How quitting my corporate job for my startup dream f*cked my life upเป็นบทความใน Medium ที่มีเพื่อนสักคนแชร์มาใน Facebook (มั้งนะ) เพิ่งมีเวลาอ่าน อ่านแล้วโคตรโดนใจขอเอามาลงบล็อกหน่อย (ใครคิดจะเปิดสตาร์ตอัพ ควรอ่านฉบับเต็ม)

ผู้เขียนบทความจบมหาวิทยาลัยชั้นนำ ทำงานในบริษัทคอนซัลต์รายใหญ่ของโลก เงินดี ชีวิตหรูหรา แต่ไม่สนุก ทำงานหนัก เลยตัดสินใจลาออกมาเปิดสตาร์ตอัพ

ครอบครัวของเขาไม่เคยทำธุรกิจใดๆ มาก่อน พ่อแม่เป็นข้าราชการ คัดค้านเต็มที่ เพื่อนฝูงไม่ค่อยมีใครเป็นเจ้าของธุรกิจ บางคนดูถูก บางคนชื่นชม แต่ไม่มีใครเข้าใจเขาจริงๆ ว่าเป็นอย่างไร (ทุกคนคิดว่าเปิดสตาร์ตอัพแล้วจะประสบความสำเร็จอย่างรวดเร็ว) และสุดท้ายเขาก็หายไปจากแวดวงสังคมเพื่อนๆ ไปเอง

นอกจากความกดดันของสังคมรายรอบ และความโดดเดี่ยวในชีวิตสตาร์ตอัพแล้ว เขาก็พบปัญหาใหญ่หลวงคือ "เงินหมดเร็วกว่าที่คิด"พอเงินยิ่งหมดก็ยิ่งเครียด ประสิทธิภาพในการทำงานลดลง

สุดท้ายเขาฝ่าฝันอุปสรรคมาได้ เขาไม่ได้เป็นเศรษฐีเงินล้านแต่มีรายได้เข้ามาเรื่อยๆ และสามารถทำงานที่ไหนก็ได้ในโลกที่มี Wi-Fi (ในบทความนอนกระดิกเท้าอยู่ภูเก็ตนี่เอง) เขาขมวดประสบการณ์ 2 ปีที่ทำสตาร์ตอัพมา ได้ข้อสรุปมาเล่าต่อให้คนรุ่นหลัง 5 ข้อ

1) คุณพร้อมรับแรงกดดันจากสังคมหรือไม่

ถ้าครอบครัวหรือเพื่อนๆ ไม่ใช่เจ้าของธุรกิจ ยังไงก็ไม่มีทางเข้าใจคนทำธุรกิจ และส่งผลให้แรงกดดันทางสังคมยิ่งเยอะขึ้น แถมกรณีนี้ ตัวเขาเองเป็นพวกแคร์หน้าตา เลยยิ่งเครียดขึ้นอีกหลายเท่าตัว สุดท้ายเขาสรุปกับตัวเองได้ว่าอย่าเสียเวลาไปสนใจว่าคนอื่นคิดเช่นไร เอาเวลาไปทำธุรกิจดีกว่า

2) ควรเป็นโสด หรือไม่ก็มีแฟนที่เข้าอกเข้าใจมากๆ

เขาโชคดีที่ได้แฟนเข้าใจชีวิตสตาร์ตอัพ และสงสารเพื่อนสตาร์ตอัพคนอื่นๆ ที่ต้องเลิกกับแฟนระหว่างทาง ชีวิตการทำธุรกิจยากลำบาก ยากกว่าที่เขาเคยคาดฝันเอาไว้ สมองของเราจะเต็มไปด้วยปัญหามากมายที่ต้องคิด และไม่มีใครหรอกที่เข้าใจว่ามันเกิดอะไรขึ้นในหัวของเรา (แม้กระทั่งแฟนของเรา)

ดังนั้นถ้าไม่โสด ก็ควรมีแฟนที่เข้าใจว่าบางครั้งเราก็ไม่มีอารมณ์ไปสนใจหลายๆ เรื่อง

3) ควรมีเงินเก็บเหลือให้พอสำหรับ 1 ปี

เงินจะหมดเร็วกว่าที่เราคิดไว้ 3 เท่า เพราะมีเรื่องไม่ได้คาดคิดมากมาย เช่น คอมพัง ต้องจ้างทนาย ค่าบัญชี ฯลฯ ดังนั้นก่อนทำสตาร์ตอัพต้องเตรียมใจให้พร้อมว่า ต้องไปอยู่ในห้องเช่าขนาดเล็กลง กินข้าวน้อยลง

ความชิปหายจะเริ่มมาเยือนในช่วงไม่กี่เดือนก่อนเงินจะหมด เพราะความกดดันจะสูงมากเป็นพิเศษ คติที่ต้องท่องไว้ตั้งแต่วันแรกคือ "เงินหมดเร็ว แต่ความสำเร็จจะค่อยๆ มา"

4) ต้องยอมอดทนนอนน้อย รับได้ไหม

เขาทำงานหนักเมื่อเป็นคอนซัลต์ และคิดว่าจะสบายตอนมาเปิดสตาร์ตอัพ ปรากฏว่างานหนักกว่าเดิมอีก เขาเริ่มจากการตื่นมากลางดึกเพราะมีไอเดียตื่นเต้นมากมาย ไม่อยากรอจนเช้า อยากลงมือทำเลยเดี๋ยวนั้น จากนั้นก็จะเข้าสู่ระบบคิดว่า "เราทำงานน้อยเกินไป"อยากทำงานเยอะๆ ให้ประสบความสำเร็จเร็วๆ จนเป็นผลให้พักผ่อนน้อย หลับไม่สนิท และกลายเป็นว่าส่งผลกระทบต่องาน ประสิทธิภาพในการทำงานลดลง

5) นิยาม "ความสำเร็จ"ให้ชัดเจน

นิยามคำว่า "ความสำเร็จ"ของแต่ละคนต่างกัน บางคนเน้นเงิน บางคนเน้นชีวิตที่ดี เราควรกำหนดเป้าหมายของตัวเองให้ชัดว่าต้องการอะไร ซึ่งอาจไม่จำเป็นต้องเป็นตัวเงินหรือชื่อเสียงเสมอไป มีสตาร์ตอัพจำนวนมากที่มีชีวิตดีงาม แต่ไม่เป็นข่าว และเรามักไม่ค่อยสนใจคนกลุ่มนี้

บริษัทบ่มเพาะธุรกิจชื่อดัง Y Combinator ออกคำแนะนำสำหรับสตาร์ตอัพที่อยากสมัครเข้าร่วมโครงการในปี 2014 ว่าตัวของ YC สนใจสาขาใดบ้าง

ว่ากันว่าการสมัครเข้า YC เดี๋ยวนี้ยากกว่าสอบเข้ามหาวิทยาลัย Ivy League ซะอีก ดังนั้นรายชื่อสาขาของ YC น่าจะเป็นภาพสะท้อนให้เห็นทิศทางเทคโนโลยีในอนาคตได้เป็นอย่างดี

แบบสรุปๆ คือการคิดจะเปิดบริษัททำเว็บหรือแอพ แค่คิดก็ผิดซะแล้วสำหรับยุคสมัยนี้ สิ่งที่ YC ต้องการคือธุรกิจไอทีเฉพาะทาง (vertical รายอุตสาหกรรม) หรือไม่งั้นก็ทำเรื่องนวัตกรรมเทคโนโลยีเชิงลึกไปเลย

รายชื่อสาขาของ YC มีทั้งหมด 22 รายการ (ลิงก์) ขอคัดมาเฉพาะชื่อสาขา ประกอบกับคอมเมนต์ของผมเองนะครับ

1) Energy

พลังงานจะเป็น next big issue ในโลกไม่กี่ปีข้างหน้าอย่างแน่นอน คนที่สามารถหาโซลูชัน "พลังงานราคาถูก" (cheap energy) ได้ย่อมเป็นเศรษฐีน้ำมันคนต่อไป (ส่วนเรื่องพลังงานสะอาดหรือไม่ ทดแทนได้หรือไม่ เป็นเรื่องทีมีก็ดีแต่ไม่ใช่จุดสำคัญ)

ประเด็นเรื่องพลังงานมีทั้งการสร้าง (generate) การเก็บรักษา (storage) การขนถ่าย (transmission) ใครมีเทคโนโลยีเจ๋ง YC เอาหมดจ้า

ป.ล. คนที่ติดตามเรื่องพลังงาน ลองอ่านบล็อก Energy Thaiที่ผมไปช่วยแจมบ้างนานๆ ครั้งครับ

2) AI

เรื่อง AI พูดกันมาเยอะแต่ยังไม่ค่อยเห็นความสำเร็จแบบเน้นๆ เนื้อๆ สักเท่าไรนัก ซึ่ง YC มองว่าโลกเรายังขาดคนทำเรื่อง AI อีกมาก

วงการ AI นอกจากสายงานวิจัยโดยตรงแล้ว เท่าที่เห็นก็มีการใช้กันเยอะในสายของเกม (แต่เราก็วิจารณ์อยู่เสมอว่า AI ของเกมมันห่วย) หลังๆ ก็เริ่มเห็น AI แบบเน้นข้อมูลเยอะๆ (เช่น Google Now) แต่ก็ยังจำกัดเฉพาะบางบริษัทเท่านั้น

3) Robotics

หุ่นยนต์ หลังจากโลกไอทีก้าวหน้าในเชิงชิปและซอฟต์แวร์แล้ว ก็ได้เวลานำมันไปใส่หุ่นยนต์ที่สามารถสร้าง action ในเชิงกายภาพได้ด้วย

สำหรับผู้สนใจหุ่นยนต์ (รวมถึงเรื่อง AI) แนะนำให้อ่าน Thai Roboticsหนึ่งในพาร์ทเนอร์เนื้อหาของ Blognone ครับ

4) Biotech

เทคโนโลยีชีวภาพเป็นอีกอย่างที่พูดกันมาสิบชาติแล้ว แต่ยังไม่ประสบความสำเร็จกันมากนัก ซึ่ง YC มองว่ามันกำลังน่าจะเริ่มจุดติดในเร็วๆ นี้ สิ่งที่ YC สนใจคือเทคโนโลยีที่ "ป้องกัน"การใช้ biotech ในทางลบ ซึ่งน่าจะต่อยอดในเชิงธุรกิจได้ง่าย

5) Healthcare

ฝรั่งพูดเรื่องนี้กันเยอะ ส่วนหนึ่งคงเป็นเพราะวงการ healthcare ฝั่งอเมริกามันแย่มากๆ (โดนควบคุมโดยบริษัทประกัน) ต่างไปจากฝั่งยุโรปหรือบ้านเรา

สิ่งที่ YC สนใจคือนวัตกรรมในเชิงการป้องกันปัญหาสุขภาพ (preventive healthcare) และการนำเซ็นเซอร์หรือ big data มาใช้ประโยชน์

6) Pharmaceuticals

การคิดค้นพัฒนา "ยา"มาคู่กับ healthcare เรื่องนี้ไม่เชี่ยวชาญขอไม่ให้ความเห็น

7) Food & Water

แนวคิดรวบยอดของมันคือทรัพยากรธรรมชาติพื้นฐาน (น้ำ+อาหาร) จะขาดแคลนมากขึ้นเรื่อยๆ การใช้มันให้เกิดประโยชน์สูงสุดโดยใช้เทคโนโลยีเข้าช่วย ย่อมเป็นประโยชน์ทั้งในเชิงสังคมและเชิงธุรกิจ

คนสนใจเรื่องนี้ แนะนำให้ติดตามงานของมูลนิธิ Rockefeller ที่ลงเงินสนับสนุนโครงการด้านนี้ไปเยอะ (มูลนิธิของบิล เกตส์ ก็ทำด้านนี้เหมือนกัน)

8) Education

ทุกคนบอกว่าระบบการศึกษาห่วย (ไม่ใช่แค่คนไทยนะ) การเกิดขึ้นของอินเทอร์เน็ตและเทคโนโลยีสื่อสารแบบใหม่ๆ น่าจะเปลี่ยนแปลง "วิถี"ของการเรียนรู้ไปได้เยอะ ห้องเรียนแบบเดิมๆ วิธีเรียนแบบเดิมๆ คงใช้ไม่ได้อีกต่อไป

สถาบันการศึกษาของโลกตะวันตกสนใจเรื่องนี้กันมาก ตอนนี้ผมอ่านหนังสือชื่อ Too Big to Know อยู่ พูดถึงปัญหาเดียวกันนี้

9) Internet Infrastructure

ในที่นี้ไม่ได้หมายถึง data center หรือ fiber optics แต่เป็นโครงสร้างเชิงสังคมที่ถูกเปลี่ยนแปลงด้วยอินเทอร์เน็ต ตัวอย่างเช่น Bitcoin

แนวคิดของ YC คือ API-ification of everything หรือทำทุกอย่างให้มี API และสามารถคุยกันได้ ส่วนจะพัฒนาไปอย่างไรต่อก็ขึ้นกับไอเดียแล้ว

10) Government

รัฐบาลทำซอฟต์แวร์ห่วยเสมอ เว็บรัฐบาลห่วย แต่ผลกระทบต่อสังคมกลับมีมาก และไม่ค่อยมีใครคิดจะแก้ไขมันเท่าไรนัก YC จึงสนใจนวัตกรรมด้านการใช้อินเทอร์เน็ตมาช่วยปรับปรุงบริการของรัฐบาล

ในแง่นี้ crowdfunding น่าจะตรงที่สุด ตัวอย่างพวกเว็บ data.gov น่าจะเป็นสิ่งดีแต่ก็ยังต่อยอดได้อีกมาก

11) Human Augmentation

หมวดนี้พูดรวมๆ ถึงการทำงานเลียนแบบหรือแทนมนุษย์ เช่น ใช้ซอฟต์แวร์ ใช้หุ่นยนต์ หรือปรับปรุงมนุษย์ให้ดีขึ้นด้วย biotech

12) VR and AR

อ่านรายละเอียดได้ตามนี้เลยครับ VRและ AR

13) Science

สิ่งที่ YC สนใจคือ "โมเดล"ของการทำวิจัยควรถูกปรับปรุง รูปแบบของห้องแล็บแบบเดิมๆ (เช่น Bell Labs) อาจใช้ไม่ได้ผลแล้วในโลกปัจจุบัน

14) Transportation & Housing

เรื่องพวกนี้เกี่ยวโยงกับชีวิตความเป็นอยู่ของผู้คน คล้ายกับหัวข้อ Food & Water โจทย์คือทำอย่างไรให้คนอยู่สบาย เดินทางสะดวก แต่ยังทำงานได้ประสิทธิภาพดีเช่นเดิม

เรื่องนี้ Rockefeller ทำไว้เยอะอีกเหมือนกัน

15) One Million Jobs

เรื่องการสร้างงานอาจเจาะจงเฉพาะอเมริกาไปสักนิด แต่ก็น่าตั้งคำถามเหมือนกันว่าจะสร้างงานได้อย่างไร 1 ล้านตำแหน่ง ในยุคที่คนตกงาน ระบบอัตโนมัติเข้ามาแทนที่ไปเยอะแล้ว

16) Programming Tools

YC สนใจการสร้างเครื่องมือที่ใช้พัฒนาโปรแกรมของยุคสมัยหน้า ทำยังไงเราจึงจะสร้างซอฟต์แวร์ได้ต่อเนื่องและเสถียรกว่าเดิม เราควรมีภาษาโปรแกรมใหม่หรือไม่ เราควรมีเฟรมเวิร์คที่ดีขึ้นหรือเปล่า มันจะพัฒนาหรือฉีกกรอบเดิมๆ ไปได้อีกแค่ไหน

17) Hollywood 2.0

หมวดนี้ตั้งคำถามถึงโลกบันเทิงที่เปลี่ยนไป เดิมทีเราต้องพึ่งพาแมวมองหาดาราดังคนใหม่ แต่เดี๋ยวนี้คนอยากเป็นดาราสามารถเปิดช่อง YouTube ของตัวเองได้ทันที แถมคนดูอาจเยอะกว่าทีวีอีกด้วย

สายสัมพันธ์ของดารากับแฟนๆ เปลี่ยนไปมาก คุยกันโดยตรงได้ผ่านโซเชียล ไม่ต้องผ่านสื่อเดิมอีกต่อไป (แบบนี้วงการดาราเซเล็บไทยน่าจะเก่งนะ)

18) Diversity

นี่เป็นอีกเรื่องที่โลกตะวันตกให้ความสำคัญ (ความหลากหลายทั้งทางเพศ หรือเชื้อชาติในที่ทำงาน) แต่เมืองไทยยังไม่ค่อยสนใจมากนัก

19) Developing Countries

เศรษฐกิจของประเทศพัฒนากำลังเติบโต คนจนกลายเป็นคนชั้นกลาง โอกาสทางเศรษฐกิจมีมาก ดังนั้นบริษัทที่สนใจตลาดเหล่านี้จึงถือเป็นโอกาสอันดี แต่ก็ต้องแลกมาด้วยความเสี่ยงที่จะไปทำธุรกิจในประเทศที่โครงสร้างพื้นฐานยังไม่ค่อยพร้อม

เรื่องนี้ในฐานะของคนไทยแล้ว อาจต้องมองว่าถ้าเน้นทำธุรกิจในไทยมันก็เจาะกลุ่มประเทศกำลังพัฒนาอยู่แล้ว ถ้าสามารถวางโมเดลให้มันใช้กับประเทศกำลังพัฒนาอื่นๆ ได้ด้วย ก็น่าจะดีมาก (คือไม่ติดกรอบประเทศพัฒนาแล้วมาตั้งแต่ต้น)

20) Enterprise Software

การทำสตาร์ตอัพที่เจาะตลาดองค์กรเป็นสิ่งที่พูดกันเยอะใน 3-4 ปีให้หลัง แต่ก็ยังใช้การได้อยู่ ตลาดยังมีอีกมาก โดย YC คิดว่ามี 3 หมวดสำคัญ คือ

• ซอฟต์แวร์ต้องถูกบริษัท SME จำนวนมากไม่ใช้ซอฟต์แวร์เพราะแพง ดังนั้นถ้าทำให้มันถูกได้ ตลาดมีอีกกว้างมาก
• เจาะตลาดคนทำงานรุ่นใหม่คนทำงานรุ่นปัจจุบัน พนักงานออฟฟิศ ใช้ซอฟต์แวร์ของรุ่นก่อนอยู่แล้ว แต่คนทำงานรุ่นใหม่มีขอบเขตขยายไปจากเดิมมากด้วยเทคโนโลยีอุปกรณ์พกพา ต้องมองถึงคนกลุ่มนี้เลย
• แปรเปลี่ยนอุตสาหกรรมใดๆ ด้วยดิจิตอลทุกอุตสาหกรรมตอนนี้ต้องเปลี่ยนผ่านไปสู่ยุคของเทคโนโลยีไอที ธุรกิจดั้งเดิมต้องปรับตัว

