเดียว อาโป๊ง แม่สุณี ขายชิ้นละ 3 บ. (7 ชิ้น 20 ครับ) เป็นขนมทำจากแป้งไม่มีไส้ กรอบดีครับ เตามีเยอะมาก ดูเค้าผลัดละเลงแป้ง-แคะอาโป๊งตลอดเวลา ก็เพลินๆ ดี

เดินตามถนนเยาวราชมาเรื่อยๆ เจอแยกที่ถนนถลาง ก็เลี้ยวซ้ายกลับมาเป็นสี่เหลี่ยมครบรอบพอดี ตึกนี้สวยเชียว

บริเวณใกล้กับปากซอยรมณีย์ (ฝั่งถนนถลาง) มีศูนย์ข้อมูลนักท่องเที่ยวของเมืองเก่าภูเก็ตอยู่ติดถนนเลย (บ้านเลขที่ 63) แต่ป้ายเล็กมากต้องตั้งใจหานิดนึง (เจ้าหน้าที่บอกว่า ผู้ว่าฯ ภูเก็ตก็โวยมาเหมือนกัน แต่ยังไม่มีงบทำป้ายใหม่)

ในศูนย์มีนิทรรศการให้ความรู้พอสมควร ที่เจ๋งคือมีการ์ตูนสาว "บะบ๋า ยะย๋า" (ชื่อเรียกอารยธรรมจีนโพ้นทะเลแถบนี้) ให้ถ่ายรูปด้วย เจ๋งมาก

เมืองเก่าจำลอง ทำด้วยกระดาษ

อยากซื้อกลับบ้านมีขายนะครับ มันเป็นขนมอะ

ชั้นบนมีนิทรรศการอาหารพื้นเมืองครับ ของแปลกๆ เยอะเลย

ผมมาย่านเมืองเก่าตรงนี้สองรอบ เพราะตอนเย็นก็มาเดินถนนคนเดินที่ ถ.ถลาง อีกครั้งหนึ่ง ตอนกลางวันกับกลางคืนหน้าตาต่างกันมาก ไว้เดี๋ยวจะมาเขียนเวอร์ชันภาคกลางคืนในบล็อกถัดๆ ไปครับ

เว้นวรรคเรื่องเที่ยว กลับมาเรื่องมีสาระชั่วคราวนะครับ

วงการสื่อสหรัฐเมื่อสัปดาห์ที่ผ่านมาสั่นสะเทือนอย่างหนัก เพราะมีเอกสารลับชิ้นหนึ่งหลุดออกมาสร้างความสั่นไหวอย่างรุนแรงต่อทิศทาง "สื่อดิจิทัล"ในอนาคต

เอกสารที่ว่านี้ไม่ใช่ผังล้มเจ้าหรือโทรเลขวิกิลีกส์ แต่เป็นรายงานภายในของหนังสือพิมพ์ The New York Times ชื่อว่า Innovation ที่หลุดออกมาผ่านเว็บไซต์ BuzzFeed (ภาพข้างบนถ่ายเองตอนไปนิวยอร์ก)

ทำไมรายงานชิ้นนี้จึงสำคัญมาก ตอบได้ดังนี้

1. NYT คือหนังสือพิมพ์อันดับหนึ่งของโลกในแง่ชื่อเสียงด้านสื่อสารมวลชน
2. รายงานนี้ ทีมงาน NYT ยอมรับว่าตัวเอง "ห่วยแตก"ในเรื่องสื่อดิจิทัล โดยเปรียบเทียบกับคู่แข่งหลายรายให้เห็นกันชัดๆ ว่าเขานำไปไกลมากแค่ไหน
3. ทีมผู้จัดทำรายงานเป็นคนใน แต่ก็ไปคุยกับ "คนนอก"และ "คู่แข่ง"หลายรายอย่างเปิดอก ช่วยให้เห็นสภาพการแข่งขันและทิศทางอุตสาหกรรม
4. รายงานนี้วิเคราะห์จุดอ่อนจุดแข็งอย่างตรงไปตรงมา และมีข้อเสนอในเชิงยุทธศาสตร์ที่ดีและทำได้ในทางปฏิบัติ ว่า NYT ควรทำตัวเช่นไร
5. หัวหน้าทีมเขียนรายงานฉบับนี้คือ Arthur Gregg Sulzberger ลูกชายของเจ้าของ NYT และผู้นำตระกูลรุ่นต่อไป!

