ฮีโร่โลกไอทีของผมคนหนึ่งคือ Marc Andreesen ผู้ก่อตั้ง Netscape ในฐานะ "เดวิด" ที่หาญกล้าไปต่อสู้กับ "โกไลแอท" อย่างไมโครซอฟท์ (และทำให้ไมโครซอฟท์ต้องสะเทือนในระดับบิล เกตส์ ต้องตื่นกลางดึกเป็นครั้งแรก)
ถึงแม้ Netscape จะพ่ายแพ้ไปอย่างน่าเจ็บใจ แต่วิสัยทัศน์หลายอย่างก็ถูกสานต่อโดย Google, Mozilla และชุมชนโอเพนซอร์ส
Netscape ขายบริษัทให้ AOL ในปี 1999 ถึงแม้จะเสียเอกราชแต่มันกลับเป็นยุทธศาสตร์ที่ถูกต้องมากๆ ของผู้ถือหุ้น Netscape (และกลายเป็น AOL ซวยไปแทนในแง่ตัวเงิน คือสงครามครั้งนั้นไมโครซอฟท์ยิ่งใหญ่มากจนใครก็สู้ไม่ชนะ) จากนั้น Andreessen ลาออกไปตั้งบริษัทใหม่ชื่ออะไรสักอย่าง
ตอนนั้นผมไม่ได้สนใจมากนักว่าเขาหายไปทำอะไรกันแน่ (รู้แค่ว่าเงียบมาก) ผนวกกับบริษัทใหม่ของ Andreessen เจาะตลาดองค์กร (ที่ห่างไกลกับผมมากในตอนนั้น) มาได้ยินชื่ออีกทีก็ตอนเขาโผล่มาทำ Ning ในยุคโซเชียลรุ่งเรืองเลย
ตอนนี้เราสามารถหาข้อมูลได้ว่าช่วงนั้น Andreessen หายไปจากโลกไคลเอนต์อย่าง Netscape แล้วไปเปิดบริษัทใหม่ชื่อ Loudcloud ซึ่งเป็นบริษัทแรกๆ ที่ให้บริการ cloud computing (อารมณ์เหมือน hosting สำหรับเซิร์ฟเวอร์องค์กร) ตอนหลังเปลี่ยนชื่อเป็น Opsware และขายให้ HP ด้วยมูลค่า 1.7 พันล้านในปี 2007 ทำให้ Andreessen สร้างตำนานเปิด 2 บริษัท ขายได้ระดับพันล้านทั้งคู่ (Netscape ขาย 4.2 พันล้าน) และเขาก็เอาเงินก้อนนี้มาทำกองทุน Andreesen Horowitz ในทุกวันนี้ (ภายหลังซื้อ Skype แล้วขายให้ศัตรูเก่าอย่างไมโครซอฟท์ได้อีก 8.5 พันล้าน)
ร่ายมาตั้งนานเพื่อจะบอกว่ามีบทความความยาว 5 ตอนตีพิมพ์ใน Fortune เขียนโดย John O'Farrell ผู้บริหารระดับสูงคนหนึ่งใน Loudcloud/Opsware (ตอนนี้ก็ย้ายมาอยู่ที่ Andreessen Horowitz ด้วย) เล่าประสบการณ์ต่างๆ ตอนทำงานที่ Loudcloud/Opsware ในขณะนั้น นับตั้งแต่เริ่มกิจการจนกระทั่งขายบริษัทให้ HP
ในแง่ประวัติศาสตร์ของวงการไอที บทความนี้ถือว่ามีประโยชน์พอสมควร (แต่ไม่มากเท่าไรเพราะบริษัทมันไม่ได้ดังอะไรมากมาย) แต่สิ่งที่มีประโยชน์จริงๆ กลับเป็น "บทเรียนทางธุรกิจ" ของตัวผู้เขียน O'Farrell เองในการทำงานที่ Loudcloud/Opsware ต่างหาก
Loudcloud/Opsware ผ่านร้อนผ่านหนาวมาไม่น้อย ทั้งช่วงฟองสบู่ดอทคอมแตก และเหตุการณ์ 9/11 ซึ่งทำให้ตลาดไอทีซบเซาลงมาก เงื่อนไขพวกนี้บีบให้บริษัทต้องมองหายุทธศาสตร์ใหม่ๆ นอกเหนือจากการดำเนินธุรกิจตามปกติ (พัฒนาผลิตภัณฑ์-หาช่องทางขาย) เพื่อให้ตัวเองอยู่รอดต่อไปได้