21) Financial Services

YC สนใจโซลูชันทางเทคโนโลยีสำหรับ personal investment เช่น การช่วยตัดสินใจออมเงินหรือลงทุน (อันนี้ Jitta น่าจะเข้าข่ายแบบเต็มๆ)

22) Telecommunications

วิธีการสื่อสารในปัจจุบันยังยากเกินไป ควรมีเทคโนโลยีที่เปลี่ยนโฉมโลกการสื่อสารแบบที่ Skype เคยทำสำเร็จมาแล้ว

ยังวนเวียนอยู่กับเรื่อง startup นะครับ เผอิญไปเจอบทความ Choosing the Right Co-Founders ของ Steve Blank แล้วเห็นว่าเป็นประโยชน์ เลยมาสรุปลงบล็อกสักหน่อย

Steve Blankเป็นผู้ประกอบการรุ่นเดอะของซิลิคอนวัลเลย์ เปิดมาแล้ว 8 บริษัท (ในจำนวนนั้นมี Zilog และ MIPS) ภายหลังเกษียณตัวเอง หันมาเป็นนักพูด นักเขียน และเป็นหนึ่งในคนสร้างแนวคิด Lean Startup ที่กลายเป็นมาตรฐานของวงการในทุกวันนี้ (ผมก็ตามอ่านบล็อกของแกอยู่เรื่อยๆ)

บทความนี้ Blank ตอบคำถามนักเรียนของเขาว่าเรามีวิธีการเลือกพาร์ทเนอร์ผู้ร่วมก่อตั้งบริษัทอย่างไร ซึ่งคำตอบของ Blank ค่อนข้างเป็นวิชาการดีเพราะเขาใช้หลัก Lean Startup หรือ Business Model Canvas นั่นล่ะมาตอบ

ตัวผมเองโชคดีมากที่ได้ co-founder ที่ดีกับทั้งสองบริษัท ในขณะที่เพื่อนร่วมวงการบางคนก็มีปัญหากับ co-founder มากมาย (เห็นแล้วหลอน) ส่วนแนวทางของ Steve Blank ไม่เน้นที่ตัวบุคคล แต่เน้นที่ทักษะความสามารถของ co-founder เป็นหลัก ว่าสอดคล้องกับกิจการของเราหรือไม่

สำหรับคนที่ไม่คุ้นเคยกับ Business Model Canvas มันคือฟอร์มมาตรฐาน 9 ช่องที่ช่วยจัดความคิดของเราให้เป็นระบบมากขึ้น รายละเอียดคงไม่ต้องเขียนอธิบายแถวนี้ หาได้เยอะแยะมากมายในอินเทอร์เน็ต หรือไม่ก็ดูวิดีโอท้ายข่าว

Blank บอกว่าโดยทั่วไปแล้ว คนที่จะเริ่มกิจการโดยอิงจาก Business Model Canvas จะให้ความสำคัญกับตารางฝั่งขวาที่เกี่ยวข้องกับ product เป็นหลัก (ซึ่งเป็นเรื่องถูกต้อง เพราะตอนเริ่มธุรกิจต้องดูว่า product มันไปได้กับตลาด หรือที่เรียกกันว่า market fit หรือไม่)

เมื่อนั่งคิดเรื่องแนวทาง product จนลงตัวแล้ว ก็ถึงเวลามาคิดเรื่องการดำเนินงานให้เป็นไปตามความฝันนั้น ซึ่งเป็นฝั่งซ้ายของตาราง จุดสำคัญคือข้อ 3 และ 4

• ช่อง 3 Key Activitiesเป็นการกำหนด "งาน" (activity) ที่บริษัทของเราต้องทำเพื่อให้ธุรกิจเดินไปได้ ช่วงแรกอาจคิดงานระยะยาวไม่ออก แต่เอาระยะสั้นก็พอว่าช่วงแรกต้องทำอะไร
• ช่อง 4 Key Resourcesทรัพยากรที่ช่วยสนับสนุนให้ "งาน"ในช่องที่ 3 เกิดขึ้นได้

สองช่องนี้จะเป็นตัวตีกรอบวิธีการเลือก co-founder ให้เรา

ตัวอย่างเช่น

• บริษัททำแอพมือถือทรัพยากรที่จำเป็นคือ โปรแกรมเมอร์, คนออกแบบ UI และผู้นำทีม/คนผลักดันด้านธุรกิจ
• บริษัททำฮาร์ดแวร์การแพทย์ทรัพยากรที่จำเป็นคือ ผู้เชี่ยวชาญด้านการแพทย์, วิศวกร, คนทำงานเอกสาร/บริหารภายใน, คนพัฒนาธุรกิจ/การเงิน

เมื่อได้กรอบของทักษะที่ต้องมีแล้ว ค่อยมาพิจารณาว่าในทีมผู้ก่อตั้งมีใครมีทักษะเหล่านี้บ้าง ทักษะไหนยังขาดและเป็นทักษะที่จำเป็นต้องมีในทีมจริงๆ ก็ควรหา co-founder ในสาขานั้นๆ เข้ามาเพิ่ม หรือถ้าบางอย่างสามารถใช้วิธีเอาท์ซอร์สให้พาร์ทเนอร์รายอื่นได้ ก็เป็นอีกทางเลือกหนึ่ง

ร้านอาหารญี่ปุ่นชื่อดังในซอยทองหล่อ ขึ้นชื่อเรื่องคุณภาพอาหาร (และความแพงที่มาด้วยกัน) เนื่องจากได้คูปองเงินสดมา 2,000 บาทแล้วใกล้หมดอายุ เลยต้องรีบไปใช้บริการ

รายละเอียดของร้านดูได้จาก เว็บไซต์ส่วนรีวิวมีเยอะแยะมากมายในจักรวาลเว็บไทย การเดินทางคืออยู่ปากซอยทองหล่อ 12 (ติดกับซอยทองหล่อ 10 ที่ทะลุไปเอกมัย) อยู่ชั้น 7 ของอพาร์ทเมนต์ชื่อ Grass มีอาคารจอดรถแยกต่างหาก จอดฟรีไม่คิดเงิน (สแตมป์บัตรได้ที่ร้านเลย)

เห็นว่าร้านนี้ดาราไฮโซชอบไปกินกันเยอะ ควรโทรไปจองก่อนนะครับ (ผมไปวันเสาร์ตอนเที่ยง คนไม่เต็มร้าน แต่ก็ควรจองก่อนอยู่ดี)

เนื่องจากเราไปแบบมีคูปองเลยพยายามกินให้ได้ในราคาใกล้เคียงกับคูปอง ไม่กล้าสั่งของแพงมากเกินไป อาหารส่วนใหญ่ราคาเฉลี่ย 3-400 เป็นต้นไป (จนถึงหลายพัน) สั่งกันตามกำลังทรัพย์และศรัทธา

เริ่มจากซูชิชุดพุงปลา The Bellies สามชิ้น 500 บาท เป็นซูชิแบบรมไฟนิดๆ พอใช้ได้ แต่ราคาแพงไปหน่อย

สลัดซาชิมิ ประมาณ 500 บาทเหมือนกัน (มั้งนะ) ใช้น้ำสลัดงาญี่ปุ่น ผักสดดี ซูชิอร่อย เจ๋งสุดคือไข่ปลาแซลมอนกินกับสลัดน้ำมันงาเข้ากันดีมาก ถ้าใครชอบทูน่า มีเวอร์ชันเฉพาะทูน่าให้สั่งด้วย จานนี้อร่อย

คริสปี้โรล โรลกุ้งทอด ให้แป้งทอดมาเต็มที่ต้องขอช้อนมาตัก จานนี้เฉยๆ รสชาติค่อนข้างจืดและไม่โดดเด่น

ชุดปลาหิมะย่างเกลือ จานนี้เป็นอาหารชุดราคาถูก (350 บาท ถือว่าถูกของร้านนี้) ใช้บัตร voucher ลดไม่ได้ แต่ดันอร่อยที่สุด ปลาสด ย่างเกรียม เนื้อนิ่ม ข้างนอกกรอบ เครื่องเคียงก็ดี ซุบก็อร่อย

ปลาตาเดียวทอด ถ้าจำไม่ผิด 350 บาทเท่ากัน เนื้อปลาให้เยอะ แต่ทอดกรอบมากไปจนแข็ง (ขนาดผมชอบกินกรอบๆ นะ) ถือว่าโอเคแต่ยังไม่สุด

ซอฟต์ครีม ชาเขียว+นม 75 บาท อร่อยทีเดียว รสชาติเข้มข้นไม่เหยาะแหยะ เหมาะกับการกินเป็นของหวานปิดท้าย

ไม่ได้จดราคามาละเอียด แต่รวมทั้งหมดแล้ว (เครื่องดื่มเป็นชาเขียวรีฟิลแก้วละ 50 x2 และค่าเซอร์วิสอีกต่างหาก) ประมาณ 2,600 กว่าบาทครับ ใช้บัตร SCB ลดได้เพิ่มอีกหน่อยนึง

สรุปคืออาหารดี ร้านหรูหรา สถานที่ไปยากหน่อย (สำหรับผมนะ) ราคาแพงระยับ นานๆ กินทีก็พอไหวอยู่แหละ หรือถ้ามีบัตร voucher มาให้ฟรีก็โอเค

ช่วงนี้กำลังอ่าน Zero to One ของ Peter Thielอยู่ เนื้อหาออกจะเน้นการตั้งคำถามเชิงปรัชญา ท้าทายความคิดมากไปหน่อย

พอเจอส่วนที่เป็น howto สำหรับ startup ก็มาจดเก็บไว้หน่อยครับ

บทที่ 9 รากฐานธุรกิจ

Peter Thiel บอกว่า startup จำเป็นต้องกำหนดบางสิ่งให้ถูกต้องแต่แรก ซึ่งเขาพูดเรื่องนี้บ่อยมากจนเพื่อนเขาตั้งชื่อแนวคิดนี้ว่า "Thiel's Law"

a startup messed up at its foundation cannot be fixed.

สตาร์ตอัพที่รากฐานไม่มั่นคง ยากที่จะซ่อมได้ในภายหลัง"

Thiel บอกว่าหน้าที่ของผู้ก่อตั้ง (founder) คือเซ็ตเรื่องต่างๆ ให้ถูกต้องตั้งแต่แรก เพราะเราไม่สามารถสร้างบริษัทที่ยิ่งใหญ่บนฐานรากที่ไม่แน่นได้

9.1) ผู้ร่วมก่อตั้ง

เรื่องแรกที่ Thiel พูดถึงคือ ผู้ร่วมก่อตั้งเป็นสิ่งแรกสุดที่เราต้องคิดตอนเริ่มทำธุรกิจ และเป็นสิ่งที่สำคัญที่สุดด้วย

• การเลือกผู้ร่วมก่อตั้งเหมือนกับการแต่งงาน และการทะเลาะกันของผู้ร่วมก่อตั้งก็เลวร้ายๆ พอๆ กับการหย่าร้าง
• ตอนเริ่มก่อตั้งหรือเริ่มเป็นคนรักกัน ทุกคนมองโลกในแง่ดีเสมอ เพราะมันไม่โรแมนติกที่จะคิดไปถึงอนาคตในทางลบ คนเกือบทั้งหมดจึงไม่เคยคิดเรื่องนี้
• ถ้าผู้ก่อตั้งเข้ากันไม่ได้ บริษัทก็จะกลายเป็นเหยื่อของความสัมพันธ์ที่ล้มเหลว

Thiel เล่าถึงช่วงก่อนที่เขาตั้ง PayPal โดยเขาลงทุนให้กับบริษัทของเพื่อนชื่อ Luke Nosek ที่ก่อตั้งร่วมกับ "หุ้นส่วนคนหนึ่ง"ที่สุดท้ายนิสัยเข้ากันไม่ได้ เพราะ Nosek เป็นสายนักคิด แต่หุ้นส่วนเป็นแนว MBA ที่ไม่อยากตกกระแสดอทคอมในยุค 90s แถมทั้งสองคนนี้มาเจอกันที่งานเลี้ยงแห่งหนึ่ง คุยกันนิดหน่อย แล้วตัดสินใจเปิดบริษัทด้วยกัน

Thiel วิจารณ์ว่าการเจอกันเลยแล้วมาตั้งบริษัท ก็ไม่ต่างอะไรกับการไปแต่งงานกับเพศตรงข้ามคนแรกที่เจอในคาสิโนลาสเวกัส เราอาจถูกแจ๊คพ็อต แต่โอกาสมีน้อยมาก ผลสุดท้ายคือบริษัทนั้นเจ๊ง และ Thiel เสียเงินฟรี

หลังจากผ่านประสบการณ์มามาก Thiel บอกว่าเขาพิจารณา "ทีมผู้ก่อตั้ง"เป็นปัจจัยสำคัญก่อนลงเงินในบริษัทใดๆ เพราะความสามารถของผู้ก่อตั้งเป็นสิ่งจำเป็น แต่ถ้าทีมผู้ก่อตั้งไม่คุ้นเคยกันมาก่อนแล้วอยู่กันยาก ดังนั้นผู้ก่อตั้งบริษัทควรมีพื้นเพเคยร่วมงานกันมาก่อน เพื่อลดความเสี่ยงของการทะเลาะกัน

9.2) ความเป็นเจ้าของบริษัท

ถัดจากการมีทีมผู้ก่อตั้งที่ดี เราจำเป็นต้องมีโครงสร้างที่ดี เพื่อตีกรอบให้ทุกคนเดินไปในทิศทางเดียวกันในระยะยาวด้วย

Thiel นิยามแนวคิดของ "ความเป็นเจ้าของ"ออกเป็น 3 ระดับ คือ

1. Ownershipใครเป็นคนถือหุ้น (equity) ตามกฎหมาย
2. Possessionใครเป็นคนดำเนินธุรกิจของบริษัทจริงๆ
3. Controlใครเป็นผู้กำหนดทิศทางหรือปกครอง (govern) ธุรกิจของบริษัท

บริษัท startup โดยทั่วไปแล้ว มีโครงสร้างดังนี้

1. Ownershipผู้ก่อตั้ง, พนักงาน, นักลงทุน มีหุ้นของบริษัท
2. Possessionผู้บริหารและพนักงาน เป็นคนดำเนินธุรกิจ
3. Controlบอร์ด (ซึ่งประกอบด้วยผู้ก่อตั้งและนักลงทุน) เป็นคนควบคุมหรือปกครองบริษัท

ปัญหาที่พบบ่อยคือความขัดแย้งระหว่าง ownership และ control หรืออธิบายง่ายๆ คือผู้ก่อตั้งทะเลาะกับผู้ถือหุ้น โดยโอกาสทะเลาะจะเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ ตามขนาดบริษัทที่เติบโตขึ้น

Thiel แนะนำว่าบอร์ดของ startup ควรเล็กที่สุดเท่าที่เป็นไปได้ ขนาดที่เหมาะสมคือ 3 คน มากที่สุดไม่ควรเกิน 5 คน การที่บอร์ดมีขนาดเล็กจะช่วยให้กรรมการแต่ละคนคุยกันได้ง่ายขึ้น ดังนั้นเราควรเลือกคนมาเป็นกรรมการให้เหมาะสมด้วย เพราะถ้ากรรมการป่วนเพียงแค่คนเดียว ก็ส่งผลกระทบในทางลบอย่างมากต่ออนาคตของบริษัท

9.3) การทำงานเต็มเวลา

Thiel มองว่าโดยทั่วไปแล้ว พนักงานของ startup ควรทำงานเต็มเวลา อาจมีบางงานที่เราใช้วิธีเอาท์ซอร์สได้ เช่น กฎหมายหรือบัญชี แต่สำหรับงานอื่นๆ ควรเป็นการทำงานเต็มเวลา ไม่ควรจ้างคอนซัล์หรือพาร์ทไทม์ หรือแม้กระทั่งการให้ทำงานจากระยะไกล

ในมุมมองของ Thiel แล้ว startup คือการสร้างมูลค่าในอนาคต ดังนั้นทีมจะต้องร่วมกันสู้เพื่ออนาคต การทำงานนอกเวลาถือว่าไม่หวังอนาคต และหวังมูลค่าในปัจจุบันเท่านั้น

9.4) เงินสดไม่ใช่ทุกสิ่งทุกอย่าง

ต่อจากข้อที่แล้ว การดูว่าใครในทีมหวังผลในปัจจุบันหรืออนาคตกันแน่ ให้ดูจากวิธีกำหนดค่าตอบแทน

Thiel มีชื่อเสียงเรื่องการกำหนดเงินเดือนของซีอีโอ/ผู้ก่อตั้งว่า เงินยิ่งน้อย บริษัทยิ่งมีโอกาสประสบความสำเร็จ (รายละเอียดดูในบล็อกตอนเก่า Founders Salary: เงินเดือนผู้ก่อตั้ง Startup ควรเป็นเท่าไร) เขาบอกว่าถ้าซีอีโอได้เงินเดือนเยอะเกินไป เขาจะกลายเป็นนักการเมือง และมีแรงจูงใจในการพยายามรักษาสถานะ "เงินดี"เอาไว้ แทนที่จะไปสนใจเรื่องการทำธุรกิจให้สำเร็จ

Thiel เล่าถึงกรณีของ Aaron Levie ผู้ก่อตั้ง Box ที่จงใจตั้งเงินเดือนตัวเองให้น้อยที่สุดในบริษัท และตลอดการทำงาน 4 ปี เขาก็อยู่ในอพาร์ทเมนต์เล็กๆ ที่เดิม แทบไม่มีเฟอร์นิเจอร์อะไรเลย แสดงให้เห็นความทุ่มเทต่อบริษัท และส่งผลสะท้อนไปถึงพนักงานในองค์กร

การกำหนดค่าตอบแทนเป็นเงินสดเยอะๆ จะส่งผลให้คนสนใจ "มูลค่า"จากบริษัทในปัจจุบัน แทนการลงทุนเพื่อสร้างมูลค่าเพิ่มในอนาคต

9.5) การตอบแทนเป็นหุ้น

startup ไม่จำเป็นต้องจ่ายเงินเดือนแพงๆ เพราะสามารถจ่ายเป็น "หุ้น"หรือ "ความเป็นเจ้าของบริษัท"ได้