รายงานเวอร์ชันแรกที่หลุดออกมาเป็นเวอร์ชันถ่ายเอกสารสีขาวดำและเนื้อหาขาดไปบ้างหน้า (BuzzFeed) แต่ล่าสุดมีรายงานฉบับสมบูรณ์เป็นสีสวยงามออกมาแล้ว (Mashable)

ใครที่สนใจเรื่องอนาคตของสื่อดิจิทัล ทั้งในเชิงธุรกิจ-สื่อสารมวลชน ควรอ่านเป็นอย่างยิ่งครับ เอกสารยาวประมาณ 90 หน้าแต่อ่านง่าย จัดรูปเล่มสวยงาม แต่ถ้าขี้เกียจก็สามารถอ่านเวอร์ชันสรุปของ Nieman Journalism Labที่สรุปเนื้อหามาได้ค่อนข้างครบถ้วนดี

ผมอ่านตัวรายงานทั้งฉบับแล้ว สรุปสั้นๆ ตามโครงของรายงานได้ดังนี้

1. NYT มั่นใจใน "คุณภาพ"ของเนื้อหาตัวเองมาก และยังยึดติดกับโมเดลการแจกจ่าย (distribution) แบบเดิมที่พิมพ์ลงหนังสือ แล้ว (คิดว่า) คนจะอ่านแน่นอน แต่ในโลกสื่อดิจิทัลสมัยใหม่ การโปรโมทเนื้อหาให้คนสนใจ (ไม่ว่าจะทาง search/social) ก็มีความสำคัญสูงไม่แพ้กระบวนการสร้างเนื้อหา ซึ่ง NYT ยังละเลยจุดนี้มาก ในขณะที่คู่แข่งอื่นๆ โดยเฉพาะสายสื่อออนไลน์แท้ (BuzzFeed/Vox/BI/Huffington) ไปไกลมากแล้วในเรื่องนี้
2. กองบรรณาธิการเนื้อหา (newsroom) ยังแยกตัวเป็นเอกเทศจากส่วนที่ดูแลด้านธุรกิจ (ซึ่งครอบคลุมทั้งฝ่ายดีไซน์ เทคนิค ผู้บริโภค วิจัย ผลิตภัณฑ์, ทุกอย่างที่ไม่ใช่เนื้อหา) ทำให้ทั้งสองส่วนห่างเหินกัน และไม่สามารถสร้างผลิตภัณฑ์ดิจิทัลใหม่ๆ ได้เลย ดังนั้น NYT ต้องแก้ปัญหานี้โดยพยายามเชื่อมโยงทั้งสองส่วนเข้าหากัน
3. กองบรรณาธิการ ตระหนักถึงความจำเป็นของการเปลี่ยนผ่านเข้าสู่ยุคดิจิทัล แต่งานข่าวเป็นงานระยะสั้น ทำงานวันต่อวัน แค่เอาให้รอดก็แย่แล้ว ไม่มีเวลามานั่งคิดถึงแผนยุทธศาสตร์ระยะยาวได้อย่างที่ฝัน ทีมวิจัยจึงเสนอให้ตั้ง "ทีมยุทธศาสตร์" (Newsroom Strategy Team) ขนาดเล็กประมาณ 5-6 คน ดึงคนจากหลายฝ่ายๆ เข้ามาผสมกัน และทำหน้าที่วางแผนระยะยาว (ไม่ต้องมีงานประจำ) และให้ความช่วยเหลือระดับแกนนำในกองบรรณาธิการข่าวเปลี่ยนผ่านตัวเองให้ได้
4. NYT ยังมีแนวคิดที่อิงกับ "หนังสือพิมพ์ฉบับกระดาษ"อยู่มาก กระบวนการทำงานและวัฒนธรรมองค์กรหลายอย่างยังผูกกับรอบการพิมพ์หรือข้อจำกัดของการทำงานแบบกระดาษ ซึ่งไม่เวิร์คแล้วสำหรับยุคสื่อดิจิทัล ทีมงานจึงเสนอว่าต้องเปลี่ยนผ่านเป็น Digital-First Organization โดยเร็ว

โดยรวมแล้วก็คือ NYT เป็นสื่อเก่าที่ยังยึดติดกับวัฒนธรรมแบบเก่าๆ และให้คุณค่ากับคนสายคอนเทนต์เป็นหลัก (ซึ่งก็ไม่น่าแปลกใจนัก) พอโดนคู่แข่งทั้งสื่อเก่าด้วยกันที่ปรับตัวเร็วกว่า และสื่อใหม่ที่สร้างขึ้นมาจากศูนย์ ไม่มีพันธะเก่ามาผูกพัน ก็ทำให้ NYT เริ่มมีปัญหาและต้องปรับตัวอย่างเร่งด่วนครับ