ยุทธศาสตร์พวกนี้ก็ได้แก่ ขายกิจการบางส่วน จับมือเป็นพันธมิตรกับบริษัทอื่นๆ รวมไปถึงการขายกิจการทั้งหมด ตัวของ O'Farrell เรียกยุทธศาสตร์พวกนี้รวมๆ ว่า Strategic Business Development หรือการพัฒนาธุรกิจอย่างมียุทธศาสตร์ โดยทีมเฉพาะที่เรียกว่า Strategic BD (คล้ายกับเซลส์แต่ไม่ใช่เซลส์ ทำหน้าที่สร้างสายสัมพันธ์กับพาร์ทเนอร์มากกว่าเน้นขาย)
หลังจากผมมาเปิดบริษัทเองอยู่พักหนึ่ง ยิ่งพบว่าประสบการณ์พวกนี้ถือว่าล้ำค่ามากครับ คือมันไม่ใช่เรื่องที่จะนำมาเผยแพร่บอกกันสักเท่าไร (ด้วยเหตุผลเรื่องความลับธุรกิจ) แต่กลับเป็นสิ่งที่องค์กรธุรกิจมักจะต้องเผชิญอยู่เสมอ ดังนั้นสถานการณ์จะกลายเป็นว่าต่างคนต่างเจอ ต่างแก้ปัญหาเฉพาะหน้า (จะรอดไม่รอดอีกเรื่องหนึ่ง) หลังจากนั้นเรื่องราวพวกนี้จะหายไปกับสายลม คนรุ่นหลังมาเจอปัญหาซ้ำก็ต้องเริ่มใหม่จากศูนย์กันต่อไป ซึ่งผลลัพธ์อาจกลายเป็นองค์กรล้มเหลวไปก็ได้
ดังนั้นพอมาเจอบทความซีรีส์นี้ จึงพบว่าเป็นบทเรียนที่ล้ำค่าดั่งทอง นำมาบันทึกลงบล็อกไว้เป็นหลักเป็นฐานสักหน่อย
อธิบายแนวคิดเบื้องต้นของ Strategic Business Development ว่าต้องทำอะไรบ้าง หลักๆ ก็คือทำงานที่ฝ่ายวิศวกรรม (ในแง่ของบริษัทไอที) และฝ่ายเซลส์ไม่ได้ทำทั้งหมด โดยหลักคือคิดยุทธศาสตร์ระยะยาวของบริษัทว่าทำอย่างไรบ้างบริษัทถึงจะไปได้ดีกว่าที่เป็นอยู่ และวางหมากสำคัญๆ พวกนั้นรอไว้ล่วงหน้าก่อน (อาจจะสัก 2-3 ปีเลยด้วยซ้ำ) เพื่อว่าถ้าจำเป็นต้องใช้งานจะได้เรียกใช้ได้ทันที
บทเรียนแรกของ Loudcloud คือปี 2002 ต้องเผชิญกับภาวะเศรษฐกิจตกต่ำเนื่องจาก 2 ปัจจัยคือ dot com crash และ 9/11 ทำให้ยอดขายตกลงมากเพราะลูกค้าไม่มีเงิน ความซวยบังเกิดเมื่อลูกค้ารายใหญ่ที่สุดบอกว่าจะล้มละลาย ทำให้รายได้ของ Loudclod หายไป 20% เอาดื้อๆ ถ้าปล่อยทิ้งไว้บริษัทก็อาจเจ๊งตามไปด้วย
ทางออกของ Loudcloud คือขายธุรกิจบริการโฮสติ้งออกไปให้กับ EDS แล้วเปลี่ยนตัวเองเป็นบริษัทที่ขายเฉพาะซอฟต์แวร์บริหารระบบเซิร์ฟเวอร์เพียงอย่างเดียว (และเปลี่ยนชื่อบริษัทใหม่เป็น Opsware) ความเจ๋งของเรื่องนี้คือ Loudcloud ตกลงเงื่อนไขในการขายกับ EDS ด้วยว่า EDS จะต้องซื้อซอฟต์แวร์ของ Opsware เป็นระยะเวลา 3 ปี จ่ายเงินเป็นรายไตรมาสรวมแล้ว 52 ล้านดอลลาร์ การดีลทั้งหมดเสร็จสิ้นภายใน 3 เดือนเท่านั้น