• การจ่ายเป็นหุ้นจะช่วยให้คนรับมองถึงมูลค่าในอนาคตของบริษัท และช่วยตีกรอบให้คนมองเห็นอนาคตร่วมกันได้
• แต่การจ่ายเป็นหุ้นต้องบริหารให้ดี ไม่งั้นคนจะทะเลาะกัน
• การแบ่งหุ้นให้ทุกคนเท่าๆ กันนั้นไม่เวิร์ค เพราะภาระความรับผิดชอบของแต่ละคนต่างกัน
• การแบ่งหุ้นไม่เท่ากันก็ไม่แฟร์ แต่ก็ไม่มีวิธีอื่นแล้ว ดังนั้นต้องจัดการให้ดีๆ
• โดยทั่วไปแล้ว พนักงานรุ่นแรกๆ มักได้หุ้นเยอะกว่าพนักงานรุ่นหลังๆ เลขานุการที่เข้ามาในปีแรกๆ อาจมีหุ้นเยอะกว่าเจ้านายที่เข้ามาในปีหลังๆ เป็นร้อยเท่า
• เมื่อไม่สามารถแบ่งหุ้นให้ยุติธรรมได้ ก็ควรเก็บสัดส่วนหุ้นไว้เป็นความลับ Thiel เปรียบเทียบการเปิดเผยรายชื่อผู้ถือหุ้นพร้อมสัดส่วนหุ้นว่า เปรียบการยิงระเบิดนิวเคลียร์ใส่ออฟฟิศ

9.6) จิตวิญญาณแห่งการก่อตั้ง

บริษัทหนึ่งสามารถก่อตั้งได้ครั้งเดียว แต่บริษัทที่ยิ่งใหญ่สามารถรักษา "จิตวิญญาณแห่งการก่อตั้ง"ให้สร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ ได้ตลอดเวลา ไม่ใช่ทำงานแรกสำเร็จแล้วกินบุญเก่าไปตลอดชาติ

บทที่ 10 กลไกของมาเฟีย

บทนี้ Thiel พูดถึง "วัฒนธรรมองค์กร"โดยยกกรณี PayPal Mafia ที่เขาเป็นศูนย์กลางมาเป็นตัวอย่าง

10.1) PayPal Mafia

Thiel บอกว่าทีมงานทีมแรกที่เขาสร้างขึ้นนั้นประสบความสำเร็จทุกคน จนวงการไอทีขนานนามว่าเป็น PayPal Mafia ซึ่ง Thiel บอกว่าความสำเร็จนี้เกิดจาก "วัฒนธรรม"ที่เข้มแข็งของกลุ่ม ที่สามารถสืบทอดมาได้แม้ว่าทุกคนจะออกจากบริษัทกันมาหมดแล้ว

เขาบอกว่าการสร้างทีม Mafia ไม่ได้เกิดจากการคัดเลือกคนเก่งๆ ที่ resume เจ๋งๆ แต่อย่างใด เพราะเขาเคยทำงานในบริษัทกฎหมายแห่งหนึ่ง คัดคนเก่งเข้ามาร่วมทีม แต่คนกลับไม่ค่อยมีปฏิสัมพันธ์กันนอกจากเรื่องงาน

พอถึงตอนสร้าง PayPal เขาไม่อยากให้บริษัทซ้ำรอยนั้น เลยใช้นโยบายจ้างคนที่ชอบทำงานร่วมกับผู้อื่น และมีความสุขในการทำงานที่ PayPal

10.2) จ้างงานอย่างไร

การจ้างงานเป็นสิ่งสำคัญของบริษัท และเป็นงานที่ไม่ควรเอาท์ซอร์สออกไป เราจำเป็นต้องหาคนที่เก่งตามสเปก และสามารถทำงานร่วมกับผู้อื่นได้เป็นอย่างดี

การจ้างพนักงานเก่งๆ คนแรกๆ อาจไม่ยากนักเพราะสามารถให้หุ้นเยอะๆ เป็นสิ่งจูงใจได้ แต่คำถามคือ เราจะชักชวนพนักงานคนที่ 20 อย่างไร เขาจึงจะมาร่วมงานกับเรา เพราะไปทำงานกับกูเกิลย่อมได้เงินเยอะกว่า มีเกียรติยศมากกว่า

Thiel บอกว่าคำตอบที่ดีนั้นขึ้นกับบริบทของแต่ละบริษัท แต่ตัวอย่างคำตอบที่แย่ๆ ได้แก่

• มาทำงานกับเราแล้วได้หุ้นที่มีมูลค่าสูงกว่าที่อื่น
• มาทำงานกับเราแล้วจะได้เจอกับคนที่ฉลาดที่สุดในโลก
• มาทำงานกับเราแล้วจะได้แก้ปัญหาที่ท้าทยที่สุดในโลก

คำชักจูงเหล่านี้ไม่มีอะไรผิด แต่ทุกบริษัทเคลมแบบเดียวกันหมด มันจึงไม่มีความแตกต่าง

Thiel แนะนำทริคว่าเหตุผลของการชักจูงคนมาทำงาน สามารถแบ่งออกได้เป็น 2 ส่วนคือ ภารกิจขององค์กร และทีมงาน

• ถ้าภารกิจขององค์กรยิ่งใหญ่พอและยังไม่เคยมีใครทำมาก่อน ก็เป็นเหตุผลที่ดีที่คนเก่งๆ จะสนใจมาทำงานกับเรา (วิสัยทัศน์ของ PayPal ในช่วงแรกคือสร้างสกุลเงินดิจิทัล ที่สามารถใช้แทนเงินดอลลาร์ได้)
• ถัดมา เราต้องอธิบายให้ได้ว่าบริษัทเราเหมาะสมกับว่าที่พนักงานคนนั้นๆ อย่างไร (ถ้าเราอธิบายกันไม่รู้เรื่อง แปลว่านี่อาจไม่ใช่คนที่เราต้องการ)

Thiel ยังบอกว่าอย่าจ้างคนที่เข้ามาด้วยผลประโยชน์เล็กๆ น้อยๆ เช่น ซักรีดฟรี ฝากเลี้ยงสัตว์ฟรี เพราะเป็นการเข้ามาด้วยผลประโยชน์ระยะสั้น สตาร์ตอัพควรมีสิทธิประโยชน์ขั้นพื้นฐาน (เช่น ประกันสุขภาพ) เพียงเท่านั้น แต่จูงใจในสิ่งที่ไม่สามารถหาได้จากที่อื่นแทน

เราไม่สามารถแข่งกับกูเกิลปี 2014 ได้ทั้งในแง่ค่าตอบแทนและสิทธิประโยชน์ แต่เราสามารถทำตัวเป็นกูเกิลในปี 1999 ได้ ถ้าเรามีเหตุผลที่ดีพอว่าทำไมควรมาทำงานกับเรา

10.3) สร้างเผ่า

คนไอทีมักใส่เสื้อยืดมาทำงาน ไม่แคร์ว่าจะใส่ชุดอะไรมาทำงาน แต่แคร์มากว่าเสื้อที่ใส่มีโลโก้อะไร

นี่คือวัฒนธรรมของ "เผ่า" (tribe) ที่พนักงานรู้สึกว่าเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน และคนภายนอกมองเข้ามาก็รู้สึกว่าพนักงานของบริษัทนี้มีบางอย่างที่เหมือนกัน (ซึ่งกรณีนี้สะท้อนออกมาจากเสื้อยืดบริษัท)

ทีม PayPal ชุดแรกๆ เป็นเนิร์ดแบบเดียวกัน ชอบไซไฟ ชอบ Star Wars มากกว่า Star Trek และมีความฝันจะสร้างสกุลเงินดิจิทัลเปลี่ยนโลกแบบเดียวกัน ดังนั้น startup ควรสร้างวัฒนธรรมที่จ้างคนใหม่เข้ามา แล้วให้คนใหม่ "อิน"กับสิ่งเหล่านี้ด้วย

10.4) งานเฉพาะบุคคล

แต่ในทางกลับกัน การบริหารภายในบริษัท ต้องทำให้พนักงานแต่ละคนรู้สึกแตกต่างกันโดยอิงจากหน้าที่รับผิดชอบ

Thiel ใช้วิธีมอบหมายงานที่แตกต่างกันไปตามแต่ละบุคคล แต่ละคนทำงานเดียว (do one thing) ไม่ให้งานทับซ้อนกัน ตอนแรกเขาใช้วิธีนี้เพื่อให้บริหารจัดการคนง่าย แต่เขาพบว่ามันส่งผลถึงวัฒนธรรมภายในองค์กร เพราะพนักงานแต่ละคนจะมองพนักงานคนอื่นตามงานที่เขาทำ เป็นการมองตามหน้าที่ (professionalism) เมื่อภาระหน้าที่ไม่ทับซ้อนกัน ไม่เกิดการอิจฉากัน การเมืองภายในบริษัทก็ลดลงไป

10.5) สร้างลัทธิ

Thiel ใช้คำว่า cult หรือ "ลัทธิ"ในเชิงธุรกิจ โดยหมายถึงภาวะที่คนในทีมผูกพันกันมาก สนใจเรื่องคนในทีมหรือเรื่องของบริษัทมากกว่าโลก ภายนอก (และเป็นเรื่องสำคัญที่โลกภายนอกมักมองไม่เห็น เลยปฏิบัติตามหรือแข่งขันด้วยไม่ได้) ซึ่งภาวะแบบนี้ไม่สามารถหาได้จากโลกการทำงานแบบดั้งเดิม

บล็อกตอนก่อน Zero to One - Foundations and Mafia

คราวนี้จะสรุปบทที่ 11 If You Build It, Will They Come? พูดถึงช่องทางการขายและการทำตลาดของ startup

Peter Thiel บอกว่าวิศวกร โปรแกรมเมอร์ ผู้สร้างสรรค์ผลงานมักดูถูกงานขาย และตำแหน่งเซลส์แมนว่าเป็นคนกลางที่ "ไม่ต้องมีก็ได้"และถ้าผลิตภัณฑ์เจ๋งจริง ไม่ต้องสร้างช่องทางขาย ลูกค้าก็มาหาเราเอง

• วิธีคิดของวิศวกรจะเน้นความโปร่งใส ให้คุณค่ากับกระบวนการทำงานภายในเสมอ และไม่สนใจรูปลักษณ์หรือลักษณะภายนอก (ที่ดูเป็น skin) มากนัก
• วิธีคิดของงานขายจะกลับกัน คือไม่สนใจกระบวนการภายใน ไม่คิดจะปรับปรุงมัน แต่จะเปลี่ยนภาพลักษณ์ภายนอก (surface appearances) ให้ดูดีที่สุดเท่าที่เป็นไปได้

นั่นเป็นความคิดที่ผิด

กระบวนการขายเป็นเรื่องซ่อนเร้น

เหตุผลที่วิศวกรดูถูกเซลส์ เป็นเพราะงานขายนั้น "ดูแล้วไม่ยาก"แต่เอาเข้าจริงมันมีสิ่งที่มองไม่เห็นอยู่มาก เพราะทักษะการขายที่ดี จะต้องทำให้ดูไม่เหมือนขายตรงๆ โจ่งแจ้ง คำว่า "เซลส์แมน"จึงอาจจะเก่าและโบราณเกินไป

ดังนั้นคนที่ทำงานด้านงานขายจึงมักไม่ใช้ชื่อตำแหน่งตรงๆ ว่าเกี่ยวข้องกับเซลส์ เช่น

• คนขายโฆษณา เรียก account executive
• คนขายงานของลูกค้า เรียก business development
• คนขายบริษัท เรียก investment banker
• คนขายตัวเอง เรียก politician (อันนี้เน้นฮา)

Thiel บอกว่าให้มองเรื่องช่องทางการขาย (distribution) ว่ามีความสำคัญเทียบเท่ากับตัวผลิตภัณฑ์ (product) เพราะต่อให้เราสร้างผลิตภัณฑ์ที่ดีแค่ไหน แต่ถ้าไม่สามารถสร้างช่องทางการขายที่มีประสิทธิภาพ ธุรกิจของเราก็แย่อยู่ดี

ขายผลิตภัณฑ์อย่างไร?

• ช่องทางการขายที่ดี สามารถสร้างธุรกิจที่ผูกขาดตลาดได้ แม้ผลิตภัณฑ์จะไม่ต่างจากคู่แข่งมากนัก
• แต่ถ้าผลิตภัณฑ์โดดเด่น ช่องทางการขายห่วย ก็ไม่มีใครซื้อ

คำถามคือจะสร้างช่องทางการขายอย่างไร วิธีพิจารณาต้องดูจากสองปัจจัย

1. Customer Lifetime Value (CLV) รายได้รวมทั้งหมดที่เราจะได้จากลูกค้าหนึ่งราย ตั้งแต่เขามาเป็นลูกค้าเราจนเลิกเป็น
2. Customer Acquisition Cost (CAC) ค่าใช้จ่ายในการหาลูกค้าใหม่หนึ่งราย

ถ้า CLV เยอะกว่า CAC ในวิธีที่เราสนใจ ก็แปลว่าวิธีนั้นเวิร์ค

Thiel แบ่งรูปแบบของช่องทางการขายตาม "มูลค่า"ของการขาย ออกเป็น 5 แบบกว้างๆ (คิดตาม CAC) ดังภาพ

ไล่จากฝั่งขวามาก่อน

1) Complex Sales

ถ้าผลิตภัณฑ์ของเราเป็นของแพง สัญญานึงเป็นหลักร้อยล้านบาท เราต้องทุ่มเทเต็มที่ในการขายแต่ละครั้ง ต้องสานสัมพันธ์ระหว่างบุคคลอย่างระมัดระวัง อาจต้องใช้เวลาหลายเดือนกว่าจะสร้างความมั่นใจ ความสนิทสนมกับลูกค้าของเราจนขายได้

• ปีนึงอาจขายแค่ 1-2 สัญญาก็พอ
• การขายแบบ Complex Sales อาจเป็นทางเลือกเดียวสำหรับการขายของราคาแพง ไม่มีทางเลือกอื่น
• ตัวอย่างการขายของแบบนี้คือ SpaceX ของ Elon Muskที่เป็นการขายยานอวกาศ ขายบริการขนส่งอวกาศ ซึ่ง Elon Musk ผู้ก่อตั้งต้องใช้เทคนิคหลากหลาย รวมถึงการกดดันทางการเมือง ให้ NASA ยอมจ่ายตังซื้อบริการของ SpaceX ทีละเป็นพันล้านดอลลาร์
• งานขาย Complex Sales จะเวิร์คต่อเมื่อไม่ใช่เซลส์แมนมาขาย เพราะงานแพงระดับนี้ ลูกค้าจะอยากคุยกับ CEO โดยตรง ดังนั้น CEO ต้องเป็นคนขายเอง
• ถ้ารูปแบบธุรกิจของเราเป็น Complex Sales อย่าหวังอัตราการเติบโตแบบก้าวกระโดดเป็น 10 เท่าต่อไป ถ้าสามารถโตได้ปีละ 50-100% ทุกปี ต่อเนื่องได้ 10 ปีก็เก่งแล้ว
• โอกาสของตลาด enterprise ที่จู่ๆ จะมีคำสั่งซื้อขนาดใหญ่จากลูกค้าใหม่เป็นไปได้ยากมาก ต้องค่อยๆ พัฒนาไต่ขึ้นไป

2) Personal Sales

เซลส์แบบปกติ ยอดขายต่อครั้งอยู่ราว 10,000-100,000 ดอลลาร์ (หลักแสนหรือหลักล้านบาท) ธุรกิจส่วนใหญ่เป็นแบบนี้

• CEO ไม่ต้องขายเอง ใช้เซลส์ขายแทนได้
• ความยากไม่ได้อยู่ที่เซลส์ขายได้หรือไม่ แต่อยู่ที่จะสร้างทีมหรือกระบวนการเซลส์อย่างไร ให้สามารถจับตลาดกว้างได้
• ตัวอย่าง Box ขาย cloud storage สำหรับองค์กร บุกตลาดคลินิคและโรงพยาบาล เทคนิคคือขายสินค้าไม่แพงให้คนทำงานจริงๆ ลองใช้ก่อน พอติดใจแล้ว สัญญาขนาดใหญ่ก็จะตามมา เช่น ทั้งองค์กรซื้อบัญชี Box ให้นักเรียนหรือสต๊าฟทั้งหมดใช้งาน
• แต่ถ้า Box เลือกใช้วิธีเดินไปขายให้ประธานบริษัทโดยตรง (แบบเดียวกับ Complex Sales) ป่านนี้คงเจ๊งไปนานแล้ว เพราะธรรมชาติของสินค้าแบบนี้ไม่เหมาะกับการขายไปยังหัวขององค์กรโดยตรง

3) Deadzone

ช่องนี้เป็นพื้นที่ว่างที่ Thiel บอกว่าไม่มีวิธีขายแบบไหนเหมาะสมเลย เพราะจะใช้วิธีส่งเซลส์ไปขาย ก็ได้รายได้กลับมาน้อยจนไม่คุ้มค่าเหนื่อย แต่ถ้าจะใช้วิธีลงโฆษณา ตลาดนี้ก็ไม่ mass พอที่จะลงโฆษณาแล้วได้ผล

ตัวอย่างเช่น ทำระบบซอฟต์แวร์ช่วยร้านค้าปลีก เราไม่สามารถลงโฆษณาได้เพราะไม่มีสื่อสำหรับเจ้าของร้านค้าปลีกโดยเฉพาะ แต่พอจะใช้เซลส์ (ซึ่งขายได้แน่ๆ) ร้านค้าปลีกก็มีเยอะเกินไป จนไม่สามารถส่งเซลส์ไปขายได้ครบทุกแห่ง

4) Marketing/Advertising

สำหรับสินค้าตลาดกว้างที่ราคาไม่แพง เราไม่สามารถใช้ระบบเซลส์ได้เลยเพราะไม่คุ้มค่า เช่น เราไม่สามารถส่งเซลส์ไปเคาะประตูบ้านขายน้ำยาซักผ้าทีละบ้านได้ (แต่อาจใช้เซลส์ไปขายเป็นล็อตใหญ่ให้ห้างสรรพสินค้าได้) ดังนั้นทางออกคือใช้การตลาด แพ็กเกจจิ้ง และโฆษณา

