โลกยุค application/content/service ครองเมือง บรรดาผู้ผลิตฮาร์ดแวร์ที่ไม่มีระบบปฏิบัติการของตัวเอง ก็เริ่มถูกบีบให้ใช้ยุทธศาสตร์ "ฮาร์ดแวร์+บริการ"โดยโบ๋ระบบปฏิบัติการตรงกลางเอาไว้

ตัวอย่างเด่นๆ ที่นึกออก

Nokia

• Hardware: Lumia เน้นจุดขายกล้อง
• OS: Windows Phone ไมโครซอฟท์ทำให้
• Service:
  • แผนที่ Here (ลงแพลตฟอร์มอื่นด้วย)
  • เพลง Nokia Music
  • นำทาง Nokia Drive (ให้ WP ค่ายอื่นใช้ด้วย)

Samsung

• Hardware: Galaxy ไม่ต้องอธิบาย
• OS: Android
• Service:
  • แชท: ChatOn (ครบทุกแพลตฟอร์ม)
  • เพลง: Music Hub

Sony

• Hardware: Xperia
• OS: Android
• Service:
  • เพลง: Music Unlimited (ใช้กับ iOS ได้ด้วย)
  • หนัง: Movie Unlimited (ใช้กับ iOS ได้ด้วย)
  • เกม: PlayStation Mobile (ใช้กับ Android ค่ายอื่นอย่าง HTC ได้ด้วย)

บริการเสริมพวกนี้ตอนแรกมีสถานะเป็น value added จูงใจให้คนมาซื้อฮาร์ดแวร์ของตัวเอง แต่ทำไปสักพัก เกมธุรกิจก็บีบให้ต้องขยายบริการเหล่านี้ให้เป็นธุรกิจเต็มขั้น หากินกับลูกค้าภายนอกแบรนด์ตัวเองให้ได้ด้วย

มองในแง่นี้แล้ว ค่ายเล็กอย่าง LG/HTC/Motorola ยังตามหลัง "พี่เบิ้ม"เหล่านี้

กรอบการวิเคราะห์นี้มองเฉพาะบริษัทที่รากเหง้าเป็น "ฮาร์ดแวร์"และไม่มีระบบปฏิบัติการของตัวเองเท่านั้น (ซึ่ง Apple/RIM จะอยู่นอกการประเมินนี้ แต่อยู่ภายใต้ยุทธศาสตร์แบบ vertical integration เหมือนกัน)

นอกจากนี้ยังมีบริษัทอื่นที่รากเหง้าเป็นแบบอื่น แต่ก็มุ่งสู่ vertical integration เหมือนกัน ตัวอย่างที่ชัดมากคือ Amazon ที่เป็นด้านกลับของบริษัทข้างต้น นั่นคือเริ่มจาก "บริการ"แล้วตามด้วย "ระบบปฏิบัติการ" (ขอยืมมา) ก่อนจะปิดเกมด้วย "ฮาร์ดแวร์"ซึ่งบริษัทจีนหลายแห่งก็ตามรอยเดียวกันนี้มา

บริษัทที่เป็นเจ้าของระบบปฏิบัติการเองทั้งไมโครซอฟท์และกูเกิล ก็พยายามสร้าง "ฮาร์ดแวร์"มาเติมเต็มระบบของตัวเองเช่นกัน (Surface/Nexus)

หมายเหตุ: สำหรับคนที่ไม่รู้จัก Office 365 อ่านก่อน

ผมใช้ Office 2013 Preview มาได้พักหนึ่งแล้ว ซึ่งไมโครซอฟท์บีบให้เราไปใช้เป็น Office 365 แทนที่จะเป็นรุ่น standalone ตามปกติ ในแง่การใช้งานก็คงไม่ต่างอะไรกันนัก คือมีโปรแกรม Office 2013 มาให้ติดตั้งในเครื่อง (รุ่นพรีวิวใช้ได้ฟรีทั้งหมด) และเชื่อมกับบริการ SkyDrive อย่างเข้มข้น เช่น ที่เซฟไฟล์แบบดีฟอลต์จะเป็น SkyDrive ไม่ใช่คอมเราเอง (แต่ก็เลือกเปลี่ยนได้)

สรุปว่าในแง่การใช้งาน มันก็คือ Office ตามปกติ จุดต่างมีแค่เรื่อง license

ล่าสุดไมโครซอฟท์เคาะราคาของ Office 365 Home Premiumออกมาแล้ว ซึ่งตัวนี้คงเป็นรุ่นมาตรฐานที่ไมโครซอฟท์จะขายตลาดคอนซูเมอร์ (ตลาดธุรกิจจะเป็นตัว Business ที่ยังไม่ออก)

พอไม่ใช่รุ่นพรีวิวฟรี มีราคาที่ต้องจ่าย ก็น่าสนใจว่ามัน "คุ้ม"แค่ไหนที่คนทั่วไปจะจ่าย (ตัวผมใช้ LibreOffice เป็นหลักอยู่แล้ว ความจำเป็นอาจไม่เยอะนัก) ทีนี้ก็ลองมาดูฟีเจอร์/ราคาว่ามันเป็นอย่างไร

ไมโครซอฟท์ทำตารางเปรียบเทียบเอาไว้ค่อนข้างดี เพื่อกันไฟล์หายในอนาคตก็แปะรูปเก็บไว้หน่อย

จากภาพจะเห็นว่า ในแง่ฟีเจอร์แล้ว Office 365 Home Premium เทียบเท่ากับตัวท็อป Office Professional 2013 คือมีโปรแกรมย่อย 7 ตัวในชุด ได้แก่

• Word
• Excel
• PowerPoint
• OneNote
• Outlook
• Access
• Publisher

ถ้าเทียบเฉพาะตัวโปรแกรมหลัก ยังไม่ต้องไปสนใจบริการเสริมพวก SkyDrive/Skype ก็จะได้ว่า "จุดคุ้มทุน"อยู่ที่ 4 ปี คือซื้อ Office Professional ราคา 400 ดอลลาร์ ใช้งาน 4 ปี เท่ากับ Office 365 ต่ออายุสมาชิก 4 ปี

ช่วงเวลา 4 ปีนี่สำคัญ เพราะช่วงหลังไมโครซอฟท์ออก Office ชุดใหม่ทุก 3 ปี (2007>2010>2013) ถ้าซื้อ 365 ที่เป็นแบบเช่าใช้ ก็จะได้ Office ตัวหน้าด้วย (เพราะเช่าเป็นรายปีอยู่แล้ว ไม่ได้ซื้อขาด ได้เวอร์ชันใหม่ล่าสุดเสมอ)

ในแง่ของคนใช้โปรแกรมใน Office Professional บางตัวอย่าง Access หรือ Publisher ก็โคตรคุ้มเลยครับ นี่ยังไม่รวมเงื่อนไขลงได้ 5 เครื่อง (แบบซื้อขาดลงได้เครื่องเดียว) และแถม SkyDrive อีกต่างหาก (Skype เข้าใจว่าใช้ได้เฉพาะในสหรัฐ)

คำถามคือ ไม่ใช่ทุกคนที่ใช้ Access/Publisher ดังนั้นถ้าต้องเทียบกับรุ่นรองลงมาคือ Office Home & Business 2013 ซึ่งมีจุดเด่นที่ Outlook (สำหรับองค์กรที่มี Exchange) สมมติว่าตีอายุรอบการอัพเกรด 3 ปี ก็จะเป็น

• Office 365 x 3 ปี = 300 ดอลลาร์
• Office Home & Business 2013 x 3 ปี = 220 ดอลลาร์