ข้อตกลงนี้ทำให้ Opsware กลายเป็นองค์กรใหม่ที่ขนาดเล็กลงครึ่งหนึ่ง (พนักงานเหลือ 100 คนจากเดิม 240 คน) มีผลิตภัณฑ์ในมืออยู่แล้วไม่ต้องสร้างใหม่ตั้งแต่ศูนย์ มีรายได้เข้ามาสม่ำเสมอ 3 ปี (constant revenue stream นี่สำคัญมากสำหรับธุรกิจ) ไม่มีหนี้สินแถมมีเงินสดในมือจากการขายกิจการ 65 ล้านดอลลาร์ และมีลูกค้ารายใหญ่หนึ่งรายคือ EDS
ตำแหน่งทางธุรกิจของ Opsware หลังขายแล้วถือว่าดีมาก ถือเป็นยุทธศาสตร์ที่สมบูรณ์แบบมาก ซึ่งเรื่องนี้ O'Farrell บอกว่าเกิดจากผลงานสะสมของหน่วย strategy business development ที่ทำไว้ก่อนหน้านั้น 1 ปีเป็นหลัก
1 ปีก่อนหน้านั้น Loudcloud อยากเจรจาธุรกิจกับบริษัทไอทีใหญ่ๆ หลายราย เช่น IBM และ EDS ทำให้ทีม Strategic BD เข้าไปคุยกับผู้บริหารของบริษัทเหล่านี้มาก่อนแล้ว รู้ว่าต้องคุยกับผู้บริหารคนไหน และผู้บริหารแต่ละคนมีนิสัยใจคออย่างไรบ้าง ดังนั้นเมื่อจำเป็นต้องขายบริษัท ก็สามารถเปิดการเจรจาต่อได้ทันทีนั่นเอง (O'Farrell บอกว่าถ้าไม่เคยลงทุนเรื่องนี้มาก่อนเลย แค่จะหาว่าต้องคุยกับใครเรื่องขายบริษัทอาจจะต้องใช้เวลาถึง 6 เดือน ซึ่ง Loudcloud อาจเจ๊งไปนานแล้ว)
บทเรียนที่น่าสนใจอีกอันคือกระบวนการขายบริษัทครั้งนั้น ทีม Strategic BD ประสานงานกันดีมาก ทุกอย่างที่จะคุยกับ "ว่าที่ผู้ซื้อกิจการ" ต้องเขียนสคริปต์ล่วงหน้า เพื่อ "สร้างภาพ" ของบริษัทที่เป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน และเกิดประโยชน์สูงสุดต่อการเจรจาเรื่องราคา
บทความตอนนี้เล่าถึงภาคต่อของ Opsware หลังปรับโครงสร้างกิจการใหม่แล้ว ว่าใช้ยุทธศาสตร์การเติบโตอย่างไรต่อจากนั้น
จุดอ่อนของ Opsware ตอนนั้นคือมีผลิตภัณฑ์อย่างเดียว (ซอฟต์แวร์บริหารจัดการเซิร์ฟเวอร์) และมีลูกค้ารายเดียว (EDS) แต่ก็มีจุดแข็งคือทีมวิศวกรที่เข้มแข็งมาก (เพราะสร้างสั่งสมมานาน) และเงินสดในมือจำนวนมาก
เส้นทางเดินต่อไปของ Opsware คือเร่งพัฒนาผลิตภัณฑ์ให้ดีขึ้น (อันนี้มาตรฐาน) และเร่งขยายกิจการโดยการซื้อบริษัทอื่นๆ
Opsware รู้ว่า "สิ่งที่ขายได้" ของธุรกิจตัวเองคือผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย ครบชุดในตลาดศูนย์ข้อมูล พอตัวเองมีระบบซอฟต์แวร์เซิร์ฟเวอร์อยู่แล้ว ก็เลยไล่ซื้อบริษัทเล็กๆ ที่ทำซอฟต์แวร์ลักษณะคล้ายกันมาเสริมทัพ เช่น ระบบจัดการเครือข่าย และระบบจัดการสตอเรจ
การซื้อลักษณะนี้นอกจากได้ผลิตภัณฑ์และได้บุคคลากรแล้ว ยังได้ฐานลูกค้าเพิ่มเติมด้วย ผลคือ Opsware กลายเป็นบริษัทที่มีผลิตภัณฑ์ครบชุดสำหรับศูนย์ข้อมูล และมีลูกค้าในมือเป็นจำนวนมาก