อย่างไรก็ตาม วิธีการโฆษณาอาจไม่เหมาะกับ startup เท่าไรนัก ถ้าจำเป็นต้องทำก็ขอให้พิจารณา CLV/CAC เทียบกับวิธีการอื่นๆ ให้ดี นอกจากนี้ การโฆษณาลงสื่อจะถือเป็นการชนกับธุรกิจขนาดใหญ่โดยตรง ซึ่ง startup ไม่มีงบประมาณไปทำโฆษณาเจ๋งๆ ที่ทุกคนพูดถึงมากนัก

PayPal เคยใช้วิธีจ้างดาราที่เล่นเป็น Scotty ใน Star Trek มาเป็นพรีเซนเตอร์ และล้มเหลวอย่างสิ้นเชิง แต่ธุรกิจขนาดใหญ่เคยใช้ Captain Kirk มาเล่นหนังโฆษณาให้แล้วกลับเวิร์ค ซึ่งกรณีแบบนี้ PayPal ในยุคแรกๆ ไม่มีเงินจ้างอยู่แล้ว

5) Viral Marketing

ถ้าสินค้ามีธรรมชาติว่าส่งเสริมให้ลูกค้าแนะนำเพื่อนให้ใช้ต่อ วิธีการโปรโมทแบบ viral จะกลายเป็นเรื่องที่ดีมาก เพราะนอกจากราคาถูกแล้ว ยังช่วยขยายฐานได้เร็ว

• การสร้าง viral loop มีเคล็ดลับคือกระบวนการส่งต่อ viral ต้องสั้นและไม่มีอุปสรรคในการดำเนินงน ตัวอย่างเช่น คลิปสัตว์น่ารักบน YouTube คนมาดูก็รู้สึกอบอุ่นในหัวใจ และตัดสินใจส่งต่อให้เพื่อนๆ ภายในไม่กี่วินาที
• PayPal ยุคแรกเติบโตด้วยวิธี viral โดยให้ผู้ใช้บอกต่อเพื่อได้เครดิตใช้งานฟรี 20 ดอลลาร์ แน่นอนว่า PayPal เสียตัง แต่ยอดลูกค้าเติบโตเป็นเท่าตัวทุก 10 วัน และใช้เวลาเพียง 4-5 เดือนขยายฐานลูกค้าจากหลักสิบมาเป็นหลักแสนได้สำเร็จ
• การสร้างฐานลูกค้าด้วยวิธี viral ไม่ใช่เลือกลูกค้าเปะปะ แต่จงเลือกลูกค้ากลุ่มที่มีมูลค่าสูงที่สุด ตอนแรกนั้น PayPal มองหาฐานลูกค้าที่เหมาะสม ซึ่งลูกค้าที่โอนเงินบ่อยๆ คือกลุ่มคนต่างชาติที่มาทำงานในประเทศอื่น และโอนเงินกลับประเทศด้วย Western Union อย่างไรก็ตาม ลูกค้ากลุ่มนี้มีมูลค่าไม่มากนัก เพราะการโอนเงินกลับบ้านเกิดขึ้นไม่บ่อย ไม่สม่ำเสมอ ทำให้ PayPal ที่หาเงินจาก transaction fee อยู่ยาก
• ภายหลัง PayPal มาพบฐานลูกค้ากลุ่มที่ดีกว่าคือ "พ่อค้าบน eBay"กลุ่มที่ได้เป็น PowerSellers เพราะคนกลุ่มนี้ซื้อขายของทุกวัน ขายของได้เงินมา ก็เอาเงินไปซื้ออย่างอื่นมาขายต่อ จำนวน transaction จึงเยอะและสม่ำเสมอ PayPal จึงตั้งเป้ายึดตลาดนี้ให้ได้ เมื่อยึดลูกค้าที่มีมูลค่าสูงขนาดนี้ได้แล้ว การแข่งขันกับคู่แข่งด้านระบบจ่ายเงินอื่นๆ จึงจบลง คือชนะขาดแล้ว

เลือกวิธีการขายเพียงวิธีเดียว

Thiel แนะนำให้โฟกัส และเลือกช่องทางการขายที่เวิร์คเพียงช่องทางเดียว ที่กว่ากระจายหลายแบบแล้วไม่สำเร็จสักอัน ซึ่งเรื่องนี้จะกลับจากสามัญสำนึกของคนที่คิดว่า "ยิ่งมีช่องทางการขายเยอะก็ยิ่งดี"

ช่องทางการโปรโมทตัวเอง

นอกจากการขายของให้ลูกค้าแล้ว startup ควรใส่ใจกับการขายตัวเองให้คนกลุ่มอื่นๆ ด้วย เช่น ว่าที่พนักงานในอนาคต หรือ ว่าที่นักลงทุน

เราจำเป็นต้องสร้างภาพให้เราเป็นบริษัทที่น่าสนใจ ดูดี เพื่อดึงพนักงานมาร่วมทีมได้ง่าย หรือขอเงินจากนักลงทุนได้ง่ายขึ้น ซึ่งตรงนี้ startup ต้องรู้จักเล่นกับสื่อให้เป็น มีแผน PR ว่าจะโปรโมทตัวเองอย่างไรบ้าง

บล็อกตอนก่อนหน้านี้

• Zero to One - Foundations and Mafia
• Zero to One - Distributions

บทที่ 13 Seeing Green เป็นการขมวดปมทั้งหมดของหนังสือ โดย Peter Thiel สรุปออกมาเป็น "กฎ 7 ข้อสำหรับสตาร์ตอัพ"ไม่ว่าจะเป็นวงการใดๆ ก็ตาม ถ้าอยากประสบความสำเร็จจะต้องตอบคำถามพวกนี้ให้ได้เสียก่อน

คำถามทั้ง 7 ข้อมีดังนี้

1. The Engineering Questionเทคโนโลยีที่เรานำเสนอนั้นก้าวหน้าแบบก้าวกระโดด (breakthrough) หรือไม่ ไม่ใช่เป็นแค่พัฒนาการตามขั้นตอนปกติ (incremental improvement)
2. The Timing Questionช่วงเวลาการตั้งธุรกิจของเรา เหมาะสมหรือไม่ สภาพตลาดเป็นอย่างไร
3. The Monopoly Question Thiel มีหลักอยู่ว่าเราต้องเริ่มธุรกิจจากตลาดเฉพาะขนาดเล็กๆ ก่อน แต่ต้องเป็นเจ้าตลาดนั้นให้ได้ (a big share of a small market)
4. The People Questionทีมงานเวิร์คแค่ไหน
5. The Distribution Questionช่องทางการจัดจำหน่ายเป็นอย่างไร (ดูบล็อกเก่า)
6. The Durability Questionธุรกิจของเราจะสามารถท้าทายกาลเวลาไปได้อีก 10-20 ปีหรือเปล่า
7. The Secret Questionจุดเด่นหรือโอกาสพิเศษที่เรามองเห็น แต่คู่แข่งคนอื่นๆ มองไม่เห็นคืออะไร

Thiel บอกว่าธุรกิจที่ยิ่งใหญ่ต้องตอบคำถามทั้ง 7 ข้อให้ได้ ถ้าตอบได้หมด โอกาสประสบความสำเร็จมีสูงมาก แต่ถ้าตอบได้เพียง 5-6 ข้อก็ยังมีโอกาสประสบความสำเร็จเช่นกัน

กรณีล้มเหลว: Cleantech

Thiel ใช้หลักการ 7 ข้อนี้อธิบายการล่มสลายของธุรกิจพลังงานสะอาด (cleantech) ที่ผ่านยุค "ตื่นทอง"ช่วงปี 2006 เป็นต้นมา และได้รับการอัดฉีดจากรัฐบาลสหรัฐเป็นจำนวนมาก แต่กลับพังทลายลงอย่างรวดเร็ว ด้วยเหตุผลว่าบริษัทเหล่านี้ตอบคำถามไม่ได้สักข้อเลย

1. The Engineering Questionบริษัทเทคโนโลยีที่ดีต้องสร้างเทคโนโลยีที่ดีกว่าเดิมได้หลายเท่าตัวก่อน แต่กรณีของบริษัท cleantech ทั้งหลาย ทำได้อย่างมากก็แค่ 2 เท่าในห้องแล็บ ซึ่งจะลดน้อยถอยลงเมื่อนำมาใช้ในโลกจริง เหตุผลในการซื้อของลูกค้าจึงน้อยลงไป
2. The Timing Questionนี่อาจไม่ใช่ช่วงเวลาที่เทคโนโลยีสาย cleantech จะพัฒนาการอย่างก้าวกระโดดด้วยซ้ำ ถ้าลองเทียบกับวงการไอทีในยุค 70s เป็นต้นมา พัฒนาการของไมโครโพรเซสเซอร์เติบโตขึ้นเป็นเท่าๆ ตัวทุกปี
3. The Monopoly Questionตลาดพลังงานอาจใหญ่หลัก ล้านล้านดอลลาร์ (trillion) แต่คู่แข่งก็เยอะตามไปด้วย และถ้าบริษัทพลังงานไม่สามารถหาตลาดเฉพาะที่เป็นซับเซ็ตของตลาดพลังงานได้ (หา a unique solution for small market) ก็ยากที่จะอยู่รอดไปได้
4. The People Questionบริษัทพลังงานในยุคฟองสบู่ส่วนใหญ่มีทีมผู้ก่อตั้งเป็นสายธุรกิจ (ที่เห็นโอกาสจากการลงทุนภาครัฐ) ไม่ใช่คนสายเทคนิคหรือวิจัยโดยตรง เวลามานำเสนอเพื่อขอเงินลงทุนจาก Thiel มักใส่สูทมาเต็มยศ ทำให้ Thiel ตั้งกฎไว้ว่าถ้าซีอีโอคนไหนแต่งตัวแบบนี้มา ให้ปฏิเสธไปเลย ไม่ต้องเสียเวลาดู (ซีอีโอสายเทคนิคใส่เสื้อยืดกางเกงยีนส์)
5. The Distribution Questionเขายกตัวอย่างบริษัทรถยนต์ไฟฟ้า The Better Place ของอิสราเอล ที่ทำกระบวนการซื้อแบตเตอรี่ไฟฟ้ามาใช้กับรถยนต์ยุ่งยากมาก ต้องอยู่ในพื้นที่ที่กำหนด ต้องยื่นเรื่อง ต้องทำสัญญาล่วงหน้า ซึ่งสุดท้ายแล้วเป็นกำแพงที่ทำให้เข้าไม่ถึงลูกค้าที่มีกำลังจ่าย
6. The Durability Questionบริษัทพลังงานโซลาร์ในสหรัฐ ล้มหายตายจากไปเกือบหมดเพราะสู้ราคาบริษัทจีนไม่ได้ สาเหตุนี้เกิดจากบริษัทโซลาร์ไม่ได้มองถึง "คู่แข่งในอนาคต"ที่จะโผล่มาจากจีน เลยไม่เคยคิดแผนรับมือในเรื่องนี้ไว้เลย กรอบคิดจึงอยู่แค่ว่าพัฒนาเทคโนโลยีโซลาร์ให้ดีก็ชนะแล้ว ซึ่งเอาตัวไม่รอด
7. The Secret Questionบริษัทเทคโนโลยีที่ดีต้องเห็นโอกาสบางอย่างที่คู่แข่งคนอื่นไม่เห็น แต่บริษัท cleantech ในยุคตื่นทอง คิดอะไรคล้ายๆ กันหมด ไม่มีใครเห็นโอกาสพิเศษ ผลก็คือตายหมด

กรณีสำเร็จ: Tesla Motors

ในทางกลับกัน Thiel ยกตัวอย่างบริษัทด้าน cleantech ที่ประสบความสำเร็จอย่างสูงก็คือ Tesla Motors (ที่ก่อตั้งโดย Elon Musk เพื่อนเก่าของเขาที่ตั้ง PayPal มาด้วยกัน) โดย Thiel บอกว่า Tesla ตอบคำถามได้ทั้ง 7 ข้อสมบูรณ์

1. The Engineering Questionเทคโนโลยีด้านรถยนต์ไฟฟ้าของ Tesla เจ๋งถึงขนาดว่าบริษัทรถยนต์รายใหญ่ๆ ต้องมาซื้อไลเซนส์ไปใช้งาน แถมผลิตภัณฑ์รถยนต์ Tesla ก็คุณภาพดี ขนาดว่าได้คะแนนรีวิวสูงสุดเป็นประวัติการณ์จาก Consumer Reports
2. The Timing Question Elon Musk ใช้จังหวะตื่นทองด้าน cleantech ขอกู้วงเงิน 465 ล้านดอลลาร์จากกระทรวงพลังงานสหรัฐในปี 2010 ก่อนฟองสบู่ cleantech แตกไม่นาน ซึ่งโอกาสแบบนั้นไม่มีอีกแล้วหลังฟองสบู่แตก แสดงว่าจังหวะเวลาของ Elon Musk แม่นมาก
3. The Monopoly Question Tesla เลือกตลาดรถสปอร์ตราคาแพงก่อน เพราะลูกค้ามีกำลังจ่าย พอยึดตลาดนี้ได้แล้วก็ค่อยๆ ออกรถที่ราคาถูกลงมาในภายหลัง และค่อยๆ ขยายออกสู่ตลาดกว้างขึ้นเรื่อยๆ
4. The People Question Elon Musk มีทักษะทั้งด้านวิศวกรรมและงานขาย ทำให้เขาสร้างทีมชั้นเยี่ยมขึ้นมาได้ทั้งสองด้าน
5. The Distribution Question Tesla เลือกขายรถของตัวเองโดยตรง ไม่ผ่านตัวแทนหรือโชว์รูม ผลเสียคือค่าใช้จ่ายตั้งต้นสูง แต่ผลดีในระยะยาวคือต้นทุนต่ำในภาพรวม และควบคุมประสบการณ์ของลูกค้าได้ดีกว่า
6. The Durability Question Tesla บุกตลาดนี้ก่อนใคร มีช่วงเวลาทิ้งคู่แข่งนาน, รถยนต์เป็นสิ่งที่คนไม่ได้เปลี่ยนบ่อย มีเวลาทิ้งคู่แข่งนาน
7. The Secret Questionสิ่งที่ Tesla มองเห็นคือคนขับรถยนต์ไฟฟ้าคือคนรวยที่อยากดูเท่ ดังนั้น Tesla จึงทำรถยนต์ให้ดูเท่ เพื่อให้คนรวยตัดสินใจซื้อได้ง่าย โอกาสพิเศษของ Tesla เหนือคนอื่นๆ คือมองเห็นว่า cleantech ไม่ใช่แค่เรื่องสิ่งแวดล้อม แต่เป็นปัจจัยทางสังคมด้วย

ใจความสำคัญของหนังสือ Zero to One คงมีแค่นี้ครับ (ทุกอย่างวนอยู่ในประเด็น 7 ข้อนี้ แค่อาจขยายความให้ยาวขึ้นในบางประเด็น) ใครสนใจก็ตามไปอ่านกันต่อเองเน้อ

เมื่อไม่กี่วันที่ผ่านมา Marc Andreessen แห่ง a16z ออกมาโพสต์เตือนสภาวะ "ฟองสบู่ 2.0"ของวงการ startup ในซิลิคอนวัลเลย์

• Marc Andreessen Sounds Warning on Start-Ups Burning Cash
• When The Market Turns, A Bunch Of Startups Are Going To 'Vaporize'
• Bubble 2.0? Moneybags VC Andreessen warns profit-free startups: 'You will be VAPORIZED'

ประเด็นที่เขาเตือนนั้นน่าสนใจมาก นั่นคือเรื่อง burn rateหรือ "ค่าใช้จ่ายต่อเดือน"ของ startup ที่ยังไม่มีรายรับ

Andreessen ยกบทความของนักลงทุนสองคนคือ Bill Gurleyจาก Benchmark Capital และ Fred Wilsonจาก Union Square Ventures ที่เขียนถึงเรื่องนี้

ประเด็นที่ Fred Wilson บอกคือ startup ซิลิคอนวัลเลย์ (รวมถึงที่อื่นๆ ด้วย แต่เน้นซิลิคอนวัลเลย์เป็นหลัก) มักให้ความสำคัญกับ "valuation"หรือมูลค่าบริษัทตามราคาหุ้น (ที่จะเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ ตามรอบของการระดมทุน) ซึ่งเขามองว่ามันเป็นตัวเลขในอากาศ ถ้าน้อยไปก็สามารถเพิ่มได้ไม่ยากนัก แต่อันที่ควรจะใส่ใจคือ "burn rate"หรือ "อัตราการเผาเงิน"ซึ่งเป็นของจริง

ส่วน Gurley เตือนว่า startup ยุคนี้ใช้เงินมากเกินไป อาการจะคล้ายกับปี 1999 ก่อนฟองสบู่ดอทคอมแตก เหตุผลที่ใช้เงินเปลืองเป็นเพราะได้เงินมาง่าย (ต้นทุนการเงินต่ำ หรือ low cost capital) นักลงทุนอยากจ่ายเพื่อเกาะกระแส startup บูม แต่สำหรับ startup ที่ยังไม่มีรายได้จริงๆ เข้ามา ถ้ายังใช้เงินเยอะขนาดนี้แล้วฟองสบู่แตก บริษัทก็จะล่มสลายลงแทบจะทันที

Gurley บอกว่าสัญญาณเตือนที่น่าสนใจคือเจ้าของตึกในซานฟรานซิสโก เริ่มเจรจาให้ startup ที่มาเช่าตึกเซ็นสัญญาเช่านาน 10 ปี ซึ่งเป็นสัญญาณว่าวงการอสังการิมทรัพย์มองว่าฟองสบู่ใกล้แตกแล้ว ทำให้ "อัตราค่าเช่า"ในอนาคตไม่น่าจะขึ้นสูงไปกว่านี้อีก จึงพยายามผูกมัดให้ startup (ซึ่งในที่นี้คือผู้เช่า) จ่ายค่าเช่าในราคาปัจจุบัน (ที่น่าจะสูงที่สุดแล้ว) ไปอีก 10 ปีให้ได้

Andreessen มีมุมมองคล้ายๆ กันคือถ้าตลาดทุนถึง "ขาลง"เมื่อใด startup ที่มี burn rate เยอะๆ จะ "ระเหย" (vaporized) ไปในทันที