หักลบผลประโยชน์อื่นๆ ที่ได้ (5 เครื่อง+โปรแกรมแถม+SkyDrive) ผมว่าก็ยังคุ้มอยู่

แต่ถ้าไม่จำเป็นต้องใช้ Outlook คือใช้อีเมลระบบอื่นๆ อยู่แล้ว (เช่น Gmail/Google Apps/IMAP) ก็ต้องลดชั้นไปเทียบกับรุ่น Office Home & Student 2013 แบบนี้ซื้อขาดน่าจะดีกว่าเช่าใช้

ไม่ว่าราคาที่ไมโครซอฟท์ตั้งมามันจะคุ้มค่าสำหรับเราหรือไม่ก็ตาม Office 365 เป็นสัญญาณที่ดีของโลก "ซอฟต์แวร์แบบเช่าใช้"ที่กำลังใกล้เข้ามาเรื่อยๆ

ป.ล. Office 365 ยังไม่มีขายในไทยนะครับ อ้างอิงจาก Choose your billing countryผมเข้าใจว่าเป็นเพราะยังทำภาษาไทยไม่เสร็จ ต้องเช็คดูสถานะเรื่อยๆ

ช่วง 2-3 วันที่ผ่านมา เผอิญได้อ่าน-ดูเนื้อหาเกี่ยวกับการบริหารสไตล์ "ผู้ก่อตั้ง/ซีอีโอ" (หรือถ้าเรียกภาษาไทยคือ "เถ้าแก่/มืออาชีพ") ที่น่าสนใจ 2 ชิ้นพร้อมๆ กัน เลยมาจดเก็บไว้หน่อยครับ

ชิ้นแรกเป็นของไทย โดยคุณบุญคลี ปลั่งศิริ อดีตซีอีโอชินคอร์ป ไปพูดในงานสัมมนาของธนาคารกรุงเทพ ในประเด็นเรื่อง "นักบริหารกับเจ้าของสองประสานเพื่อธุรกิจเติบโตอย่างยั่งยืน"ซึ่งคุณบุญคลีเองก็พูดในมุมมองของ "มืออาชีพ"ที่ไม่เคยเป็นเจ้าของกิจการเอง แต่ต้องทำงานกับเจ้าของธุรกิจมาแล้วนับไม่ถ้วน ประสบการณ์แข็งแกร่งมาก

• ประเด็นหลักของคุณบุญคลีคือประโยคว่า "องค์กรที่มีเจ้าของอย่างเดียวเติบโตไปได้เพียงจุดหนึ่งเท่านั้น ขณะที่องค์กรที่มีแต่มืออาชีพอย่างเดียวไม่มีเจ้าของก็เติบโตได้ช้า แต่คน 2 พันธุ์นี้ต้องอยู่ด้วยกัน"ทำอย่างไรเจ้าของจะมีความเป็นมืออาชีพ และมืออาชีพจะรู้สึกเป็นเจ้าของบริษัท
• ที่ผมชอบคือ lifestyle ของเจ้าของจะเป็น max limit ขององค์กร และอาจเป็นอุปสรรคต่อมืออาชีพที่จะจ้างเข้ามา เช่น เจ้าของขับเบนซ์ ถ้าจ้าง CEO เข้ามา เขาจะกล้าขับเบนท์ลีย์มาทำงานหรือเปล่า ซึ่งอาจเป็นการปิดโอกาสในการจ้างคนเก่งๆ เข้ามายังองค์กร

คุณบุญคลีเป็น "มืออาชีพ"จริงๆ สมกับที่ตัวเองแสดงความเห็นไว้ ในการพูดทั้งหมดไม่มีคำว่า "ชินคอร์ป"หรือ "ทักษิณ"หลุดมาสักนิดเลย แต่หลายคนก็คงเดาได้ไม่ยากว่าประสบการณ์หลายๆ อย่างที่ยกมา ก็เป็นการทำงานกับ "เจ้าของ"แบบ "ทักษิณ"นั่นเอง

การพูดของคุณบุญคลีเป็นเทปครับ ย้อนดูได้จาก มติชน

บทความชิ้นที่สองเป็นของฝรั่ง โดย Reid Hoffman ผู้ก่อตั้ง LinkedIn เขียนบทความชื่อ If, Why, and How Founders Should Hire a “Professional” CEOลงบล็อกส่วนตัว

Reid เล่าประสบการณ์ของตัวเองเรื่องการจ้าง "CEO คนนอก"มาบริหารงานแทนตัวเองที่ LinkedIn ซึ่งก็เป็นประสบการณ์ที่มีค่าจากผู้ก่อตั้งบริษัทไอทีที่ประสบความสำเร็จ ประเด็นที่น่าสนใจของ Reid มีดังนี้

• ผู้ก่อตั้งที่ควบบท CEO ด้วยจะมีช่วงเวลาที่เริ่มรู้สึกว่าตัวเองไม่เหมาะกับงาน CEO (ที่เป็นเชิงการบริหารทั่วไปมากกว่าการสร้างผลิตภัณฑ์) ซึ่งตรงนี้ต้องทบทวนให้ดี
• เขามองว่า CEO คนนอกที่เข้ามาก็ถือเป็น "ผู้ก่อตั้ง"เหมือนกัน แม้จะมาทีหลังแต่ก็ต้องเป็นหัวใจของบริษัท
• ถ้าตัดสินใจจะดึง CEO คนนอกเข้ามาแทนตัวเอง ผู้ก่อตั้งต้องรู้จักปล่อยวาง ซึ่งเขาใช้วิธี "ออกเดินทางให้เยอะเข้าไว้"ในช่วงแรกที่ CEO เข้ามาทำงาน และถ้าลูกน้องโทรมาปรึกษาอะไรก็จะโบ้ยว่า "อยู่ต่างประเทศ มีอะไรก็คุยกับ CEO แล้วกัน"ซึ่งเปิดโอกาสให้ CEO ได้ทำงาน และลูกน้องไม่ช็อตคัตกระบวนการสั่งการ
• CEO ที่ดึงเข้ามาควรมีประสบการณ์การบริหารในองค์กรใหญ่ด้วย เพราะจ้างเข้ามาเพื่อบริหารองค์กรที่เติบโตขึ้นเรื่อยๆ

บทความของ Reid ยังอ้างอิงบทความ Why We Prefer Founding CEOsของ Ben Horowitz นักลงทุนชื่อดัง ซึ่งผมยังไม่ได้อ่านก็คงให้ความเห็นอะไรยังไม่ได้

พฤติกรรมการใช้งานอุปกรณ์ไอทีของผมในตอนนี้คือ อ่านเนื้อหาบนจอสัมผัส (mobile/tablet) จดเก็บไว้ด้วยวิธีอะไรสักอย่าง แล้วไปพิมพ์หรือปฏิบัติการบนคอมพิวเตอร์ในภายหลัง

เชื่อว่าหลายคนคงเป็นเหมือนกัน ปัญหาคือกระบวนการป้อนข้อมูลบนจอสัมผัสในปัจจุบัน มันยังไม่ดีเท่าที่ควร

คือคีย์บอร์ดบนหน้าจอ (on-screen keyboard) แบบมาตรฐานบน Android/iOS/WP มันก็ใช้งานได้ในระดับหนึ่ง แต่ถ้าถามว่ามีประสิทธิภาพหรือไม่ คำตอบก็ยังอีกห่างไกล

เท่าที่ลองนึกดู การป้อนข้อมูลบน mobile device แบ่งได้กว้างๆ ประมาณ 4 วิธี

• คีย์บอร์ดจริง แบบ BlackBerry Bold/Curve
• คีย์บอร์ดจำลองบนหน้าจอ
• สั่งงานด้วยเสียง
• วิธีการอื่นๆ เช่น gesture/motion/camera