เทคนิคการซื้อกิจการของ Opsware คือตั้งเป้าก่อนว่าจะซื้ออะไร แล้วค้นหาผู้เล่นในตลาด ประเมินข้อดีข้อเสียของเป้าหมายแต่ละบริษัท (ทั้งในแง่เทคนิค การเงิน ทีม วัฒนธรรมองค์กร) จากนั้นก็ติดต่อเข้าไปยังบริษัทเหล่านั้นทุกราย และ "บอกใบ้" ให้แต่ละบริษัทรู้ว่าเรากำลังสนใจจะซื้อบริษัทลักษณะนี้ รวมถึงคู่แข่งของบริษัทนั้นๆ ด้วย
ข้อดีของเทคนิคนี้คือทำให้บริษัทต่างๆ เสียอำนาจต่อรองลงไป และแข่งขันยื่นข้อเสนอขายที่ดีกว่ามาให้ Opsware ซึ่งตรงนี้ดีกว่าการที่ Opsware จะยื่นข้อเสนอซื้อไปยังบริษัทที่ดีที่สุดมาก
ตอนนี้พูดเรื่อง partnership กับบริษัทที่ใหญ่กว่า โดย Opsware เคยเซ็นสัญญาพันธมิตรกับบริษัทใหญ่มา 2 ครั้งคือ HP ในปี 2003 และ Cisco ในปี 2006 ทั้งสองสัญญามีแนวทางคล้ายกันคือ บริษัทใหญ่จะช่วยขายผลิตภัณฑ์ของ Opsware ให้
กรณีของ HP ล้มเหลวเพราะการดีลกับบริษัทใหญ่ไม่ใช่เรื่องง่าย (อำนาจต่อรองต่ำ) ซึ่ง Opsware ไม่ต้องการอะไรมากนอกจากชื่อ HP มาเสริมความน่าเชื่อถือ
แต่กรณีของ Cisco ประสบความสำเร็จมาก การที่ Cisco เจ้าพ่อเครือข่ายช่วยขายซอฟต์แวร์บริหารจัดการเครือข่ายของ Opsware ทำให้ปิดเกม เอาชนะคู่แข่งร่วมอุตสาหกรรมแบบเบ็ดเสร็จได้เลย (ลองนึกภาพว่าเซลส์ของบริษัทคู่แข่งเข้าไปขายซอฟต์แวร์ แล้วเครือข่ายของลูกค้าที่เป็น Cisco มีซอฟต์แวร์ของ Opsware พ่วงมาด้วยหมดแล้ว)
บทเรียนในตอนนี้คือการเจรจาต่อรองกับ Cisco เพราะทั้งสองฝั่งก็มีเป้าหมายที่แตกต่างกัน ความสำเร็จในแง่ข้อตกลงทางธุรกิจของ Opsware คือสามารถชักจูงให้ Cisco การันตีรายได้ขั้นต่ำต่อไตรมาสให้ได้ด้วย ในขณะที่ยังแบ่งส่วนรายได้กับ Opsware กรณีที่ขายเกินขั้นต่ำ
เงื่อนไขนี้ช่วยให้ Opsware มีรายได้เข้ามาคงตัวเป็นเวลาอีก 3 ปี และบีบให้ Cisco ต้องเร่งขายสินค้าเพื่อมาจ่ายเงินให้ Opsware (Cisco เองก็ได้กำไรด้วย แต่เหมือนมีเส้นตายมาบีบ) นอกจากนี้เงื่อนไขการเจรจายังอนุญาตให้ Cisco ตั้งราคาขายสินค้าได้ตามใจ (แต่มีราคาขั้นต่ำที่ห้ามลดไปกว่านั้น) ทำให้ Cisco สามารถขายของแพงได้ (เพราะเป็น Cisco) แล้วส่งผลให้ Opsware รวยเพิ่มขึ้นไปด้วย
สิ่งที่ Cisco ต้องการคือห้ามคนของ Opsware ไปขายแข่งกับเซลส์ของ Cisco ซึ่งตรงนี้ Opsware ยอมรับ และแก้ปัญหาเรื่องเซลส์สองบริษัทหมั่นไส้กันโดยจ่ายเงินให้เซลส์ของตัวเอง ในกรณีที่เซลส์ของ Cisco ขายของได้ในพื้นที่นั้นๆ วิธีการนี้ช่วยให้เซลส์ของ Opsware ช่วยเซลส์ของ Cisco เต็มที่ แต่ก็ไม่ได้ขาดทุนอะไรเพราะได้ส่วนแบ่งรายได้จาก Cisco อยู่ดี แถมเซลส์ของ Opsware ยังสามารถตามเข้าไปขายผลิตภัณฑ์อื่นๆ ที่ไม่ใช่ซอฟต์แวร์เครือข่ายได้ด้วย ช่วยให้ทีมเซลส์ของ Opsware เข้าถึงลูกค้าหน้าใหม่ๆ รายใหญ่ๆ ที่ไม่เคยฝันถึงได้มาก