เขาแยกแยะข้อเสียของสภาวะที่ burn rate มากๆ ไว้ดังนี้

• burn rate เยอะแปลว่าบริษัทเริ่มอ้วน ปรับตัวตามตลาดได้ช้าลง เปลี่ยนแปลงได้ยาก
• การจ้างคนเข้าบริษัทเป็นเรื่องง่าย แต่การปลดคนออกเป็นเรื่องยาก ถ้าจ้างคนห่วยๆ เข้ามาเยอะๆ การปลดออกนั้นไม่ง่าย คนแบบนี้ก็จะอยู่กินเงินเดือนไปเรื่อยๆ
• บริษัทจะพยายามแก้ปัญหาใดๆ ก็ตามด้วยการจ้างคนเข้ามาเพิ่ม ("งานเยอะเกินไปใช่ไหม จ้างคนเข้ามาอีกสิ") จนกลายเป็นวัฒนธรรมองค์กร
• การที่มีพนักงานเยอะๆ ออฟฟิศสวยๆ ช่วยสร้างสภาวะปลอมๆ ให้รู้สึกว่าบริษัทเริ่มประสบความสำเร็จแล้ว และแรงกดดันที่บีบให้ต้องทำงานจริงๆ ให้สำเร็จนั้นลดลงไป
• พอคนเยอะ การสื่อสารภายในองค์กรก็เริ่มซับซ้อน กระบวนการทำงานเริ่มช้าลง สภาพการทำงานในบริษัทแย่ลง
• เมื่อเดือนนึงต้องใช้เงินเยอะ การระดมทุนรอบถัดๆ ไปก็ยากขึ้น เพราะต้องระดมทุนให้ได้เยอะมากขึ้น (มาชดเชยกับ burn rate)
• หรือต่อให้ระดมทุนได้ เงื่อนไขของเงินที่ได้มาก็จะสลับซับซ้อนขึ้นในแง่ของโครงสร้างผู้ถือหุ้น
• เมื่อตลาดถึงขาลง โอกาสจะถอนตัวด้วยการขายบริษัทก็ยิ่งน้อย เพราะไม่มีใครอยากมาซื้อกิจการของเราแล้วต้องแบกรับค่าใช้จ่ายมหาศาลแทนเรา

เนื่องจากตัวผมเองก็เคยผ่านสภาวะการณ์ burn rate สูงๆ มาแล้วเลยรู้ซึ้งในประเด็นนี้ (และจากประสบการณ์ของเพื่อนๆ ในวงการผู้ประกอบการก็มาแนวเดียวกันหมด)

จริงๆ เรื่องนี้วงการผู้ประกอบการเขาสอนกันมานานแสนนานแล้วว่า cash flow เป็นเรื่องสำคัญที่สุด (แต่เราไม่ค่อยจะนึกถึงมันมากนักในช่วงขาขึ้น)

การลดค่าใช้จ่ายไม่ใช่เรื่องง่ายโดยเฉพาะเรื่องของคน และการหาเงินทุนเพิ่มในช่วงที่ต้องการเงินก็ไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะต้องใช้เวลา ดังนั้น วิธีการที่ดีที่สุดในฝั่งของ burn rate คือทำตัวให้ lean ที่สุดเท่าที่จะทำได้ในแง่ค่าใช้จ่ายประจำ เพื่อให้สามารถปรับตัวหรือพลิกแพลงตามสภาพการณ์ ณ เวลานั้นได้ง่ายที่สุดครับ (การทำตัว lean ยังมีผลช่วยให้มีเงิน cash flow ในมือเยอะขึ้นอย่างที่ควรจะมีด้วย ไม่เสียเงินไปกับสิ่งที่ไม่จำเป็นต้องเสีย)

Photo credit: Lesum Flickr

Paul Graham แห่ง Y Combinator ออกบทความใหม่ Before Startupโดยมีเป้าหมายเพื่อให้เด็กๆ ที่อนาคตอยากไปทำ startup อ่าน ว่าจะต้องเจอกับอะไรบ้างและควรเตรียมตัวอย่างไร ไอเดียหลักๆ คือการทำ startup นั้น "ขัดกับสามัญสำนึก" (counterintuitive) เรื่องบางเรื่องไม่สามารถทำตามเซนส์แล้วเวิร์ค

บทความค่อนข้างยาวและประเด็นมีหลากหลาย ถ้ามีเวลาแนะนำให้อ่านต้นฉบับจะดีที่สุด ถ้าไม่มีเวลาลองอ่านเวอร์ชันสรุปของ Fred Wilsonซึ่งบล็อกนี้ก็ขอสรุปตามนั้น

• งานทั่วไปในการทำ startup นั้นขัดกับสามัญสำนึก และหน้าที่ของนักลงทุนคือเตือนให้ "ผู้ก่อตั้งทำในสิ่งที่พวกเขารู้อยู่แล้วแต่เพิกเฉย ไม่สนใจจะทำ"
• เรื่องเดียวที่ใช้เซนส์ได้คือการเลือกคนมาร่วมทีมด้วยหรือเลือกนักลงทุน ให้เลือกคนที่เรารู้สึกอยู่ลึกๆ ว่าใช่ น่าทำงานด้วย ไม่ใช่เลือกคนที่คุณสมบัติดูดี
• การทำ startup ไม่จำเป็นต้องรู้เรื่อง "กระบวนการ startup"มาก่อน เพราะของมันเรียนรู้กันได้ แต่สิ่งที่ต้องรู้ก่อนทำคือความเชี่ยวชาญในสาขาที่จะทำ และรู้จักลูกค้าของเรา (พูดง่ายๆ คือรู้จักเนื้องาน แต่ไม่ต้องรู้กระบวนการ พวกขอทุน กฎหมาย บัญชี ซึ่งมาเรียนทีหลังได้ ฯลฯ)
• ทำ startup ช่วงแรกว่ายากแล้ว พอประสบความสำเร็จ ชีวิตไม่ได้ง่ายขึ้น แต่กลับยุ่งยากกว่าเดิม เพราะรูปแบบปัญหาเปลี่ยน มีปัญหาใหม่ๆ เพิ่มเข้ามาเสมอ

กำลังอ่านการ์ตูนเรื่อง Kingdom ว่าด้วยประวัติศาสตร์สงครามจีนยุค 7 รัฐก่อนราชวงศ์ฉินสมัยจิ๋นซีฮ่องเต้รวมประเทศ มีพูดถึงนายพลดังๆ ในยุคสงครามเจ็ดรัฐ (Warring States)

ยุคนี้มีสุดยอดนายพล 4 คน โดยแบ่งออกเป็นฝ่ายรัฐเจ้า (Zhao) 2 คน และรัฐฉิน (Qin) 2 คน เรียงตามลำดับอายุน่าจะประมาณนี้

• ไป่ฉี (Bai Qi) แม่ทัพคู่ใจ "เจ้าเซียงอ๋อง" (Zhaoxiang) ปู่ทวดของจิ๋นซีฮ่องเต้ ทำสงครามชนะรัฐเจ้าที่ฉางผิง (Battle of Changping) น่าจะเป็นแม่ทัพที่เก่งที่สุดในยุคนี้คือไม่เคยแพ้เลย สุดท้ายตายเพราะขัดแย้งกับพระราชา เลยถูกสั่งให้ฆ่าตัวตาย
• เหลียนผ่อ (Lian Po) เป็นแม่ทัพร่วมยุคกับไป่ฉี เดิมทีเป็นแม่ทัพรัฐเจ้า คุมกำลังในสงครามฉางผิงและใช้ยุทธการตั้งรับ แต่พระราชารัฐเจ้าไม่พอใจเลยเปลี่ยนตัวแม่ทัพกลางศึก ผลคือรัฐเจ้าแพ้เละเทะ ทหาร 4 แสนกว่าตายเหี้ยน ภายหลังเหลียนผ่อทะเลาะกับเจ้ารัฐเจ้า เลยลี้ภัยมาอยู่รัฐเว่ย และลี้ภัยไปรัฐฉู่ในภายหลัง น่าจะเป็นแม่ทัพคนเดียวที่ได้ตายสงบสุข
• หลี่มู่ (Li Mu) เป็นแม่ทัพรุ่นหลังของรัฐเจ้า คุมอำนาจในยุคหลังจากเหลียนผ่อย้ายรัฐ และเป็นคนที่สามารถต้านทานกองทัพของจิ๋นซีได้ เมื่อกองทัพฉินเจาะไม่เข้าเลยใช้แผนจารชน ยุยงให้พระราชารัฐเจ้าไม่ไว้วางใจหลี่มู่ และสั่งประหารในที่สุด หลังจากนั้นรัฐเจ้าก็ไม่มีแม่ทัพเก่งๆ อีก และถูกรัฐฉินตีแตกในท้ายที่สุด
• หวังเจี่ยน (Wang Jian) แม่ทัพรุ่นหลังของรัฐฉิน มีบทบาทสำคัญในการปราบ 7 รัฐและรวมประเทศจีนให้เป็นหนึ่ง ถือได้ว่าเป็นแม่ทัพที่เก่งที่สุดอีกคนหนึ่ง ไม่มีข้อมูลแน่ชัดว่าตายอย่างไร (บทความใน Manager บอกเกษียณตัวเอง)

ในเรื่องเจาะเวลาหาจิ๋นซี หวังเจี่ยนเป็นขุนพลรัฐฉินที่เคยประลองกับเซี่ยงเส้าหลง และถูกย้ายไปชายแดนภาคเหนือ ส่วนหลี่มู่ เป็นแม่ทัพที่เห็นคุณค่าของเซี่ยงเส้าหลังในสมัยอยู่รัฐเจ้า และเป็นคนเดียวที่ทำสงครามชนะเซี่ยงเส้าหลงได้ในตอนท้ายๆ (เซี่ยงเส้าหลงแพ้และต้องหลบหนีไปถึงรัฐฉี)

ส่วนชื่อญี่ปุ่นของ 4 ยอดขุนพลนี้ ตามที่ปรากฎในเรื่อง Kingdom ก็ตามนี้ครับ

• Bai Qi = Hau Ki หัวหน้าของหกขุนพลแห่งรัฐฉิน
• Lian Po = Renpa แม่ทัพแห่งรัฐเว่ยที่ทำศึกกับรัฐฉิน
• Li Mu = Ri Boku หนึ่งในสามเทพสวรรค์ของรัฐเจ้า และนายกรัฐมนตรีรัฐเจ้า
• Wang Jian = Ousen รองแม่ทัพของรัฐฉินที่ทำศึกกับรัฐเว่ย (คนที่ใส่หน้ากาก)

ขุนพลและตัวละครอื่นตามประวัติศาสตร์ที่ปรากฎตัวในเรื่อง Kingdom

• พระเอก Shin = น่าจะเป็น Li Xin
• Ryo Fui = หลี่ปู้เหว่ย มหาเสนาบดี
• Shoheikun = ชางผิงจวิน (Changpingjun) เสนาบดีขวา ในเจาะเวลาฯ อยู่ฝ่ายรัชทายาท
• Ri Shi = มือกฎหมาย หลี่ซือ (Li Si) ในเจาะเวลาฯ ย้ายมาอยู่ข้างรัชทายาทตั้งแต่ช่วงแรกๆ
• แม่ทัพตระกูลเมิ่ง
  • Mou Go = ปู่ แม่ทัพเมิ่งอ้าว Meng Ao
  • Mou Bu = พ่อ แม่ทัพเมิ่งอู่ Meng Wu
  • Mou Ten = พี่ แม่ทัพเมิ่งเถียน Meng Tian
  • Mou Ki = น้อง แม่ทัพเมิ่งอี้ Meng Yi
• แม่ทัพตระกูลหวัง
  • Ou Ki = หวังอี้ (Wang Yi) คนนี้น่าจะไม่มีตัวตนจริงในประวัติศาสตร์
  • Ou Sen = หวังเจี่ยน (Wang Jian)
  • Ou Hon = หวังเปิน (Wang Ben)

ชื่อตัวละครเทียบจีน-ญี่ปุ่นทั้งหมด

พยายามตามหาโน้ตบุ๊ก-แท็บเล็ตแบบ 2-in-1 ในดวงใจมานานพอสมควร แต่ก็ยังไม่ลงตัวสักที ที่ใกล้เคียงที่สุดคือ Surface Pro 3

เหตุผลหลักที่ยังไม่ลงตัว มาจากฝั่งซอฟต์แวร์เป็นหลัก เพราะ Windows 8.x มีจุดอ่อน 2 ประการที่สำคัญคือ ทำงานในจอความละเอียดสูงได้ไม่ดีนัก และปัญหาโลกแตกอย่าง "แอพน้อย" (อ่านที่เคยเขียนไว้ใน รีวิว Surface Pro 3) ส่วนเหตุผลฝั่งฮาร์ดแวร์สำหรับ Surface Pro 3 คือผมไม่ค่อยชอบ kickstand นัก (มันพิมพ์บนตักได้ไม่ดีเท่าโน้ตบุ๊กจริงๆ)

ก่อนหน้านี้เคยคิดว่า ถ้าจะหาอุปกรณ์สำหรับ "ทำงาน" (for work) ยังไงก็ต้องเป็น Windows เพราะระบบมัลติทาสกิงเหนือกว่าชาวบ้านไกลสุดกู่ แต่หลังจากมีข่าวว่า Android L จะมีฟีเจอร์ Multi-Windowก็รู้สึกว่าถ้ามาจริง ใช้แค่ Android ก็น่าจะพอแล้วนี่หว่า แอพเยอะกว่า รันบนจอละเอียดสูงๆ ได้ด้วย (ไม่ต้องมีสลับสองระบบปฏิบัติการด้วย เพราะเคยลองแล้วไม่เวิร์คอย่างแรง)

ว่าแล้วก็เลยลองหา "อุปกรณ์ในดวงใจ"ที่เป็นสาย Android แทน พบว่ายังไม่มีแบบโป๊ะเชะ ใกล้เคียงสุดคือ ASUS Transformer Pad TF103Cส่วนค่ายอื่นมี HP SlateBook x2 (เลิกทำแล้ว) กับ Lenovo Yoga Tablet 2ที่ไม่แน่ใจว่า mechanical ของตัวคีย์บอร์ดเป็นอย่างไร

วิดีโอสาธิต ASUS Transformer Pad TF103C

สรุปว่าอยากได้ประมาณข้างบนนี้แหละ แต่ขอเพิ่ม Multi-Window แบบ native หน่อย (แบบที่ซัมซุงทำอยู่ไม่ค่อยเวิร์ค) กับเพิ่มสเปกบางอย่างที่คิดว่าสำคัญ

ลองจินตนาการฮาร์ดแวร์ตัวนี้เล่นๆ ตั้งชื่อว่า Nexus 11ละกันครับ

• หน้าจอ 10-11 นิ้ว พอใช้งานเป็นโน้ตบุ๊กได้ และไม่ใหญ่เกินไปสำหรับใช้เป็นแท็บเล็ต จอละเอียดสัก 1080p ก็พอแล้ว ถ้าดีกว่านั้นคือของแถม
• ซีพียูอะไรก็ได้ไม่ซีเรียส จะเป็น Tegra K1 แบบข่าว Nexus 9 ก็ยิ่งดี หรือจะเป็น Atom ก็ไม่มีปัญหา
• แรมเยอะนิดนึงสัก 2GB ขึ้นไป
• กล้องไม่ซีเรียส เท่าไรก็ได้ ไม่ค่อยได้ใช้หรอก
• พื้นที่เก็บข้อมูล 16-32GB ขึ้นไป ที่สำคัญคือต้องมีช่องเสียบ Micro SD ที่อยู่ด้านนอกเครื่อง ถอดเปลี่ยนได้ง่าย (ทำแบบ Surface Pro 3 ก็ดูดี)
• มีช่องเสียบซิมด้วย สำหรับคนใช้ทำงานต่อเน็ตแบบ Always On จะได้ไม่ต้องแชร์ Wi-Fi ให้เปลืองแบตมือถือ
• แบตเตอรี่ขั้นต่ำสัก 10 ชั่วโมง
• คีย์บอร์ดปุ่มใหญ่พิมพ์ง่าย ทำคีย์ลึกๆ หน่อยก็ได้ไม่ต้องบางมาก ที่สำคัญคือ layout อย่าพิสดาร
• คีย์บอร์ดต้องเชื่อมต่อกับแท็บเล็ตแล้วตั้งได้แบบโน้ตบุ๊ก (ถ้าแปะเฉยๆ แบบ Surface ไม่เอา)
• คีย์บอร์ดต้องมีทัชแพดในตัว เพราะการใช้มือจิ้มจอโดยตรงมันทรมานมาก ทัชแพดทำมาดีๆ เลย ใหญ่ๆ
• ต้องมี Full-size USB อย่างน้อยหนึ่งพอร์ต จะอยู่ตรงฝั่งแท็บเล็ตหรือคีย์บอร์ดก็ได้
• น้ำหนักรวมกันประมาณ 1 โลนิดๆ ถือว่ารับได้
• เริ่มต้นด้วย Android L และการันตีการอัพเกรด
• ฟีเจอร์เสริมพิเศษ บวกคะแนนเพิ่มถ้ามี Full-size USB พอร์ตที่สอง, Full-size SD Reader, ปากกาสไตลัส

ราคารุ่นล่างสุดสัก 399 ดอลลาร์นี่คงยอดเยี่ยมเป็นแน่แท้ หลังจากนั้นกูเกิลจะเอาฟีเจอร์ enterprise ทั้งหลายทั้งปวงมายัดลงไป แล้วขายยกล็อตสำหรับตลาดองค์กร ก็ไม่มีปัญหาอันใด

เมื่อพูดถึง "ตำราพิชัยสงคราม"คนส่วนใหญ่มักนึกถึงตำราพิชัยสงครามของซุนหวู่ (Sun Tzu - The Art of War) ซึ่งเป็นแนวคิดจากสายตะวันออก แต่ถ้าเป็นพิชัยสงครามสายตะวันตก นักทฤษฎีสงครามที่ดังที่สุด (แม้จะดังน้อยกว่าซุนหวู่มาก) น่าจะเป็น คาร์ล วอน เคลาเซวิตซ์ (Carl Von Clausewitz) นายพลของปรัสเซีย ซึ่งเป็นบุคคลร่วมสมัยกับนโปเลียน (ช่วงต้นศตวรรษที่ 19)

เคลาเซวิตซ์เป็นคนเยอรมัน (ตอนนั้นยังไม่มีเยอรมัน มีแต่ปรัสเซีย) เคยผ่านสงครามนโปเลียนมา (และแพ้ด้วย) หลังจากหมดสงครามนโปเลียนแล้วเขาย้ายไปสังกัดกองทัพรัสเซีย ภายหลังเขาเขียนหนังสือชื่อ On War (ภาษาเยอรมันคือ Vom Kriege) ถึงแม้ว่าจะเขียนไม่จบเพราะตายซะก่อน แต่ก็มีเนื้อหาสาระพรั่งพร้อม จนกลายเป็นทฤษฎีทางการทหารที่สำคัญมากสำหรับโลกตะวันตกนับจากนั้น (นาซีเยอรมันก็ใช้ตำรานี้)