การทำงานง่ายๆ เช่น ปิดเปิดเสียง หรือ เรียกโปรแกรมบางตัว อาจใช้ gesture/motion/camera ได้ แต่การป้อนข้อมูลเพื่อสื่อสารระหว่างมนุษย์ (เช่น อีเมล เขียนบทความ) คงจำกัดไปที่ 3 วิธีแรกเท่านั้น

โดยส่วนตัวผมชอบคีย์บอร์ดจริงแบบ BlackBerry แต่ก็เชื่อว่ามันไม่ใช่อนาคตของการป้อนข้อมูลบน mobile (และ BB10 ก็แสดงให้เราเห็นว่า BlackBerry เองก็คิดแบบเดียวกัน) สุดท้ายโลกคงหมุนไปในทางคีย์บอร์ดเสมือนบนหน้าจอ (ทำนองเดียวกับรถยนต์เกียร์ธรรมดา vs เกียร์ออโต้)

หลังจากลองทำคีย์บอร์ด Woontuaก็ทำให้ผมได้เรียนรู้ว่า การสร้างคีย์บอร์ดจำลอง "ที่ดี"ไม่ใช่เรื่องง่าย มันไม่ใช่แค่การจำลองปุ่มคีย์บอร์ดบนหน้าจอ (ซึ่งเป็นเป้าหมายขั้นต้นของ Woontua) แต่สิ่งสำคัญคือ "ระบบอัตโนมัติ"ที่อยู่เบื้องหลัง ทำอย่างไรเราจึงสามารถ "ชดเชย"ประสิทธิภาพที่ขาดหายไปของคีย์บอร์ดจริงบนจอสัมผัสกลับมาได้

logic ของซอฟต์แวร์ทำให้งานซับซ้อนระดับนี้เป็นไปได้ (เช่น การพยากรณ์คำต่อไป จากความเป็นไปได้จำนวนมหาศาล) แต่การสร้าง logic ที่ซับซ้อนระดับนั้น จำเป็นต้องมีกระบวนการวิเคราะห์ วิจัย สกัดข้อมูล สถิติ ออกมาเป็นสาระสำคัญ เช่น ต้องมีคลังคำจำนวนมหาศาลที่ทันสมัยและเป็นปัจจุบัน สำหรับการวิเคราะห์ตัวอักษรต่อไปที่ผู้ใช้จะพิมพ์ (คีย์บอร์ด ManManเป็นตัวอย่างที่ดี) หรือวิเคราะห์คำผิด-แกรมม่าผิด ฯลฯ ตามแต่งานสายประมวลผลภาษาธรรมชาติจะไปถึง

นอกจากเรื่องของการวิเคราะห์คำแล้ว เราอาจมีนวัตกรรมบางอย่างที่ช่วยให้การป้อนข้อมูลง่ายขึ้น เช่น

• การลากคีย์บอร์ดแบบ Swype
• การเดาคำต่อไปแบบ SwiftKey หรือ BlackBerry 10

จะเห็นว่าบริษัทไอทีเองก็พยายามปรับปรุงวิธีป้อนข้อมูลของตัวเองให้ดีขึ้น (ซึ่งไม่น่าแปลกใจเลยที่หลายบริษัทเริ่มขยับไปที่ voice input กันแล้ว เพียงแต่เราคงต้องอยู่กับคีย์บอร์ดกันไปอีกสักระยะหนึ่ง)

คำถามก็คือ ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีด้านภาษาและการป้อนข้อมูลลักษณะนี้ (ไม่ว่าจะเป็นคีย์บอร์ด การวิเคราะห์คำ หรือเสียง) มันครอบคลุมถึงภาษาไทยด้วยหรือไม่ เราสามารถนั่งรอเฉยๆ แล้วหวังว่าจะมีบริษัทต่างชาติบางราย ทำระบบป้อนข้อมูลภาษาไทยที่มหัศจรรย์ออกมาได้หรือเปล่า

หรือว่าคนไทยจะต้องทำกันเอง แล้วเผยแพร่ออกไปให้หน่วยงานนอกประเทศใช้ตาม

นี่คือหน้าที่ของใคร รัฐ เอกชน หรือผู้ใช้เอง? เป็นไปได้หรือไม่ที่เราจะสร้างมันขึ้นมา (อาจมีหลายแบบนะครับ) แล้วดำเนินอยู่ได้ในฐานะธุรกิจ ผ่านการขาย license ให้กับลูกค้ารายใหญ่?

เมื่อวานไปงาน Adobe เปิดตัว Creative Cloud for teams ในประเทศไทยอย่างเป็นทางการถือเป็นทิศทางที่น่าสนใจมากของบริษัทซอฟต์แวร์ "แบบเก่า"อย่าง Adobe

เราพูดกันเรื่อง Software as a Service มากันชาติเศษแล้ว ตัวอย่างที่เป็นรูปธรรมคงเป็นเว็บเบสอย่าง Salesforce.com (ถ้าสายอินดี้หน่อยก็ Basecamp หรือ Dropbox ก็พอได้) ซึ่งทั้งหมดเป็นบริษัทใหม่ที่สร้างขึ้นมาบนแนวคิด SaaS ตั้งแต่แรก เป้าหมายคือต่อสู้กับบริษัทซอฟต์แวร์แบบเก่า แย่งเค้กมาจากบริษัทเหล่านี้

คำถามคือบริษัทซอฟต์แวร์ "กล่อง"แบบเดิมๆ จะปรับตัวอย่างไร

คำตอบที่เป็นรูปธรรมจับต้องได้ของบริษัทซอฟต์แวร์แบบเก่าเริ่มเกิดขึ้นแล้ว ตัวอย่างที่ดังๆ หน่อยคือ Office 365และ Creative Cloud นี่ล่ะครับ (อีกอันหนึ่งที่ใกล้เคียงคือ Steam)

บริษัทซอฟต์แวร์แบบเดิมเกิดขึ้นมาเพราะซอฟต์แวร์กล่อง ร่ำรวย จะให้ทิ้งไปดื้อๆ แล้วหันมาทำเว็บเบสหมดเลย คงไม่ง่ายนัก ทางออกที่เหมาะสมกว่าคือขายซอฟต์แวร์ที่ต้องติดตั้งภายในเครื่องเหมือนเดิมนั่นแหละ แต่เปลี่ยนวิธีการขายจากซื้อขาดมาเป็นจ่ายค่าสมาชิกรายปีแทน แล้วจูงใจด้วยรอบการอัพเกรดแบบอัตโนมัติ ส่วนของแถมจำพวก cloud storage หรือ deployment assistance คงเป็นปัจจัยรองๆ ลงไป

แนวคิดนี้ไม่ใช่เรื่องใหม่ ในตลาดองค์กร ไมโครซอฟท์มีโปรแกรมที่เรียกว่า Software Assuranceมานานมากแล้ว (เท่าที่เช็คข้อมูลดูคือปี 2006) เพียงแต่การนำแพกเกจแบบนี้มาเจาะตลาดคอนซูเมอร์ด้วย Office 365 ก็ถือเป็นสัญญาณที่น่าสนใจว่า "เอาจริงแล้วนะ"

ผมคิดว่าโมเดล "สมาชิกรายปี"น่าสนใจตรงที่มัน win-win ทั้งสองฝ่าย

ฝ่ายผู้บริโภคเองก็ได้ใช้ซอฟต์แวร์ตัวเดิมในราคาที่ถูกลงมาก (แน่นอนว่ามีปัจจัยเรื่องการคิดต้นทุนต่อปี ซึ่งจุดคุ้มทุนของแต่ละองค์กรต่างกัน และมีเรื่องโปรโมชั่นของผู้ขายเองด้วยว่าจะตั้งราคาถูกแค่ไหน)