พูดถึงการขายบริษัทให้ HP โดย O'Farrell บอกว่า Opsware ตั้งขึ้นมาเพื่อทำธุรกิจ ไม่ได้เน้นขาย แต่ก็ไม่ควรปิดโอกาสตัวเอง และควรทำความคุ้นเคยกับ "ว่าที่ผู้ซื้อ" ไว้ด้วย
สถานการณ์ในตอนนั้น Opsware เหมาะแก่การขายมาก เพราะตอนนั้นผลประกอบการดี มีพันธมิตรรายใหญ่อย่าง Cisco แต่การเติบโตของบริษัทเริ่มลดลง เมื่อได้ราคาเสนอซื้อสูงกว่าราคาหุ้น 74% และบวกกับโชคดีด้วย คือขายก่อนวิกฤตเศรษฐกิจรอบใหม่ของสหรัฐไม่นานนัก ดีลนี้เลยจบลงแบบสวยงามมาก
O'Farrell บอกว่าตามปกติแล้ว ผู้บริหารของ Opsware จะคุยเรื่องผลประกอบการกับบอร์ดทุกไตรมาส ซึ่งเป็นการคุยทั่วๆ ไป แต่ทุกรอบปีจะคุยเรื่องยุทธศาสตร์ของบริษัท ซึ่งการประชุมนี้จะประเมินสถานการณ์ทางธุรกิจของบริษัท ทั้งอุตสาหกรรม ตลาด คู่แข่ง และว่าที่ผู้ซื้ออยู่ตลอด ทำให้ Opsware รู้จังหวะของตัวเองเป็นอย่างดี
Opsware จะพบกับผู้บริหารของ "ว่าที่ผู้ซื้อ" ทุกปี และจะนำเสนอสถานการณ์ของบริษัท โดยพยายามขายจุดดึงดูดของบริษัทว่ากำลังเป็นดาวรุ่งมาแรง ผลประกอบการดี ผลิตภัณฑ์เยี่ยม เพื่อให้ซีอีโอของบริษัทใหญ่ๆ ต้องฉุกใจคิดว่า "เราควรซื้อบริษัทนี้ดีไหม จะโดนใครตัดหน้าไหม"
ยุทธศาสตร์การขายกิจการแบบนี้น่าสนใจมาก ต้นฉบับใช้คำว่า
The key is subtly to convince the acquirer that they have no option but to acquire you, but that you have multiple attractive alternatives
การกระตุ้นพวกนี้ไม่ต้องบอกออกมาตรงๆ แต่ทุกโอกาสที่เป็นไปได้ไม่ว่าจะเล็กแค่ไหน ต้องสร้าง "ความรู้สึก" ลักษณะที่ว่าให้เกิดขึ้นจนกว่าจะเซ็นสัญญากันเรียบร้อย
พอทีมผู้บริหารตัดสินใจว่าจะลองเดินหน้าเสนอขายดู โดยพบปะกับ "ว่าที่ผู้ซื้อ" จนมีคนสนใจเข้ามาเจรจา เมื่อได้ข้อเสนอซื้อรายการแรก ทาง Opsware คิดว่าน้อยไป (พรีเมียม 38%) จึงประกาศไปยังผู้สนใจทุกรายว่าต้องการราคาขั้นต่ำเท่าไรบ้าง และเจรจาหลายฝ่ายเพื่อให้ได้ราคาตามต้องการ (เจรจาไป 10 บริษัท)
Opsware มีปัญหาเรื่องเทคนิคบัญชีจนเหลือผู้เสนอซื้อรายเดียวคือ HP ที่ลดราคาลงมากว่าราคาที่เรียกเล็กน้อย แต่สุดท้ายทีมผู้บริหารก็ใช้เกมจิตวิทยาเข้าช่วยให้ HP ยอมจ่ายตามต้องการ (แกล้งไม่รับโทรศัพท์และแสร้งทำเป็นประชุมบอร์ดอยู่) -- อันนี้ผมว่าโชคช่วยด้วย
ใครมีกิจการก็แนะนำให้อ่านทั้ง 5 ตอนอย่างละเอียดครับ น่าจะเป็นประโยชน์ไม่น้อย