On War มีความยาวมากและซับซ้อนมาก (คนที่สนใจจริงๆ อ่านฟรีได้จาก Project Gutenberg) นักการทหารส่วนใหญ่จะอ่านกันจากเวอร์ชันสรุปในตำราเรียน

ไอเดียสำคัญของเคลาเซวิตซ์ได้แก่

• สงครามไม่มีเป้าหมายในตัวมันเอง แต่เป็นเครื่องมือให้กับเป้าหมายในเชิงการเมืองของรัฐ (เป็นคนแรกๆ ที่เอาทฤษฎีการเมืองมาใช้กับสงคราม)
• แม่ทัพที่นำการศึก จึงต้องเข้าใจเป้าหมายเชิงการเมืองก่อน ถึงจะกำกับเป้าหมายของการศึกได้อย่างเหมาะสม
• ผู้ที่มีโอกาสชนะสงคราม ต้องมีพลังใจ (motivation) ที่เหนือกว่า ทั้งในแง่อารมณ์ความรู้สึก และเป้าหมายทางการเมือง ซึ่งฝ่ายที่ป้องกันดินแดนมักมีพลังใจด้านนี้ดีกว่า
• ทฤษฎี "ข่าวสารในสนามรบไม่ชัดเจน"ที่พัฒนามาเป็น fog of war (เมฆหมอกแห่งสงคราม) ในเกมวางแผนการรบทั้งหลาย ที่ฝ่ายเรามองไม่เห็นสภาพการณ์ของสนามรบในจุดที่เราไม่ได้วางเครือข่ายข่าวสารไว้ ก็มาจากเคลาเซวิตซ์นี่ล่ะครับ
• ทฤษฎี "ความฝืดของสงคราม" (friction of war) หรือ inefficiency ของการรบจริงที่ต่างไปจากการรบบนกระดาษ เช่น ทหารเหนื่อย ฝนตก พื้นเฉอะแฉะ ทำให้การวางแผนการรบจำเป็นต้องคำนึงถึงปัจจัยนี้ด้วย

เข้าใจว่า On War ไม่มีใครแปลเป็นภาษาไทยแบบเต็มๆ แต่ทฤษฎีของเคลาเซวิตซ์ ก็มีคนไทยศึกษาและเขียนถึงไว้หลายคน (ส่วนใหญ่เป็นสายทหารวิชาการ) อ่านเพิ่มได้ดังนี้

• วัฒนาการของยุทธศาสตร์รวมประวัติศาสตร์ของนักยุทธศาสตร์ในอดีต - โรงเรียนนายร้อยพระจุลจอมเกล้า
• Carl Philipp Gottlieb von Clausewitz - พ.อ.สุรศักดิ์ พันธเศรษฐ ผู้อำนวยการส่วนวิจัยและพัฒนายุทธศาสตร์ สถาบันวิชาการทหารบกชั้นสูง
• รู้จักคาร์ล ฟอน เคลาเซ่อะวิทซ์ และ On War - สรศักดิ์ สุบงกช
• ON WAR : Carl Von Clausewitzจากงานของ พล.ท.สุรพล เผื่อนอัยกา อดีตรองเลขาธิการ สภาความมั่นคงแห่งชาติ

ภาพประกอบไม่เกี่ยวกับ Clausewitz เป็นภาพสงครามวอเตอร์ลู สงครามสุดท้ายของนโปเลียน โดย Felix Philippoteaux Source: Wikipedia

มี Nexus 7 (2012) อยู่หนึ่งเครื่องแรกๆ ก็ใช้งานดีอยู่ แต่ Nexus 7 รุ่นแรกสุดนี้กลับมีปัญหาเรื่อง SSD คือ Android ช่วงนั้นไม่รองรับคำสั่ง TRIM (ภายหลังแก้แล้ว ตั้งแต่ 4.3 เป็นต้นมา) ผลคือใช้ๆ ไปแล้วเครื่องจะช้าลงเรื่อยๆ

อย่างไรก็ตาม Nexus 7 ของข้าพเจ้าก็ยังช้าอยู่ (แม้จะอัพเป็น 4.4.4 แล้ว) จนช่วงหลังไม่ค่อยได้นำมาใช้สักเท่าไรนัก

เมื่อวานทนไม่ไหว เลยลองหาวิธีแก้ไขในกูเกิลดู หลายเว็บบอกให้ลง Custom ROM/kernel ซึ่งก็ขี้เกียจเพราะตอนนั้นไม่มีอุปกรณ์ อดทนหาต่อไปอีกสักนิดก็เจอกับเว็บนี้ Fix Nexus 7 lag in 7 easy steps

ทางแก้ง่ายมากๆ ไม่ต้องใช้ท่าพิสดารอะไรเลย บูตเข้า Recovery Mode (คนที่เคยลงรอม Android คงทำเป็นอยู่แล้ว) แล้ว Wipe Cache Partition ระบบจะล้างแคชเดิมแล้วค่อยๆ สร้างแคชใหม่ในภายหลัง ระยะยาวอาจต้องเคลียร์เป็นระยะๆ แต่ระยะสั้นนี่เห็นผลทันใจครับ มันกลับมาเร็วมากๆ อย่างไม่น่าเชื่อจนน่าตกใจ (และรู้งี้ทำตั้งนานแล้ว)

สำหรับคนที่เข้า Recovery Mode ไม่เป็นก็อ่านวิธีการได้ตามลิงก์

แนะนำร้านอาหารแถวปากเกร็ดครับ ร้านนี้วิวเจ๋งสุดยอดมากเพราะอยู่ริมแม่น้ำเจ้าพระยาในจุดที่ตรงข้ามกับเจดีย์เอียงของ "วัดปรมัยยิกาวาส"ที่กลายเป็นไอคอนของเกาะเกร็ดไปแล้ว

เนื่องจากเกาะเกร็ดเป็นชุมชนชาวมอญ ร้านนี้ที่เปิดมาแต่ดั้งแต่เดิมจึงเน้นการขายอาหารแนวมอญ (ซึ่งก็คืออาหารไทยประเภทหนึ่งนั่นแหละ ดูชื่อไม่คุ้นแต่ไม่ต้องตกใจเกินจริง) ร้านชื่อว่า บ้านมอญกลางน้ำ (มี Facebook Pageด้วยนะ)

หมายเหตุ: เท่าที่ค้นในกูเกิลดู บนเกาะเกร็ดจะมีร้านชื่อแนวเดียวกันคือ "เรือนมอญริมน้ำ"ซึ่งเป็นคนละร้านกัน อย่าสับสนฮ่ะ!

การเดินทาง

การเดินทางไปร้านนี้ไม่ยากลำบากในแง่กระบวนการ แต่หนทางจะชวนสับสนนิดนึงครับ อย่างแรกคือต้องไปให้ถึงปากเกร็ดก่อน ถ้ามาจากในเมือง กทม. ขึ้นทางด่วนมาลงแจ้งวัฒนะ แล้วตรงมาเรื่อยๆ ผ่านเซ็นทรัลแจ้งวัฒนะ ผ่านห้าแยกปากเกร็ด แล้วตรงๆๆๆๆ อย่างเดียวจนเกือบสุดทาง (ราวยูเทิร์นอันรองสุดท้ายก่อนตกท่าน้ำ) ฝั่งซ้ายมือจะมี ซ.แจ้งวัฒนะ-ปากเกร็ด 4 พร้อมป้ายชี้ไป "วัดสนามเหนือ"ก็เลี้ยวเข้าไป

เลี้ยวเข้าไปหน่อยนึงจะเจอวัดสนามเหนือตั้งอยู่ริมน้ำ ร้านนี้จะอยู่ในวัดครับ (พูดให้ถูกคืออยู่ข้างวัด แต่ต้องเดินเข้าประตูวัดนะ) การจอดรถสามารถจอดได้ในวัดแต่ถ้าไปวันเสาร์อาทิตย์ที่จอดรถมักจะเต็ม แถวตรงข้ามวัดมีที่จอดรถของเอกชน รับฝากรถคันละ 40 บาทพอแก้ขัดได้

ร้านนี้มีพิกัดใน Google Maps ด้วย (แถมแม่นยำไม่มั่ว) เบอร์โทรร้าน (ตามที่แปะไว้ในป้าย) 02-584-5574

จอดรถเรียบร้อยเดินไปในวัด ไปทางฝั่งด้านขวามือถ้าเราหันหน้าเข้าวัด จะเจอศาลเจ้าจีนเล็กๆ ตั้งอยู่ พร้อมมีตรอกที่แทบมองไม่เห็นเพราะโดนต้นไม้บังอยู่หนึ่งตรอกครับ ตามภาพ

ซูมครับซูม สังเกตป้ายสีเหลืองๆ จะเขียนว่าไป "บ้านมอญกลางน้ำ"โฮ ลับแลมาก

เดินเข้าไปนิดเดียวก็เจอร้านแล้วครับ ทางเข้าจะเล็กๆ แคบๆ แต่เดินเข้าไปร้านเป็นบ้านไม้ริมน้ำ ทาสีขาว โปร่งโล่ง สวยงาม เย็นสบาย บรรยากาศดีมาก

ถ่ายจากในร้านมองย้อนกลับไปตรงทางเข้า (ซ้ายมือในภาพ)

ร้านมีโซนทั้งนั่งด้านในและนอกชาน วันที่ไปนี้คนไม่เยอะมาก เราก็นั่งด้านนอกติดน้ำเลย

ใครชอบแนววินเทจ มาร้านนี้จะโป๊ะเชะเลยครับ เป็นวินเทจแท้ (genuine vintage 100%) ไม่เฟคไม่ประดิษฐ์ เก่าจริงไม่ใช้สลิงแต่สะอาด ดูแลดี และไม่โทรม

วิวฝั่งนึงเห็นสะพานพระราม 4 หรือที่บางคนเรียกสะพานปากเกร็ด

แต่วิวไฮไลท์คือเราจะเห็นเจดีย์เอียงบนเกาะเกร็ดแบบชัดๆ ไม่มีชัดกว่านี้อีกแล้วยกเว้นจะนั่งเรือไปดู บรรยากาศโดยรวมดีมาก เย็นสบายแม้ไปตอนเที่ยงในวันที่อบอ้าว ไปตอนเย็นวิวก็น่าจะสวย (น่ารำคาญนิดเดียวตรงเสียงเรือหางยาวในแม่น้ำวิ่งไปวิ่งมา)

เมนูอาหารร้านนี้มีไม่เยอะ (คลิกดูรูปใหญ่กันได้) แต่เน้นทำที่มีให้ดีพร้อมแทน (แบบนี้แหละที่เราศรัทธา)

คุยกับคุณลุงเจ้าของร้านบอกว่าจุดเด่นของร้านนี้คือกุ้งแม่น้ำเจ้าพระยาจริงๆ (จากแถบอยุธยาขึ้นไป) ไม่เอากุ้งต่างชาติมาสวมรอย และปลาแม่น้ำที่เชี่ยวชาญ เผอิญว่าลุงเดินมาคุยด้วยตอนกินไปครึ่งทางแล้ว งั้นไว้คราวหน้าจะลองมากินกุ้งใหม่นะครับ

อาหารเด่นของร้านนี้ (เห็นว่าเคยออกครัวคุณต๋อย) คือแกงส้มกระเจี๊ยบกุ้งสด เป็นสูตรมอญ ใส่ผักเฉพาะกระเจี๊ยบอย่างเดียว (แปลกดี) และกุ้งตัวใหญ่ๆ มาให้อีกสองตัว ชิมแล้วอร่อยมากครับคือเป็นแกงส้มที่ไม่หวานจ๋อยตามรสกรุงเทพ ดูดิบๆ ดั้งเดิมดี ส่วนกระเจี๊ยบเป็นผักที่ต้มแล้วไม่เละ เอาไว้กินตัดเปรี้ยวได้ดี หม้อนี้ผมซดน้ำเกือบหมด

ทอดมันปลากราย แถบปากเกร็ดมีชื่อเสียงเรื่อง "ทอดมันหน่อกะลา"แต่เจ้าของร้านบอกว่าของเราไม่ใช้ เพราะเน้นใช้ปลากรายล้วน ไม่จำเป็นต้องใช้หน่อกะลามาเสริมรสชาติของทอดมันปลาประเภทอื่นที่ต้องผสมแป้ง (พูดง่ายๆ คือร้านนี้ใช้ปลาล้วนไม่ผสมแป้ง ไม่ใส่หน่อกะลา) รสชาติโอเคมากแต่ความเด้งยังขาดไปอีกนิดนึง

จานสุดท้าย ปลาตะเพียนทอดกับ "ยำน้ำปลามอญ"จานนี้ทีเด็ดครับ เอาปลาตะเพียนทอดกรอบชนิดกินก้างได้บางส่วน แล้วกินกับ "ยำน้ำปลามอญ"คล้ายกับยำมะม่วง แต่จะใส่ตะไคร้สับแทน อย่างอื่นมีพริกสับกับหอมสับ รสชาติจะไม่เปรี้ยวมะนาวมาก ไม่หวานตามสมัยนิยม แต่กลิ่นจะหอมตะไคร้ กินกับปลาแล้วเค็มๆ เข้ากันดี (ถ้าใครกินไม่เป็นก็มีน้ำจิ้มซีฟู้ดให้เป็นทางเลือก)

สรุปคือร้านนี้เข้าข่าย "ต้องไปซ้ำ"คราวหน้าจะไปลองกินกุ้งแม่น้ำดูบ้างว่าเป็นยังไงครับ

ห่างหายกันไปนานกับซีรีส์ "การเมืองในวันพีซ"หลังจากที่เกริ่นถึง ภูมิรัฐศาสตร์, ประวัติศาสตร์และ การเมืองไปแล้ว ก็ได้เวลานำเนื้อหาเหล่านี้มาวิเคราะห์เนื้อเรื่องกันครับ

ความแตกแยกทางการเมืองของโลกวันพีซ ถูกขมวดปมเข้ามารวมกันใน "สงครามแห่งมารีนฟอร์ด" (Battle of Marineford) หรือบางคนก็เรียก Summit War ที่ขั้วการเมือง 2 ฝ่ายในโลกวันพีซต้องมาปะทะกันแบบตรงๆ โดยมีชนวนความขัดแย้งคือ "การประหารชีวิตเอซหมัดอัคคี"

อย่างไรก็ตาม ถ้าพิเคราะห์จากความขัดแย้งในแง่การเมืองในวันพีซแล้ว การจะมีเอซหรือไม่มีเอซในสงครามครั้งนี้ก็ไม่ใช่ปัจจัยสำคัญนัก เพราะทั้งสองขั้วมีแนวโน้มจะปะทะกันอยู่ดี (ไม่ช้าก็เร็ว) เอซเป็นแค่ตัวจุดชนวนให้สงครามเกิดเร็วขึ้นเท่านั้น (เปรียบเทียบได้กับการสังหารมกุฎราชกุมาร Franz Ferdinand ที่เป็นชนวนความขัดแย้งของสงครามโลกครั้งที่หนึ่ง แต่จริงๆ แล้วขั้วอำนาจโลกทั้งสองฝ่ายก็จ้องจะเล่นกันมานานแล้ว)

ขั้วการเมืองในโลกวันพีซ

ความเดิมจากตอนที่ 3ได้กล่าวถึงขั้วอำนาจทางการเมืองในโลกของวันพีซไปอย่างละเอียดแล้ว โดยสามารถแยกแยะขั้วอำนาจได้เป็น 3 กลุ่มใหญ่ๆ คือ

• รัฐบาลโลก ที่กองกำลังประกอบไปด้วยกองทัพเรือ (Marines) และเจ็ดเทพโจรสลัด (Shichibukai)
• โจรสลัด ที่มีตัวแทนอำนาจเป็น 4 จักรพรรดิ (Yonko)
• กองทัพปฏิวัติ

เป้าหมายทางการเมืองของรัฐบาลโลกคือพยายามควบคุม "ระเบียบโลก"ให้ทุกคนต้องมาอยู่ใต้อาณัติ ในขณะที่กองทัพปฏิวัติมีเป้าหมายชัดเจนว่าต้องการล้มรัฐบาลโลก ส่วนสี่จักรพรรดิในฐานะมาเฟียของวงการโจรสลัดก็มีเป้าหมายแตกต่างกันไป แต่จุดร่วมกันที่ชัดเจนคือไม่ยอมอยู่ภายใต้อำนาจของรัฐบาลโลกแน่ๆ

ว่ากันว่าพลังอำนาจของสี่จักรพรรดินั้นยิ่งใหญ่มาก (มากแค่ไหนก็ยังไม่ชัดเจนเพราะยังโผล่ออกมาในเรื่องไม่ครบเลย) ถ้าเทียบขุมพลังกันแล้ว รัฐบาลโลกต้องระดมทั้งกองทัพเรือและเจ็ดเทพโจรสลัดมาให้ครบ ถึงจะพอต่อกรกับสี่จักรพรรดิได้ ส่วนกองทัพปฏิวัตินั้นดูจะเน้นไปที่ปฏิบัติการแบบกองโจรมากกว่าการต่อสู้แบบซึ่งหน้า

ถ้านำประเด็นเรื่องอุดมการณ์ทางการเมือง (ideology) มาอธิบาย (จากประวัติศาสตร์การเมือง) ขั้วของรัฐบาลโลก (ที่ประกอบด้วยกองทัพเรือและเจ็ดเทพโจรสลัด) สถาปนาแนวคิดทางการเมืองของฝ่ายที่ชนะมหาสงครามในศตวรรษที่สาบสูญ (void century) ในขณะที่ฝ่ายของโจรสลัด/สี่จักรพรรดิ และกองทัพปฏิวัติ เป็นขั้วที่ต่อต้านอุดมการณ์ทางการเมืองแบบนี้

ในฝั่งของโจรสลัด/กองทัพปฏิวัติอาจไม่มีอุดมการณ์ทางการเมืองที่ชัดเจนนัก (บางกลุ่มย่อยอาจไม่สนใจเลยก็ได้) แต่เราก็พอเห็นความเชื่อมโยงบางประการกับอุดมการณ์ของ Ancient Kingdom ที่ยังหลงเหลืออยู่ แม้จะแพ้สงครามกับฝ่ายรัฐบาลโลกไปนานแล้วก็ตาม