ฝ่ายผู้ขายก็ลงทุนพัฒนาซอฟต์แวร์เท่าเดิม ลงทุนค่าเซิร์ฟเวอร์เพิ่มอีกหน่อย แต่จะได้เงินกลับมาเป็นรายได้สม่ำเสมอกว่า เพราะว่าจ่ายทุกเดือน/ปี และโอกาสที่ลูกค้าเลิกใช้หรือย้ายค่ายมีน้อยลง

ข้อเสียของโมเดลนี้คงเป็นเรื่อง vendor locked-in ซึ่งจะมีผลต่อการแข่งขันในตลาดบ้างเหมือนกัน (แก้ได้โดยการ regulate ของหน่วยงานภาครัฐ เช่น มาตรฐานไฟล์ข้อมูลแบบเปิดที่ใช้กับโปรแกรมอื่นๆ ได้ด้วย)

ในอนาคตอันใกล้ ผู้ผลิตซอฟต์แวร์กล่องคงย้ายมาใช้โมเดลลักษณะนี้กันมากขึ้นเรื่อยๆ (จริงๆ แล้วพวกขายแอนตี้ไวรัสก็ทำกันมานานแล้ว) เพราะยักษ์ใหญ่สองรายคือ Microsoft/Adobe เริ่มลงมาลุยกันแล้ว

ช่วงนี้กำลังสนใจศาสตร์เรื่อง "ภาวะผู้นำ"อยู่ พอดีมาเจอบทความ Notes on Leadershipของ Ben Horowitz นักลงทุนแห่งซิลิคอนวัลเลย์ เขียนบรรยาย "ปัจจัยของความเป็นผู้นำ"เทียบกับบุคคลในโลกไอทีไว้ น่าสนใจ

Ben บอกว่าปัจจัยของความเป็นผู้นำมี 3 อย่าง

• The ability to articulate the visionเทียบกรณีกับวิสัยทัศน์ของสตีฟ จ็อบส์ หลังกลับมายังแอปเปิล ที่ยกเลิกยุทธศาสตร์เก่าทั้งหมด และพาแอปเปิลไปสู่วิสัยทัศน์ใหม่ที่ดูไม่ค่อยเมคเซนส์ในตอนนั้น
• The right kind of ambitionการทำให้คนในองค์กรเห็น "ความสำเร็จขององค์กร"เป็นสิ่งสำคัญกว่า "ความสำเร็จส่วนตัว"ซึ่งยกกรณีของ Bill Campbell อดีตซีอีโอของ Intuit ที่มีความสามารถในการจับใจพนักงานให้ร่วมเป็นร่วมตายกับองค์กรได้
• The ability to achieve the visionการทำให้วิสัยทัศน์เป็นจริง ยกกรณีของ Andy Grove ที่สามารถเปลี่ยนอินเทลจากบริษัทขายหน่วยความจำ กลายเป็นบริษัทขายหน่วยประมวลผลได้สำเร็จ

Ben บอกว่าทักษะที่ยากที่สุดคือ ข้อ 2 ที่เป็นพรสวรรค์มากกว่าพรแสวง ส่วนอีกสองข้อยังสร้างขึ้นมาเองได้ อย่างไรก็ตาม ซีอีโอที่ยิ่งใหญ่ควรมีทักษะทั้ง 3 ข้อนี้

ภาคแรก Founders and CEOs

จากบทความของ Reid Hoffman ในตอนที่แล้ว ก็เลยตามไปอ่านบทความ Why We Prefer Founding CEOsของ Ben Horowitz ต่อ

ไอเดียของ Ben Horowitz (ในฐานะนักลงทุนบริษัทไอทีจาก Andreessen Horowitz) มองผู้ก่อตั้งและซีอีโอเป็นมนุษย์คนละสายพันธุ์ ซึ่งเหมาะสำหรับงานคนละแบบ

• ผู้ก่อตั้งเหมาะสำหรับงานสร้างหรือค้นหา product cycle อันใหม่ให้กับองค์กร
• ซีอีโอมืออาชีพเหมาะสำหรับการขยาย product cycle เดิมให้มีประสิทธิภาพ-กำไรสูงสุด

ประเด็นคือ Horowitz ลงทุนในบริษัทไอที ซึ่งเน้นการสร้างนวัตกรรม บทบาทในการสร้าง product cycle ใหม่จึงสำคัญกว่าในสายตาของเขา และจากประสบการณ์แล้ว การฝึกผู้ก่อตั้งให้ทำงานซีอีโอ ง่ายกว่าการฝึกซีอีโอให้ทำงานของผู้ก่อตั้ง

เหตุผลที่ผู้ก่อตั้งเหมาะกับงานสร้างนวัตกรรมมากกว่า Horowitz แยกแยะไว้ 3 ปัจจัย

• Comprehensive knowledgeมีความรู้ครบเครื่องในวงการนั้นๆ ทำให้ยุทธศาสตร์ของบริษัทว่าจะจ้างใคร จะทำอะไร ความเห็นลูกค้าเป็นยังไง ฯลฯ ออกมาสมบูรณ์กว่าคนที่ไม่มีความรู้ในวงการนั้นๆ โดยตรง
• Moral authorityมีสิทธิอันชอบธรรมที่จะเปลี่ยนแปลงทิศทางของบริษัท (เพราะสร้างขึ้นมาเองกับมือ) กรณีคลาสสิคคือ Reed Hastings ที่สร้างร้านเช่าวิดีโอ Netflix ขึ้นมากับมือ แต่พอเห็นวิดีโอออนไลน์คืออนาคต ก็หักทิศทางทันทีเพื่อรับมืออนาคตที่ยังมาไม่ถึง ซึ่งซีอีโอมืออาชีพจะไม่กล้าทำแบบเดียวกัน
• Total commitment to the long-termการปรับยุทธศาสตร์ต้องใช้เวลา ซึ่งจะโดนกดดันจากผลประกอบการ-สื่อมวลชนภายนอก ซีอีโอจะรับความกดดันนี้ลำบาก แต่ผู้ก่อตั้งจะไม่แคร์

Horowitz ยกสถิติมาว่าบริษัทไอทีดังๆ ส่วนใหญ่ขึ้นมาได้ขนาดนี้เพราะผู้ก่อตั้งเป็นซีอีโอเองในช่วงที่บริษัทเติบโต แต่ก็มีข้อยกเว้นบ้างเล็กน้อย เช่น Eric Schmidt/Google กับ John Morgridge/Cisco ซึ่งรายหลังเขายกย่องอย่างมาก เพราะเป็นซีอีโอคนที่สองที่ทำตัวเหมือนผู้ก่อตั้ง และทำงานคนเดียวล้วนๆ (Schmidt ใช้วิธีแท็กทีมสามคนกับผู้ก่อตั้ง)

Horowitz บอกว่าการหา Morgridge คนที่สองก็เป็นไปได้ แต่เขามองไปที่การพัฒนาผู้ก่อตั้งให้มีทักษะของซีอีโอมากกว่า ซึ่งเมื่อบริษัทใหญ่ขึ้น ก็ต้องการทักษะเพิ่มเติมอีกหลายอย่าง ซึ่งแทบไม่มีใครที่มีทักษะที่จำเป็นเหล่านี้ตั้งแต่เกิด มันก็ต้องฝึกฝนระหว่างทำงาน และมีความผิดพลาดกันบ้าง

Being CEO requires a tremendous amount of skill. The larger the company becomes, the more skill that’s required. Steve Blank does an excellent job of illustrating many of these required skills in his outstanding Scalable Start-up series. We almost never meet a founder who has these skills at the time they found the company.