ฝักฝ่ายต่างๆ ในสงครามมารีนฟอร์ด

สำหรับสงครามมารีนฟอร์ดนั้น เป็นการปะทะกันของขั้วรัฐบาลโลก ที่ประกอบด้วยกองทัพเรือ+เจ็ดเทพโจรสลัด และหนึ่งในสี่จักรพรรดิคือ กลุ่มโจรสลัดหนวดขาวและพันธมิตร โดยฝ่ายกองทัพเรือนั้น "จงใจ"เชื้อเชิญให้ฝ่ายโจรสลัดหนวดขาวบุกเข้ามาโจมตี (เป็นสงครามที่มีการนัดหมายไว้ล่วงหน้าแล้ว) ซึ่งจุดประสงค์ก็ชัดเจนว่าต้องการทำลายขั้วอำนาจหนึ่งของสี่จักรพรรดิลงไป

ตอนเริ่มต้นสงคราม เราสามารถจัดหมวดของกองกำลังได้ดังนี้

• ฝ่ายรัฐบาลประกอบด้วย
  • กองทัพเรือเต็มกำลังรบ ระดับนายพลชั้นสูงสุดมากันครบ
  • เจ็ดเทพโจรสลัดสามารถระดมมาได้ 5 คนคือ คุมะ ฮานค็อค ตาเหยี่ยว โมเรีย และโดฟลามิงโก
• ฝ่ายหนวดขาวประกอบด้วย
  • กองกำลังหลักของหนวดขาวที่อยู่ภายใต้การบังคับบัญชาโดยตรงของหนวดขาว
  • พันธมิตรโจรสลัดของหนวดขาว

อย่างไรก็ตาม ระหว่างที่สงครามดำเนินไปก็เกิดภาวะแทรกซ้อนขึ้นหลายครั้งจากกองกำลังฝ่ายอื่นๆ ที่เข้าร่วมสมรภูมิ

• พันธมิตรโจรสลัดจากคุก Impel Downมาช่วยเหลือฝ่ายของหนวดขาว ประกอบด้วย
  • โจรสลัดอิสระเช่น ลูฟี่ บากี้
  • เจ็ดเทพโจรสลัดกลุ่มที่โดนปลดคือ จินเบ คร็อคโคไดล์
  • กองทัพปฏิวัติอิวานคอฟ และแก๊งกระเทย
• กลุ่มโจรสลัดหนวดดำตามมาทีหลังจาก Impel Down เหมือนกัน โดยเข้าช่วยเหลือฝ่ายรัฐบาลโลกในฐานะเจ็ดเทพโจรสลัด

และสุดท้าย สงครามก็ยุติลงด้วยการแทรกแซงของสี่จักรพรรดิอีกคนคือ แชงคูสผมแดง เมื่อมีขั้วอำนาจที่ทรงพลังเข้ามาขัดจังหวะ ทำให้คู่ขัดแย้งทั้งสองฝ่ายยอมยุติศึกระหว่างกันไป

จะเห็นว่าการจัดกำลังของสงครามมารีนฟอร์ดนั้นค่อนข้างซับซ้อน เพราะมีตัวแทนจากหลายขั้วอำนาจเข้ามาร่วมในพันธมิตรแต่ละฝ่าย (ไม่ว่าจะจงใจหรือไม่ก็ตาม) จุดที่น่าสังเกตคือ

• กลุ่มพันธมิตรโจรสลัดของลูฟี่นั้นเข้าร่วมกับสี่จักรพรรดิที่เป็นโจรสลัดเหมือนกัน
• เจ็ดเทพโจรสลัดเองก็เสียงแตกออกเป็น 2 ฝ่าย มีทั้งฝ่ายที่เข้าร่วมกับรัฐบาล และเข้าร่วมกับโจรสลัด
• กลุ่มหนวดดำนั้นทำตัวเป็นกองกำลังอิสระที่ทำให้สถานการณ์รบผันแปร เพราะตอนแรกเข้าข้างฝ่ายรัฐบาล แต่ภายหลังก็ทรยศเพราะมีเป้าหมายของตัวเอง

ความคาดหวังก่อนเปิดศึก

แต่ละฝ่ายก็มีความคาดหวังต่อสงครามครั้งนี้แตกต่างกันไป

ฝ่ายรัฐบาลโลกต้องการ

• กำจัดเอซหมัดอัคคี ในฐานะหน่อของอุดมการณ์ต่อต้านรัฐบาลโลก (ที่ส่งผ่านจาก Ancient Kingdom มาสู่ Gold Roger มาสู่เอซอีกที) [ทำสำเร็จ]
• กำจัดกลุ่มโจรสลัดหนวดขาว ในฐานะขั้วอำนาจหนึ่งที่ท้าทายรัฐบาลโลก [ทำสำเร็จแม้จะไม่ทั้งหมด]

ฝ่ายโจรสลัดหนวดขาวต้องการ

• ชิงตัวเอซกลับคืนมา [ล้มเหลว]

ฝ่ายโจรสลัดหนวดดำต้องการ

• ชิงผลปีศาจของหนวดขาว [สำเร็จ]

จะเห็นว่าเป้าหมายของฝ่ายรัฐบาลสำเร็จลุล่วงไปได้เกือบหมด (แต่ต้องแลกมาด้วย "ต้นทุน"ที่เยอะกว่าที่คาดมาก) ในขณะที่ฝ่ายหนวดขาวพ่ายแพ้เกือบทั้งกระดาน และโชคดีมากที่แชงคูสเข้ามาแทรกแซงการศึกจนสามารถถอนกำลังกลับได้ (ไม่โดนปราบหมด)

ผลกระทบจากสงคราม

ฝ่ายรัฐบาลโลก

• สูญเสียคุกใต้ทะเลอิมเพลดาวน์
• สูญเสียฐานทัพเรือมารีนฟอร์ด
  • ย้ายไปตั้งฐานทัพเรือที่โลกใหม่
• สูญเสียทหารจำนวนหนึ่ง (แต่ระดับใหญ่ๆ ก็ยังอยู่กันครบ)
• สูญเสียแม่ทัพ 3 คนคือ เซ็นโงกุ กาฟ อาโอคิยิ ที่เกษียณตัวเองหลังเสร็จศึก
  • เปิดโอกาสให้มีการผลัดใบของนายพลรุ่นใหม่ที่นำโดยอาไคอินุ มีการแต่งตั้งนายพลใหม่สองคนคือ เสือม่วง และวัวเขียว
• สูญเสียเจ็ดเทพโจรสลัด 2 คนคือ โมเรีย (รัฐบาลสั่งเก็บเอง) และหนวดดำ (ทรยศ)
  • แต่งตั้งเจ็ดเทพโจรสลัดใหม่ 2 คนคือ ทราฟัลการ์ ลอว์ และบากี้

ในภาพรวมแล้ว รัฐบาลโลกประสบความสำเร็จตามเป้าหมาย แต่กำลังก็อ่อนโทรมลงมาก และกลายเป็นจังหวะในการผลัดใบของกองทัพเรือยุคใหม่ และเจ็ดเทพโจรสลัดยุคใหม่ (ที่ดูจะอ่อนแอลงกว่าของเดิม)

ฝ่ายโจรสลัด

• หนวดขาวและเอซ เสียชีวิตในการรบ
• กองกำลังหนวดขาวเสียชีวิตมากมาย กำลังอ่อนโทรมลงมาก จนสูญเสียอำนาจในระดับสี่จักรพรรดิ
  • เปิดช่องให้หนวดดำเสริมอำนาจ จนกลายเป็นสี่จักรพรรดิคนใหม่
  • พื้นที่คุ้มครองของหนวดขาวถูกจัดสรรใหม่โดยขุมกำลังอื่นๆ
  • เปิดโอกาสให้กลุ่ม Supernova มีพื้นที่สร้างตัวในโลกใหม่

ในภาพรวมแล้ว ดุลอำนาจของฝั่งโจรสลัดปั่นป่วนมากหลังสงคราม และเป็นธรรมชาติที่ขั้วอำนาจย่อยในโลกของโจรสลัดจะต้องปรับตัว และช่วงชิงโอกาสจากสุญญากาศอำนาจที่หายไปของกลุ่มหนวดขาว (ตัวอย่างที่ชัดเจนคือ เกาะเงือกต้องหาผู้คุ้มครองคนใหม่ ซึ่งหวยก็ไปออกที่กลุ่มบิ๊กมัม หนึ่งในสี่จักรพรรดิอีกราย)

บทสรุปจากมารีนฟอร์ด

ผลกระทบของสงครามมารีนฟอร์ดทำให้ "อำนาจ"ของโลกวันพีซที่เคยถูกผูกขาดโดยคนกลุ่มหนึ่ง และมีเสถียรภาพจาก "สมดุลอำนาจ"มานาน ถูกทำลายลงไป ส่งผลให้ขั้วอำนาจรายย่อยทั้งหลายมีพื้นที่ได้เติบโต (ตามแนวคิด creative destruction) ขั้วอำนาจกลุ่มใหม่ๆ จะมีจำนวนมากขึ้น (แต่ไม่มีใครใหญ่ในระดับหนวดขาวเดิม) และต้องต่อสู้ช่วงชิงกันไปอีกพักใหญ่ๆ กว่าสถานการณ์จะกลับสู่สมดุลอีกครั้งหนึ่ง

เนื้อเรื่องของวันพีซในครึ่งหลัง (หลังเข้าสู่โลกใหม่แล้ว) จึงเป็นเรื่องราวของขุมพลังอำนาจใหม่ๆ (โดยเฉพาะกลุ่ม Eleven Supernova ทั้งหลาย) ที่ใช้โอกาสนี้ในการเติบโตตามแนวทางของแต่ละฝ่าย และก็เริ่มผงาดขึ้นมาท้าทายขั้วอำนาจเก่าบางสายแล้ว (เช่น ลูฟี่+ลอว์ จับมือกันท้าทายโดฟลามิงโก บิ๊กมัม และไคโด)

นอกจากนี้ถ้าเราพิจารณาให้ลึกลงไปถึงระดับอุดมการณ์แล้ว มารีนฟอร์ดเป็นการปะทะกันครั้งใหญ่ของอุดมการณ์แบบรัฐบาลโลก และอุดมการณ์ฝ่ายต่อต้านรัฐบาลโลก (ที่รวมตัวกันแบบหลวมๆ) ซึ่งในรอบนี้อุดมการณ์รัฐบาลโลกเอาชนะไปได้แบบหืดขึ้นคอ อย่างไรก็ตาม อุดมการณ์ทั้งสองฝ่ายจะต้องเปิดศึกกันต่อไปเรื่อยๆ ผ่านสงครามตัวแทนลักษณะนี้ไปอีกในอนาคตครับ (เพียงแต่จะมีสงครามใหญ่ขนาดนี้อีกหรือไม่ โปรดติดตาม)

สไลด์ของ Benedict Evans นักลงทุนจาก Andressen Horowitz

เนื้อหาส่วนใหญ่รู้กันอยู่แล้วว่า มือถือและเทคโนโลยีใหม่ๆ กำลังกลืนกินโลก แต่สิ่งสำคัญในสไลด์ชุดนี้คือ "ข้อมูล สถิติ ข้อมูล สถิติ"ทั้งหลายทั้งปวงที่มาสนับสนุนความเชื่อดังกล่าว รวบรวมข้อมูลมาดีและน่าตื่นตาตื่นใจมาก

แนะนำให้คนไอทีทั้งหลายหาเวลาว่างยาวๆ มานั่งดูสไลด์แล้วค่อยๆ ละเลียด ย่อยข้อมูลเหล่านี้ทีละส่วน (ถ้าอยากดูแบบมีเสียงประกอบด้วย เข้าไปดูได้ที่ เว็บของ Benedict Evans)

บล็อกตอนเก่าที่เกี่ยวข้อง The Collision of Atoms and Bits

สไลด์ของ Eric Schmidt ประธานกูเกิล สำหรับโปรโมทหนังสือชื่อเดียวกันของเขาคือ How Google Work (เขียนกับ Jonathan Rosenberg อดีตผู้บริหารระดับสูงของกูเกิลอีกคน)

ชื่อสไลด์อาจดูหลอกๆ ไปนิดเพราะจริงๆ แล้วมันเป็นเรื่องเกี่ยวกับ "บริษัทใดๆ ก็ตามที่ต้องการปรับตัวให้อยู่รอดในยุคอินเทอร์เน็ต"ว่าควรปรับเปลี่ยนกระบวนการของตัวเองอย่างไร โดยใช้กูเกิลเป็นกรณีศึกษา

ทุกคนควรเสพ

รีวิวรีสอร์ทขนาดเล็กสำหรับ retreat เปลี่ยนบรรยากาศ ความน่าสนใจของรีสอร์ทแห่งนี้คืออยู่ใกล้กรุงเทพมากๆ จนไม่น่าเชื่อว่ามีรีสอร์ทแบบนี้อยู่ใกล้ขนาดนี้ นั่นคือข้ามสะพานปากเกร็ดไปก็ถึงแล้วครับ (ไม่ต้องขับรถไปไกลๆ 2-3 ชั่วโมงเพื่อ retreat)

รีสอร์ทนี้มีชื่อเต็มๆ ว่า เรือนพฤกษา บูติค รีสอร์ท (Ruen Pruksa Boutique Resort) เป็นรีสอร์ทขนาดประมาณ 20 ห้อง มีห้องประชุมขนาดเล็กสำหรับอบรมสัมมนา และมีเรือนไทยเล็กๆ สำหรับจัดงานพิธีได้ด้วย (ทราบว่ามีคนมาจัดงานแต่งงานที่นี่บ่อยเหมือนกัน) บรรยากาศจะแนวบ้านสวน ต้นไม้เยอะๆ แถมอยู่ติดคลองอีกต่างหาก

การเดินทาง

มาจากในเมืองกรุงเทพก็ขึ้นทางด่วนมาลง ถ.แจ้งวัฒนะ แล้วตรงอย่างเดียวผ่านเซ็นทรัลแจ้งวัฒนะ ข้ามห้าแยกปากเกร็ด ขึ้นสะพานพระราม 4 ข้ามมายังถนนชัยพฤกษ์ ขึ้นสะพานข้ามคลองจะเห็นป้ายรีสอร์ทอยู่ฝั่งขวามือ ตรงเชิงสะพานเลย (ต้องยูเทิร์นก่อน 1 รอบก่อนถึงแยกที่ตัดกับถนนราชพฤกษ์) ยูเทิร์นแล้วให้เข้าทางขนาน จะเจอร้านอาหารเยอรมันก่อน เข้าซอยถัดไปไปอีกนิดเดียวจะเจอรีสอร์ทเลยครับ (พิกัด Google Maps)

หน้าตาของประตูทางเข้า เห็นถนนใหญ่อยู่ลิบๆ ส่วนอาคารข้างหน้าเป็นฟรอนต์สำหรับเช็คอิน ที่จอดรถมีในโซนด้านหน้ารีสอร์ท จอดได้ประมาณ 10 กว่าคัน

หน้าตาฟรอนต์

ภายในรีสอร์ท

เรือนพฤกษาเป็นรีสอร์ทแนวลึก เดินเข้าไปจากประตูหน้าจะมีสวนตรงกลาง ร่มรื่น (แต่ตอนเย็นๆ ก็ยุงเพียบ) อาคารที่พักมีสองฝั่ง ฝั่งซ้ายมือเป็นตึกใหญ่ 3 ชั้น ที่มีห้องประชุมอยู่ใต้ถุน และห้องพักอยู่ชั้น 2-3 ส่วนฝั่งขวามือเป็นเรือนพัก 2 ชั้น ชั้นล่างจะมีบ่อปลาเล็กๆ อยู่ข้างห้องด้วย

หน้าตาทางเดินจะป่าๆ แบบนี้ แต่ทำความสะอาดดี ไม่รก

หน้าตาของสวนตรงกลาง และอาคารเรือนพักฝั่งขวามือ 2 ชั้น

บ่อปลาหน้าห้อง มานั่งให้อาหารปลาเล่นได้

ถ้าพักชั้น 2 ของตึกเล็ก จะต้องขึ้นตึกด้านหลัง มีทางเดินแยกเฉพาะ

หน้าตาของตึกใหญ่ 3 ชั้นด้านซ้ายมือ

ตึกใหญ่แบบชัดๆ ห้องที่พักก็คือห้องตรงกลางของภาพ (ชั้นสอง ติดบันได)

สวนป่าตรงกลาง มีเก้าอี้นั่งเล่นได้ วันที่ไปฝนเพิ่งตกเลยอ้าวมาก นอนในห้องแอร์ดีกว่า

มองจากตึกใหญ่ชั้น 3 ลงไปครับ การตกแต่งจะเป็นแนวไม้+อิฐ ใช้สีเอิร์ธโทน

ด้านหลังสุดของรีสอร์ทจะติดคลอง มีเรือนไทยขนาดย่อมๆ ให้เช่าจัดงานได้ หรือแขกจะมานั่งเล่นนอนเล่นชมคลองก็ได้

เขาถึงขนาดมีสระว่ายน้ำด้วย อยู่ติดคลองเลย (จะนุ่งบิกินีแช่น้ำชมคลองก็ไม่มีปัญหา) แต่ช่วงที่ไปหน้าฝนกำลังเต็มที่ สระเขียวอื๋อเลยไม่ได้ลงนะครับ

เรือนไทยชั้นสอง ฝนเพิ่งตกหมาดๆ

ระเบียงของเรือนไทย มีโต๊ะและเบาะให้นั่งชมวิวได้ สังเกตในภาพจะเห็นสะพานข้ามคลองเป็นคอนกรีตอยู่ติดกับรีสอร์ทเลย ชมเสียงมอเตอร์ไซด์วิ่งทั้งวัน ฮ่า

ใต้ถุนของเรือนไทยเป็นโต๊ะรับประทานอาหาร ตอนเช้าต้องมากินที่นี่ ไม่ต้องกลัวร้อนเพราะมีพัดลมขนาดใหญ่บริการ

เรือนไทยอีกมุมหนึ่ง (ถ่ายคนละวันกัน แสงสวยกว่ากันเยอะ)

บรรยากาศที่นี่ร่มรื่นของจริง เดินมาถึงสุดคลองก็เจอกับเจ้าพวกนี้ครับ เป็ด!