Therefore, the founder must learn the skills required to run the company on-the-job. Doing so is often a miserable, debilitating experience. I can attest first hand to the frustration and exhaustion associated with being responsible for hundreds of employees while learning how to do the job. I constantly made mistakes a more experienced CEO wouldn’t make. These mistakes can be costly in terms of money and jobs.

ช่วงนี้กำลังอ่านงานของ Steve Blankซึ่งเป็นผู้สนับสนุนการปั้น startup ในซิลิคอนวัลเลย์ (เน้นงานเขียน-พูด มากกว่างานด้านการลงทุน)

งานของ Steve Blank ค่อนข้างเป็นระบบ มี structure/diagram มากพอสมควร แถมวิธีการนำเสนอของเขาไม่ค่อยสวยเท่าไรในแง่ visual แต่ถ้าจับประเด็นได้ ก็มีประโยชน์

ใจความหลักของ Blank คือสร้าง "ชุดเครื่องมือ"ในการวิเคราะห์และการทำงานให้กับ startup เพื่อลดโอกาส "เจ๊ง"ให้น้อยลง โดย Blank มองว่า startup เป็น "ขั้นแรก"ของบริษัทใหญ่ในอนาคต ที่กำลังมองหาโมเดลธุรกิจใหม่ๆ ที่จะโตได้ในระยะยาว

เครื่องมือหลักของ Blank คือ "Consumer Development"หรือการทดสอบไอเดียกับลูกค้า เพื่อหาไอเดียที่ถูกต้อง และ "Agile Development"ซึ่งเป็นขั้นถัดมาคือสร้างผลิตภัณฑ์ให้เร็ว แก้ไขรวดเร็ว

จุดที่ผมสนใจและยังไม่ค่อยเห็นใครเขียนถึงคือ "ระยะ" (stage) ของบริษัท startup ซึ่งตัวของ Blank บอกว่าคนส่วนใหญ่มักจำภาพ "ตำนานแห่งซิลิคอนวัลเลย์"ที่บริษัทไอทีหน้าใหม่ในโรงรถ กลายเป็นบริษัทยักษ์ใหญ่ไฮโซไปโดยปริยาย

Blank บอกว่ามันมี "ขั้นตอน"การขยายตัวที่ละเอียดกว่านั้น โดยเขาแบ่งเป็น 3 ระดับคือ

• ขั้นต้น (startup) ที่เน้นการค้นหา "รูปแบบธุรกิจที่ใช่"เป็นหลัก รันงานแบบอินดี้ กล้าที่จะล้มเหลว
• ขั้นกลาง (transition) ช่วงที่บริษัทเริ่มขยายตัว เริ่มดึงมืออาชีพคนนอกเข้ามา มีกระบวนการด้านการจัดการมากขึ้น
• ขั้นสุดท้าย (large company) กลายเป็นบริษัทขนาดใหญ่ มีการบริหารจัดการ กระบวนการ ขั้นตอนเต็มรูปแบบ เหมือนบริษัทใหญ่ทั่วไป

บริษัทในแต่ละขั้นมีมุมมองต่อโลกที่แตกต่างกัน ทั้งในแง่วิศวกรรม บัญชี การจัดการ หรือเซลส์ ซึ่งบริษัทเองก็ต้องหัดเรียนรู้ที่จะเติบโตขึ้น ไม่เช่นนั้นจะกลายเป็น "ปีเตอร์แพน"ที่เป็นเด็กไม่มีวันโต และจะเจอกับกำแพงเข้าสักวัน (The Peter Pan Syndrome–The Startup to Company Transition)

รายละเอียดในแนวคิดของ Blank ดูได้จากสไลด์ชุดนี้ (สไลด์ของแกจะคล้ายๆ กันทุกชุด อ่านชุดเดียวก็พอ)

จาก The Democratization of Entrepreneurship

เล่นจบมาสักพักแล้ว เพิ่งนึกได้ว่ายังไม่ได้เขียนลงบล็อก ก็บันทึกไว้หน่อยครับ

ผมเป็นแฟนเกม Serious Sam มาจากภาคแรก ได้ลองเล่นโดยบังเอิญกับเพื่อนๆ ที่ร้านเกมหน้า ม.เกษตร และพบว่ามันเป็นเกม FPS ที่การเล่นแบบ Co-op สนุกมากๆ ดังนั้นพอมาเจอเกมภาคล่าสุดคือ Serious Sam 3 ลดราคาใน Steam ก็เลยซื้อแบบไม่ต้องคิดมาก

จริงๆ แล้ว Serious Sam 3 มีชื่อภาคว่า BFE ซึ่งย่อมาจาก Before First Encounter หรืออธิบายง่ายๆ ว่าเนื้อเรื่องเกิดก่อนภาคแรก (First Encounter) นั่นเอง

เนื้อเรื่องของซีรีส์นี้เรียงได้ตามนี้ 3 BFE > 1 First Encounter > 1 Second Encounter > 2

เนื้อเรื่องในภาค 3 จับใจความของ Serious Sam ยุคอนาคตที่กำลังเจอกับมนุษย์ต่างดาวบุกโลก และเสาะหาเครื่องมือย้อนอดีต กลับไปฆ่ามนุษย์ต่างดาวสมัยที่ยังไม่เก่งนั่นเอง (ย้อนอดีตกลับไปในภาค 1 และฆ่าสำเร็จในภาค 2)

แต่จริงๆ แล้วเกมนี้เนื้อเรื่องไม่ต้องคิดกันมากครับ ยิงๆๆๆๆ เป็นพอ

• ภาพสวยเมื่อเทียบกับภาคก่อนๆ แต่ถ้าเทียบกับเกม FPS สายที่ขายกราฟิกก็ไม่ต้องคิดมาก สู้ไม่ได้แน่ๆ
• สไตล์ของกราฟิกดูสมจริงมากขึ้น ต่างจากภาคก่อนๆ ที่ออกแนวการ์ตูนสีสันสดใส
• จุดที่ผมไม่ค่อยชอบเท่าไรคือ ภาคนี้มีส่วนของปริศนาให้แก้เยอะ ซึ่งมันไม่ใช่สิ่งที่เราคาดหวังจาก Serious Sam เป็นอย่างแรกแน่ๆ และภาคนี้มีฉากใต้ดินเยอะ (บุกไปใต้วิหารหรือพีระมิด) พอฉากแบบนี้เยอะแล้วมันเลยมืด เราต้องยิงกันแบบระวังๆ (อย่างกับ Half-Life) ซึ่งก็ไม่ใช่สไตล์ของ Serious Sam อีกเหมือนกัน
• ฉากปริศนาหรือใต้ดิน ถ้าอยู่ในโหมดเนื้อเรื่องก็ไม่ค่อยมีปัญหานัก แต่พอเอาไปเล่นแบบ Co-op มันเลยทำให้ความสนุกลดลงไปเยอะในบางด่าน
• ปัญหาที่พบอีกอย่างคือกระสุนมีให้น้อย ต้องยิงกันแบบจำกัดจำเขี่ย ทางแก้คือเล่นแบบ Co-op แล้วตั้งค่ากระสุนไม่จำกัดแทน
• วิธีการฆ่าศัตรูบางตัวจะไม่ตรงไปตรงมาเท่าไรนัก (เช่น บอสบางตัวอย่างยานอวกาศและบอสใหญ่) ถ้าไม่ค้นเว็บนี่แทบจะเอาชนะไม่ได้เลย แต่พอรู้แล้วก็ไม่ใช่ปัญหาอีกต่อไป