ห้องพัก

ห้องพักมี 2 โซนคือโซนด้านหน้าเป็นห้องนอน และโซนด้านหลังที่เป็นห้องแต่งตัว+ห้องน้ำ (ไม่มีตู้เสื้อผ้าให้ เพราะแยกเป็นห้องแต่งตัวต่างหากก่อนเข้าห้องน้ำ) การตกแต่งภายในเป็นปูนเปลือย+ทาสีบางจุดเพื่อเล่นสไตล์

ห้องนอน (ห้องที่พักมีเตียงเสริมด้วย 1 เตียง)

สิ่งอำนวยความสะดวกก็มีให้ครบ ตู้เย็น ทีวี Wi-Fi จุดที่ชอบคือเคาเตอร์วางของกว้างดีครับ

ห้องน้ำแยกโซนแห้งกับเปียกชัดเจน โซนฝักบัวแยกคนละฝั่งกับส้วม ตรงกลางเป็นที่นั่งและราวแขวนเสื้อผ้า

เปิดประตูด้านหลังจะเจอระเบียงครับ เห็นกำแพงพร้อมถนนด้านหลัง กำแพงดูเตี้ยสักหน่อย ตอนแรกรู้สึกว่าอันตรายจะมีคนปีนมาขโมยของป่าววะ แต่พอไปลองดูจากมุมอื่นจะเห็นว่าข้างกำแพงด้านนอกมีคูน้ำด้วย ปีนลำบากเหมือนกัน (คือดินในรีสอร์ทถมสูง เลยรู้สึกว่ากำแพงมันเตี้ย)

อาหารเช้า

มีให้เลือก 2 ชุดคือ ฝรั่งกับไทยครับ เราเลือกแบบไทยเป็นข้าวต้ม แต่ก็ยังมีขนมปังทาแยม ชากาแฟ น้ำส้มมาเสิร์ฟนะ (ถ้าเป็นชุดฝรั่งจะเป็นไส้กรอกไข่ดาว)

อาหารก็รสชาติใช้ได้เลยครับ เช้าๆ กินสองชุดนี้ก็เยอะล่ะ

สรุป

เรือนพฤกษา เป็นรีสอร์ทเล็กๆ สำหรับคนกรุงอยาก hideaway เปลี่ยนที่นอนชั่วคราวแก้เบื่อแก้เครียด มานอนดูต้นไม้ดูเป็ดได้ ราคาก็ไม่แพงมากนัก คืนละประมาณพันกลางๆ (ซื้อผ่าน Agoda ได้ด้วย) จุดเด่นแบบ killer คงหนีไม่พ้นทำเลที่ใกล้กรุงเทพมาก ใครที่เบื่อรถติดเวลาออกนอกเมืองช่วงวันเสาร์อาทิตย์ ต้องขับรถไปไกลๆ ก็ลองมาเปลี่ยนที่ดูได้

ห้องพักกว้างขวาง สะอาดสะอ้าน เครื่องอำนวยความสะดวกครบ แต่ไม่ค่อยมีอะไรให้ทำมากนัก คงต้องเตรียมแผนการมาด้วยว่าจะมาพักผ่อน อ่านหนังสือ หรือนั่งทำงานอย่างไร (หรือถ้าไม่มีอะไรทำจริงๆ จะขับรถออกไปเดินเซ็นทรัลแจ้งวัฒนะแล้วกลับมาก็ยังได้นะ ฮ่า) ร้านอาหารตอนเย็นๆ แถวนั้นมีเยอะแยะมหาศาล เลือกกินกันเองได้ตามสะดวก หรือจะสั่งของรีสอร์ทมาก็ได้

บล็อกเก่าที่เกี่ยวข้อง Founding of Middle East Countries

ดินแดนที่เรียกว่า "อาหรับ"หรือ Arabia ในปัจจุบัน ถือเป็นประเทศเกิดใหม่ยุคหลังสงครามโลกครั้งที่ 1-2 นี้เอง เดิมทีประเทศเหล่านี้มีสถานะเป็นแค่ "ชนเผ่า"ที่ไม่มีพรมแดนแน่ชัด และอยู่ภายใต้อิทธิพลของจักรวรรดิออตโตมันมาเป็นเวลาราว 400-500 ปี (พัฒนาการของดินแดนภายใต้จักรวรรดิออตโตมันในช่วงเวลาต่างๆ)

จากแผนที่ข้างต้น พื้นที่ของออตโตมันเดิมจะครอบคลุมพื้นที่สีเหลือง (รัสเซีย) สีเขียว (ฝรั่งเศส) สีแดง (อังกฤษ) โดยมีชาติอื่นๆ รายล้อมอยู่ในวงนอกคือ เปอร์เซีย (อิหร่านในปัจจุบัน ซึ่งถือเป็นคนละเผ่ากับอาหรับ นับถืออิสลามคนละนิกายกัน) ซาอุดิอาระเบีย (ที่เป็นพันธมิตรกับอังกฤษ) และอียิปต์ (ที่เป็นดินแดนในปกครองของอังกฤษ)

จักรวรรดิออตโตมันยิ่งใหญ่มานานหลายร้อยปี ครองดินแดนมหาศาล แต่เมื่อต้องเจอกับชาติมหาอำนาจตะวันตกที่ใช้แสนยานุภาพทางทะเลมาออกล่าดินแดน ก็เริ่มเสื่อมลง เมื่อบวกกับการเมืองในต้นศตวรรษที่ 20 ที่เริ่มสร้าง "รัฐสมัยใหม่"เน้นแนวคิดชาตินิยม-การทหาร ลดบทบาทของศาสนาลง ทำให้ออตโตมันเจอปัญหาการปฏิรูป/ปฏิวัติจากภายในเช่นกัน (แบบเดียวกับเมืองไทยเกิดเหตุการณ์ กบฎ รศ. 130 หรือ ปฏิวัติ 2475)

ปี 1908 จักรวรรดิออตโตมันมาถึงจุดเปลี่ยนสำคัญ เมื่อกลุ่มทหารรุ่นใหม่ที่เรียกตัวเองว่า Young Turk (ที่กลายเป็นสำนวนหมายถึงทหารรุ่นใหม่จนถึงปัจจุบัน) ก่อกบฎ Young Turk Revolutionทำให้กษัตริย์ต้องยอมนำระบบรัฐธรรมนูญ-รัฐสภากลับมาใช้งานอีกครั้ง (เคยใช้มาก่อนแล้วเลิกไป) ทำให้ออตโตมันเริ่มปรับตัวเป็นรัฐสมัยใหม่มากขึ้น การช่วงชิงระหว่างกลุ่มหัวเก่า-หัวใหม่ในออตโตมัน ทำให้การเมืองในประเทศไม่นิ่ง มีการต่อสู้กันภายในวุ่นวาย ประเทศแถบอาหรับเริ่มมองเห็นโอกาสแยกตัวออกมา

การเมืองโลกช่วงนั้นก็หมุนเข้าสู่สงครามโลกครั้งที่ 1 (1914-1918) โดยแยกเป็น 2 ขั้วคือฝ่ายพันธมิตร (อังกฤษ-ฝรั่งเศส-รัสเซีย) และฝ่ายมหาอำนาจกลาง (เยอรมัน-ออสเตรีย/ฮังการี-ออตโตมัน) ซึ่งออตโตมันจะค่อนข้างสนิทกับเยอรมันเป็นทุนอยู่แล้ว และต้องต่อสู้กับรัสเซียที่ส่งแรงกดดันมาจากด้านบน

ฝ่ายอังกฤษที่ยึดครองอียิปต์อยู่ก่อน ก็เลยเห็นโอกาสปลดแอกดินแดนด้านใต้ของตุรกีปัจจุบันออกจากอิทธิพลของออตโตมัน ทำให้อังกฤษส่งปฏิบัติการทางทหารเข้าไปในแดนอาหรับ (ซึ่งออตโตมันปกครองอยู่) และคนที่มีบทบาทอย่างมากในปฏิบัติการช่วงนี้คือ T.E. Lawrenceที่ภายหลังนำไปสร้างเป็นหนังเรื่อง Lawrence of Arabiaนั่นเอง

Lawrence เดิมทีไม่ใช่ทหารแต่เป็นนักโบราณคดีชางอังกฤษที่เข้ามาสำรวจพื้นที่แถบอาหรับ เมื่อสถานการณ์สงครามเริ่มตึงเครียด เขาก็เข้าเป็นทหารสังกัดกองทัพอังกฤษ และใช้คอนเนคชั่นส่วนตัวประสานชนเผ่าทะเลทรายกลุ่มต่างๆ เข้าด้วยกันเพื่อต่อสู้กับออตโตมัน พันธมิตรคนสำคัญของ Lawrence คือ เจ้าชายไฟซาลบุตรชายของผู้นำศาสนาในซาอุดิอาระเบีย และภายหลังได้เป็นกษัตริย์ของซีเรียและอิรัก (ต้องไม่ลืมว่าตอนนั้นไม่มีประเทศซีเรียและอิรักอยู่ก่อนเลยนะครับ)

ยุทธการของ Lawrence คือใช้สงครามกองโจรของนักรบทะเลทราย เข้าตีเมืองสำคัญในแถบอาหรับที่ออตโตมันปกครองอยู่ ในภาพยนตร์ได้ถ่ายทอดการบุกเมืองสำคัญ 2 แห่งคือ อคาบา (Aqaba) เมืองท่าสำคัญของทะเลแดง (ปัจจุบันอยู่ในจอร์แดน) และดามัสกัส (Damascus) เมืองหลวงของซีเรียในปัจจุบัน ซึ่งกองกำลังผสมระหว่างฝ่ายอาหรับ-อังกฤษ สามารถบุกยึดพื้นที่แถบนี้ได้สำเร็จในช่วงสงครามโลกครั้งที่ 1 (ปี 1917-1918)

วิสัยทัศน์ที่ Lawrence ขายฝันให้ผู้นำเผ่าอาหรับก็คือ ปลดแอกจากออตโตมันเพื่อสร้าง "รัฐอาหรับ"ที่ยิ่งใหญ่ อาหรับมีเอกราชปกครองตัวเอง อย่างไรก็ตาม ชีวิตจริงไม่ง่ายขนาดนั้นเพราะนักการทูตระดับสูงของอังกฤษกับฝรั่งเศส (ที่เป็นพันธมิตรกันในช่วงสงครามโลก) แอบไปเจรจาลับๆ กัน (แถมยังไม่บอกให้รัสเซียที่เป็นพันธมิตรรู้อีกด้วย) ว่า ถ้าชนะออตโตมันแล้วจะแบ่งดินแดนกันอย่างไร

ข้อตกลงลับที่ว่ามีชื่อเรียกตามทูตสองฝ่ายที่ไปเจรจากัน (ในปี 1915-1916) คือ Sykes–Picot Agreementโดยฝรั่งเศสจะได้ดินแดนครึ่งบน (A) และอังกฤษจะได้ดินแดนครึ่งล่าง (B)

(หมายเหตุ: ภาพจาก Wikipedia ตามลิงก์)

ผลจากสงครามของ T.E.Lawrence สามารถเอาชนะออตโตมันได้ตามที่หวัง แต่กลับไม่สามารถสร้างรัฐอาหรับขึ้นมาได้ เพราะพอชนะศึกแล้ว ชาวเผ่าทะเลทรายต่างๆ ก็แตกแยกกันไม่มีใครยอมฟังใคร (T.E.Lawrence เลยผิดหวัง กลับอังกฤษไปเพราะหมดบทบาทแล้ว และเสียชีวิตด้วยอุบัติเหตุรถมอเตอร์ไซด์คว่ำ)

ตรงนี้เลยเป็นช่องว่างให้อังกฤษและฝรั่งเศสเข้ามาสร้างอิทธิพลในพื้นที่เดิมของออตโตมัน (และยึดครองดินแดนเหล่านี้ต่อไปจนถึงช่วงสิ้นสุดสงครามโลกครั้งที่สอง)

พื้นที่ของออตโตมันหลังสงครามโลกครั้งที่หนึ่ง (ปี 1918-1922) จึงมีผลลัพธ์ออกมาดังนี้ (รายละเอียดดูใน Partitioning of the Ottoman Empireและ Dissolution of the Ottoman Empire)

• ดินแดนของฝรั่งเศส (สีเขียวในภาพแรก) กลายเป็นเลบานอน (Lebanon) และซีเรีย (Syria) ในปัจจุบัน
• ดินแดนของอังกฤษ (สีแดงในภาพ) แบ่งออกเป็น 2 ครึ่ง ได้แก่
  • Mandate of Mesopotamiaครึ่งฝั่งขวา กลายเป็นราชอาณาจักรอิรัก (Kingdom of Iraq) ที่มีกษัตริย์ไฟซาลปกครอง อิรักไม่ได้เป็นดินแดนของอังกฤษแต่เป็นพันธมิตรกัน
  • Mandate of Palestineครึ่งฝั่งซ้าย แบ่งออกเป็นอีก 2 ส่วนโดยมีทะเลสาบเดดซีคั่นกลาง คือ ปาเลสไตน์/อิสราเอลในปัจจุบัน และจอร์แดนในปัจจุบัน (เดิมชื่อ Transjordan)
• ดินแดนใต้อิทธิพลรัสเซีย (สีเหลือง) รัสเซียสนับสนุนให้อาร์เมเนียแยกตัวเป็นประเทศอิสระ
• ซาอุดิอาระเบียกษัตริย์ซาอุดิอาระเบียฉวยโอกาสฝุ่นตลบหลังสงครามโลกครั้งที่ 1 ตั้งประเทศเช่นกัน โดยยังยึดเป็นพันธมิตรกับอังกฤษต่อไป

ส่วนคาบสมุทรอะนาโตเลีย พื้นที่ของตุรกีในปัจจุบัน ก็ถูกชาติพันธมิตรที่ชนะสงครามโลกครั้งที่ 1 ปกครอง จนตุรกียุคหลังสงครามรวมตัวกันภายใต้ขบวนการชาตินิยม Turkish National Movement ที่นำโดยบิดาผู้สร้างชาติ Ataturk ต่อสู้จนสามารถตั้งเป็นรัฐอิสระ (สาธารณรัฐตุรกีในปัจจุบัน) ได้อีกครั้งในปี 1923

เรื่องยุ่งๆ ของดินแดนอาหรับยุคหลังสงครามโลกครั้งที่สอง (1945) ก็จะเป็นเรื่องความขัดแย้งระหว่างยิว-อาหรับ ที่มีอิสราเอลเป็นแกนกลางครับ ส่วนพรมแดนประเทศต่างๆ ในแถบนี้คือ ซาอุ อิรัก ตุรกี เลบานอน ซีเรีย จอร์แดน ก็ยุติลงตัวกันตั้งแต่ช่วงจบสงครามโลกครั้งที่หนึ่งแล้ว

บล็อกตอนอื่นๆ ในซีรีส์ ซื้อซิม data prepaid ในอเมริกาและ ซื้อซิม data prepaid ในสเปน

ประเทศล่าสุดที่ไปคือ จอร์แดน (Jordan) วิธีการซื้อซิมแบบพรีเพดสำหรับต่ออินเทอร์เน็ต (prepaid data sim) ค่อนข้างง่ายมากๆ ประเทศหนึ่ง เพราะมีแค่พาสปอร์ตก็พอเพียง และมีซิม data ขายที่สนามบิน Queen Alia International Airportในกรุงอัมมาน เมืองหลวงของจอร์แดนเลย

โอเปอเรเตอร์ของจอร์แดนมี 3 ค่าย เรียงจากใหญ่ไปเล็กคือ Zain (มาจากคูเวต), Umniah และ Orange (ฝรั่งเศส)

ที่สนามบิน Queen Alia ตรงฝั่งขาเข้า (arrival) พอออกมาจากจุดรับกระเป๋าแล้ว ฝั่งซ้ายมือจะมี Starbucks และถัดจาก Starbucks จะมีร้านของ Zain กับ Umniah ติดกันครับ (ฝั่งขวามือของภาพข้างบน จะเห็นป้าย Umniah ตกไปนิดนึง)

• Zainถามแล้วไม่มี prepaid data only SIM มีแต่แบบพ่วงโทรศัพท์ด้วย ซึ่งเราไม่ต้องการ เจ้าหน้าที่ของ Zain แนะนำให้ซื้อ Umniah ที่อยู่ข้างกัน
• Umniahมี prepaid data only SIM ขายในราคาถูกมากคือ 5 ดินาร์ (ประมาณ 250 บาท) โดยจะได้ data plan 1.5GB มีอายุ 1 เดือน ถ้าอยากได้ data เพิ่มก็ซื้อแพ็กเกจเพิ่มได้ รายละเอียดดูใน Pay as You Go Sim with Data Wiki

กระบวนการซื้อก็ใช้แค่พาสปอร์ตเท่านั้น เขาจะถ่ายสำเนาเก็บไว้ 1 ชุด ตอนซื้อจริงๆ จะมีภาษีเพิ่มอีกนิดหน่อยไม่ถึง 1 ดินาร์ครับ มีซิมทุกขนาดสำหรับมือถือทุกแบบ (micro/nano SIM) และการใช้อินเทอร์เน็ตต้องตั้งค่า APN อีกนิดหน่อย ซึ่งเจ้าหน้าที่ช่วยติดตั้งให้เสร็จสรรพ

สำหรับคนไทยที่ไปจอร์แดนแบบบินตรง (direct flight) ปัจจุบันมีเที่ยวบินวันละ 1 เที่ยวเท่านั้นคือ Royal Jordanian ของประเทศจอร์แดนเอง จะบินจากกรุงเทพไปถึงกรุงอัมมานตอน 5.15 น. ซึ่งร้านขายซิมจะเปิดช่วงเกือบ 6.00 น. ครับ ตอนที่ไปถึงร้านยังไม่เปิด แต่รอคนในกรุ๊ปอีกสักพักก็พบว่าเจ้าหน้าที่มาทำงานแล้ว

ถ้าไม่สามารถซื้อซิมในสนามบินได้ ก็เดาว่าน่าจะซื้อตามร้านของ Umniah ในเมืองได้ไม่ยากนัก (เผอิญไม่ได้ลอง) ส่วนการใช้งานก็พบว่าในสถานที่ท่องเที่ยวดังๆ มี HSPA เกือบหมด ส่วนระหว่างเมืองก็มักจะเป็น EDGE ครับ ความเร็วถือว่าดีทีเดียว ใช้ได้ราบรื่นแทบไม่มีติดขัดเลย

การเช็คปริมาณข้อมูลให้กด *127# แล้วโทรออก จะได้ SMS แจ้งปริมาณข้อมูลตอบกลับมา (ระบบจะแจ้งเราเป็นระยะอยู่แล้วด้วย เช่น ใช้ไปแล้วครึ่งทางหรือ 3/4 ก็จะมี SMS แจ้ง)