ผลงานล่าสุดในรอบหลายปีของหวงอี้ อ่านจบเล่ม 3 แล้วคันมือ เขียนลงบล็อกสักหน่อย

"เหยี่ยวมารสะท้านสิบทิศ"เป็นการยำรวมเรื่องเก่าๆ ของหวงอี้ โดยอิงมาจาก 3 เรื่องหลักคือ

• เทพมารสะท้านภพโครงเรื่องลอกกันมาเด๊ะๆ เป็นเรื่องของความสัมพันธ์ระหว่าง "ผู้เสเพลสำนักมาร"กับ "ฮ่องเต้ผู้ยิ่งใหญ่"ต่างกันแค่ยุคสมัยเท่านั้น ในเทพมารฯ เป็นจูหยวนจาง ปฐมกษัตริย์ราชวงศ์หมิง ส่วนเรื่องเหยี่ยวมารฯ เป็นบูเช็กเทียน ฮ่องเต้หญิงองค์เดียวในประวัติศาสตร์จีน ส่วนตัวเอกก็แบบเดียวกันคือคนธรรมดาที่ฟลุคได้พลังมาร และเข้ามาเอี่ยวกับการเมืองในราชสำนักที่ดูราบเรียบ แต่เอาเข้าจริงปั่นป่วนเพราะการต่อสู้ระหว่างฝักฝ่ายต่างๆ
• มังกรคู่สู้สิบทิศเป็น continuity ของตัวละครในมังกรคู่ (75 ปีให้หลัง) โดยมีไอเทม ตำนาน เรื่องราว ของตัวละครเก่าๆ ในมังกรคู่โผล่มาเป็นระยะๆ รวมถึงสำนักใน "จักรวาลของหวงอี้"แบบภาพรวมด้วย เช่น เรือนฌาณเมตไตรย ที่มีบทบาททุกภาค หรือ สั้งหวี่เถียน ที่มาจากเรื่อง จอมคนแผ่นดินเดือด
• ผู้พิชิตดาราจักรงานไซไฟยุคแรกของหวงอี้ ผมคิดว่าพระเอกของเหยี่ยวมารฯ คือ "หลงอิง"มีคาแรกเตอร์คล้ายกับพระเอกในผู้ผิชิตดาราจักร (ลืมชื่อแล้ว) ชนิดลอกกันมาเลย ฟลุคได้วิชา เก่งโดยไม่ต้องฝึก สาวงามทั่วหล้ามาหลงรักโดยไม่ต้องมีสาเหตุ

การดำเนินเรื่องยังคงสไตล์ของหวงอี้แบบเดิมๆ ทั้งหมด พระเอกเป็นตัวแปลกปลอมที่เข้ามาก่อกวนสมดุลย์ระหว่างขั้วอำนาจของแผ่นดิน และรวบรวมสมัครพรรคพวกยอดนักบู๊รุ่นใหม่ มีการจารกรรม แอบฟัง แปลงโฉม ล่องเรือ ยุทธนาวี และการทำ side quest โดยช่วยเหลือครอบครัวหรือกลุ่มคนที่ได้รับความลำบากระหว่างทาง

จุดที่ซ้ำซากมากขึ้นไปอีกคือ stereotype ของตัวละครในเรื่อง (โดยเฉพาะฝ่ายหญิง) ที่ซ้ำซากมาก ตัวอย่างเช่น

• นางเซียนตวนมู่หลิงก็ไม่ต่างอะไรจากนางเซียนคนอื่นๆ ในงานของหวงอี้ สวยนิ่งหยิ่ง แต่สุดท้ายก็รักพระเอก
• ตี้โอ่วเซียนคุณหนูลูกสาวรัฐบุรุษ ฝึกวิชาบู๊ มีคุณชายมาจีบเยอะ มีมาแล้วนับไม่ถ้วนทั้งในเรื่องขุนศึกสะท้านปฐพี เจาะเวลาหาจิ๋นซี และเทพมาร
• นางงามผมทองต่างชาติที่คนอื่นยกให้พระเอก แล้วจู่ๆ ก็ชอบพระเอกแบบไม่มีปี่ไม่มีขลุ่ย มีมาแล้วในเทพมาร
• สุภาพสตรีปัญญาชนวางตัวสูงส่ง จัดชุมนุมถกวิชาบุ๋น แต่ก็แอบมีวิชาบู๊ ลอกมาจากจี้เอียนหยานในเจาะเวลาฯ แต่เรื่องนี้เปลี่ยนเป็นเล่นหมากล้อมแทน

สรุปว่าเรื่องพล็อตและคาแรกเตอร์ หาอะไรแปลกใหม่ไม่ได้เลย ซ้ำซากมาก

ที่น่าผิดหวังเข้าไปอีกอยู่ที่ หวงอี้ในความคิดของผมนั้นมีจุดเด่นที่หาคนต่อกรได้ยากในเรื่อง "การออกแบบฉากต่อสู้"ที่ตื่นเต้นตระการตา (อธิบายเป็นคำภาษาอังกฤษก็ exotic) ฉากที่ผมชอบในอดีตก็อย่างเช่น จอมยุทธ์ฟู่อิงมัดหญิงงามบนหลัง แล้วต่อสู้กับทหารบนหลังคาบ้าน (เทพทลายนภา), ฉากตีชิงเกาะมังกรพิโรธ (เทพมารสะท้านภพ), โค่วจงสู้กับเซียนหมากล้อมชอนแชอิม (มังกรคู่) แต่ในเรื่องนี้ผ่านมา 3 เล่ม กลับยังไม่มีซีนต่อสู้ที่น่าประทับใจแม้แต่น้อย

ข้อดีประการเดียวของเรื่อง "เหยี่ยวมารสะท้านสิบทิศ"คือการสืบสานเรื่องราวของตัวละครในมังกรคู่ ให้เรารู้ว่าหลังจากมังกรคู่จบแล้ว ตัวละครแต่ละตัวแยกย้ายกันไปทำอะไรต่อ และสร้างตำนานอะไรไว้บ้าง (ซึ่งถ้าไม่ได้อ่านมังกรคู่แล้วมาอ่านเหยี่ยวมาร จะอ่านแทบไม่รู้เรื่องเลย)

เหยี่ยวมารสะท้านสิบทิศ เป็นผลงานที่น่าผิดหวังมากของหวงอี้ อ่านเอาขำๆ แก้เบื่อพอได้ แต่ควรจะยืมหรือเช่าเท่านั้น ถ้าต้องลงทุนซื้อเองนี่แทบไม่คุ้มเลย

งานชิ้นนี้พิสูจน์ให้เห็นว่า หวงอี้ตันแล้ว ในขณะที่เราก็มีงานเขียนจากนักเขียนหน้าใหม่ที่น่าสนใจกว่าผุดขึ้นมากมาย ซึ่งถ้าเทียบกับงานในช่วงๆ นี้อย่าง "ยุทธการล่าบัลลังก์"แล้ว ผมว่าเรื่องหลังเจ๋งกว่าหลายเท่าตัว

เขียนเรื่อง Ingress มาพอสมควร ก่อนจะขึ้นตอนใหม่ก็ย้อนตอนเก่าไว้สักหน่อย

• The Social of Ingress
• How to Submit an Ingress Portal
• เริ่มต้นกับ Ingress - คู่มือสำหรับผู้เริ่มเล่นครั้งแรก
• Ingress เกมแห่งโลกเสมือนที่ต้องเล่นกันในโลกจริง

เท่าที่เล่นมาได้พักใหญ่ๆ ผมพยายามศึกษาดูว่าทีมงาน Ingress มีเป้าหมาย และแนวทางในการออกแบบเกมอย่างไรบ้าง ซึ่งก็พอสรุปได้เบื้องต้น 3 ข้อ

Going Out

ถ้าเรียกเป็นภาษาไทยคือ "ออกไปข้างนอก"อันนี้เป็นไอเดียหลักของตัวเกมเลย เพราะเกมไม่สามารถนั่งๆ นอนๆ เล่นอยู่ในบ้านได้แม้สักนิดเดียว และประสบการณ์การเล่นแบบ "ออกไปข้างนอก"ถือเป็นจุดที่สดใหม่ที่สุดของเกมนี้เหนือเกมอื่นๆ ด้วย

mechanism ที่สำคัญในการบีบให้คนออกไปข้างนอกคือ portal ที่อยู่ตามสถานที่สำคัญๆ แต่เท่านั้นยังไม่พอ เกมยังมี mechanism บางอย่างที่ทำให้คนต้องย้ายที่อยู่เสมอ (ในกรณีที่มี portal อยู่ใกล้ตัว) นั่นคือการจำกัดปริมาณ XM ทำให้ผู้เล่นต้องเคลื่อนที่เพื่อเก็บสะสม XM ทุกระยะหนึ่งอีกด้วย

addictive point ของเกมส่วนนี้คือ การค้นพบสถานที่ใหม่ๆ ที่เรารู้ว่ามีอยู่ ได้ยินมา นั่งรถผ่าน แต่ไม่เคยไปสัมผัสอย่างจริงจังมาก่อน (ผมเชื่อว่าคนเล่น Ingress จำนวนมากใน กทม. เพิ่งเคยไปวัดพระแก้ว/วัดโพธิ์ ด้วยเหตุผลนี้)

Teamwork

Ingress เป็นเกมที่ตั้งใจออกแบบมาให้ "เล่นคนเดียวไม่ได้"ตั้งแต่แรก

กิจกรรมที่สามารถทำคนเดียวได้ในเกมมีน้อยมาก หลักๆ คือการเก็บ XM และการแฮ็ก portal ซึ่งเป็นกิจกรรมของ individual (สำหรับคนทั่วไปหรือผู้เล่นในระดับต้น)

แต่ถ้าต้องการเล่นในระดับที่สูงขึ้น การโจมตี portal หรือสร้าง link/field เป็นสิ่งที่ทำคนเดียวไม่ได้เลย ต้องระดมเพื่อนๆ มาช่วยกันเล่น

การระดมเพื่อนก็มีทั้ง

• เพื่อนที่รู้จักอยู่แล้วและชวนมาเล่นด้วยกัน
• เพื่อนใน Ingress ที่ไม่เคยรู้จักมาก่อน แต่ดันอยู่ข้างเดียวกัน แถมอยู่ในบริเวณเดียวกัน

addictive point มีทั้งสองส่วน คือ ในกลุ่มเพื่อนเก่าก็เหมือนได้เล่นเกมร่วมกันในหมู่เพื่อนกันเอง (ประสบการณ์แบบเดียวกับการยกไปเล่นเกมที่ร้านเกม) และในกลุ่มเพื่อนใหม่ก็มีระดับของการค้นพบและทำความรู้จักกับเพื่อนใหม่ๆ ที่น่าสนใจ (ประสบการณ์แบบเดียวกับมีตติ้งของคนที่คุยหรือแชทกันบนอินเทอร์เน็ต)

Locality

Ingress เป็นเกม MMO แบบที่เรียกว่า "เซิร์ฟเวอร์เดียวทั้งโลก"เราแข่งในสนามเดียวกับคนที่ฮ่องกง ลอนดอน ปารีส นิวยอร์ก คิดคะแนนรวมกันทั้งโลก

แต่เอาจริงแล้ว Ingress กลับเป็นเกมที่มี locality สูงมาก เนื่องจากกระบวนการเล่นเกมผูกติดกับพื้นที่เชิงกายภาพในโลกจริง ทำให้คนในพื้นที่หรือเมืองนั้นๆ ก็มักจะเล่นเฉพาะในพื้นที่ของตัวเองเท่านั้น

มันเลยเกิดอาการ "รักบ้านเกิด"ผูกพันกับสถานที่ที่เรารู้จัก คุยและทำความรู้จักกับคนในพื้นที่เดียวกัน ซึ่งอาการจะคล้ายๆ กับชุมชน Wikipedia ที่ผู้เขียนบางคนจะเขียนข้อมูลเฉพาะเพจที่ตัวเองเกี่ยวข้อง (เช่น เมืองหรือประเทศของตัวเอง) และมีกระบวนการ discuss กันหลังไมค์ระหว่างกลุ่มผู้เขียนเรื่องนั้นๆ กันเอง

addictive point จึงเป็นการ "อิน"กับสภาพพื้นที่หรือท้องถิ่นที่เราอยู่ การมีอารมณ์ร่วมไปกับการป้องกัน portal ในพื้นที่ที่เราครอบครอง สนุกกว่าการป้องกัน portal ในพื้นที่อื่นๆ ที่อยู่ไกลจากเรามาก ตรงนี้ถ้าใครตาม Ingress Community ใน Google+ จะเห็นสภาพการณ์ "รวมกลุ่มกันเล่น"ระหว่างคนในพื้นที่กันเยอะมาก มีการสร้าง portal/link/field ที่เป็น Level 8 แล้วเอามาอวดกันระหว่างกลุ่มคนเล่นในเมืองต่างๆ ของโลก เป็นต้น

ความเจ๋งอยู่ที่ Ingress มีความเป็น "นักท่องเที่ยว"ซ้อนอยู่ในตัว ในขณะที่เราปกป้องพื้นที่ของตัวเอง เรากลับสามารถบุกไปโจมตีพื้นที่อื่นๆ ได้ จึงไม่น่าแปลกใจนักที่เราเห็นคนต่างชาติเข้ามาเล่น Ingress ในไทยเป็นครั้งคราว (และบุกตี portal ไทยแตกกระเจิง) ก่อนจะกลับบ้านไปและคนไทยก็ฟื้นฟูสภาพ portal กลับมาดังเดิม

ตัวอย่าง: ภาพคนใน Ingress Community อวดการสร้าง Lv8 farm ในเมืองของตัวเอง (ที่มา)

ผมยังมองไม่ค่อยออกว่ากูเกิลต้องการอะไรจาก Ingress แต่ที่แน่ๆ คือ ข้อมูลเชิงสถิติของการเล่นเกม มีประโยชน์กับกูเกิลในเรื่อง location-based service มากๆ เพราะ interaction ของผู้เล่นต่อสถานที่นั้นมากกว่า Google Maps หลายเท่า

หนังสือบริหารจัดการชื่อดังอีกเล่มหนึ่ง เขียนโดย Jim Collins ผู้เขียนหนังสือ Built to Last

Good to Great ค่อนข้างเก่าแล้ว พิมพ์ปี 2001 (ฉบับภาษาไทยพิมพ์ปี 2546) ตอนนี้อาจหาตามท้องตลาดได้ยาก โชคดีที่สามารถยืมได้จากหอสมุดจุฬา ก็ทำให้มีหนังสืออ่านครับ

Good to Great เป็นงานวิจัยกึ่งวิชาการของ Jim Collins ที่ต้องหาคำตอบว่า บริษัทที่ดี (good company) จะแปลงกายตัวเองเป็นบริษัทที่ยิ่งใหญ่ (great company) ต้องทำอะไรบ้าง

ระเบียบวิธีวิจัยที่ Collins ใช้คือขุดสถิติของบริษัทในตลาดหลักทรัพย์ของสหรัฐมาทั้งหมด แล้วกำหนดเงื่อนไขง่ายๆ ว่าผลตอบแทนจากการลงทุนของ "บริษัทที่ยิ่งใหญ่"จะต้องมากกว่า 3 เท่าในระยะเวลา 15 ปี ได้บริษัทที่เข้าข่ายมา 11 บริษัท ซึ่งกลับเป็นบริษัทที่ไม่ดังมากนัก เช่น Gillette, Circuit City, Fannie Mae, Wells Fargo เป็นต้น (พวก Coke, Disney, Intel, IBM อะไรแบบนี้ไม่ติดเลย)

พอได้บริษัทเป้าหมายแล้ว ทีมของ Collins ก็ขุดบทความเกี่ยวกับบริษัทเหล่านี้ในนิตยสาร-หนังสือพิมพ์ต่างๆ มาเป็นข้อมูล บวกกับการสัมภาษณ์บุคลากรในบริษัทโดยตรง เพื่อหา "สูตรสำเร็จ"ของบริษัทเหล่านี้ นอกจากนี้ยังศึกษาเปรียบเทียบบริษัทใกล้เคียงในอุตสาหกรรมเดียวกัน (แต่ไม่ประสบความสำเร็จเท่า) เพื่อดูว่าหลักปฏิบัติของสองบริษัทเหมือน-ต่างกันอย่างไร

ข้อสรุปที่ทีมของ Collins ได้จากการศึกษามีอยู่ 7 ข้อ ดังนี้

1. ภาวะผู้นำระดับ 5ผู้นำระดับ 5 เป็นศัพท์ที่ทีมของ Collins ประดิษฐ์ขึ้นมาเรียกผู้นำที่ทะเยอทะยานเพื่อองค์กร ไม่ใช่เพื่อตัวเอง ซึ่งส่วนใหญ่ผู้นำระดับนี้มักไม่ค่อยดัง เป็นคนเงียบๆ ยกคำสรรเสริญให้ลูกน้อง แต่เด็ดขาดเรื่องการตัดสินใจ
2. "ใครทำ"มาก่อน "ทำอะไร"องค์กรที่ยิ่งใหญ่เน้นการสร้างคน การใช้งานคนเก่งๆ โดยจะดึงคนเก่งเข้ามาก่อน แล้วค่อยหางานที่เหมาะสมให้ ไม่ใช่หาตำแหน่งงานก่อนแล้วค่อยดึงคนเก่งเข้ามา
3. กล้าเผชิญหน้ากับความจริงอันโหดร้ายมีวิธีคิดต่อสู้กับปัญหาหรือวิกฤตของบริษัทอย่างมั่นคง และมั่นใจว่าสุดท้ายจะเอาชนะได้ แต่ไม่ใช่การหลอกตัวเอง วิธีคิดแบบนี้ช่วยให้ยึดกับการวางแผนยุทธศาสตร์ระยะยาวได้นาน
4. แนวความคิดแบบตัวเม่นมีโฟกัสไม่กระจัดกระจาย ยึดสิ่งที่ตัวเองทำได้ดี โดย Collins แบ่งย่อยเป็น ทำได้ดี, ทำเงินได้, รักที่จะทำ ซึ่งบริษัทที่ยิ่งใหญ่ต้องหาจุดซ้อนกันของทั้งสามปัจจัยให้เจอ
5. มีวัฒนธรรมแห่งความมีวินัยไม่ใช่แค่มีกฎ แต่วัฒนธรรมองค์กรต้องสร้างวินัยให้พนักงานโดยไม่รู้ตัว สภาพบังคับด้วยกฎมีไม่เยอะ แต่กดดันเชิงสังคมภายในองค์กรมาก
6. มองเทคโนโลยีเป็นตัวเร่งไม่ใช่จุดเปลี่ยน บริษัทที่ดีเปลี่ยนมายิ่งใหญ่ได้เพราะปัจจัยทางยุทธศาสตร์ ไม่ใช่ค้นเจอเทคโนโลยีใหม่ๆ แล้วยิ่งใหญ่ทันที เทคโนโลยีเป็นแค่ตัวเร่งให้ยิ่งใหญ่เร็วขึ้นเท่านั้น
7. ทำซ้ำๆบริษัทที่ยิ่งใหญ่จะต้องสะสมพลังของตัวเองก่อนถึงจะระเบิดคอสโมกลายร่างเป็นบริษัทที่ยิ่งใหญ่ได้ ซึ่งบริษัทพวกนี้บางรายต้องใช้เวลา 10-20 ปีสะสมพลัง โดยกระทำขั้นตอนที่ 1-6 ซ้ำไปซ้ำมาเรื่อยๆ จนมั่นคงก่อน

เนื้อหาของ Good to Great พูดถึงบริษัทธรรมดาที่ก้าวขึ้นเป็นบริษัทที่ยิ่งใหญ่ ส่วนเนื้อหาของ Built to Last จะต่อจากนั้นคือ ยิ่งใหญ่แล้วจะทำยังไงให้คงความยิ่งใหญ่ต่อไปได้นานๆ

อ่านจบแล้วพอสรุปให้สั้นลงได้ว่า "back to basic"คือเน้นไปที่ปัจจัยพื้นฐาน เช่น บุคลากรต้องดี (ข้อ 1-2) วิธีคิดต้องดี (ข้อ 3-4) และหลักปฏิบัติหรือดำเนินการต้องดี (5-6) จากนั้นก็ทำซ้ำๆ ให้แน่นด้วยข้อ 7

เนื้อหาใน Good to Great แสดงตัวอย่างของบริษัทเปรียบเทียบที่ล้มเหลวว่า มักเปลี่ยนโฟกัสของบริษัทกลับไปกลับมา มีระเบียบวินัยน้อย ซีอีโอเก่งคนเดียวไม่เน้นสร้างทีมบริหารที่ยืนระยะได้ยาว หรือเน้นการประชาสัมพันธ์โอเวอร์เกินเหตุ

ผมคิดว่าปัจจัย 7 ข้อของ Good to Great สามารถอธิบายย้อนหลังไปในอดีตว่าทำไมบริษัทบางแห่งถึงยิ่งใหญ่ได้ แต่ยังไม่สามารถพยากรณ์ไปข้างหน้าได้ว่าทำ 7 ข้อนี้แล้วจะยิ่งใหญ่ต่อไปในอนาคต (บริษัทบางแห่งใน 11 แห่งก็ล้มละลายหรือโดนเทคโอเวอร์ไปแล้ว ผ่านมาเพียง 10 กว่าปีเอง)

แลกแต้มบัตรเครดิตเป็นบัตรห้องอาหาร Lord Jim's ที่ "โรงแรมอันดับหนึ่งของไทย"อย่างโอเรียนเต็ล (ชื่ออย่างเป็นทางการคือ Mandarin Oriental Bangkok) ก็เลยมาใช้สิทธิสักหน่อย

ประวัติ

โอเรียนเต็ลเป็นโรงแรมที่มีชื่อเสียงมากในระดับโลก เหตุเพราะมันเป็น "โรงแรมแบบฝรั่ง"แห่งแรกของประเทศไทยและเอเชีย (เป็นผลมาจากการค้าในโลกตะวันออกหลังสนธิสัญญาเบาริ่ง) เปิดบริการมาตั้งแต่ปี 1876 นับถึงปัจจุบันก็เกิน 100 ปีแล้ว มีตำนานมากมายในหมู่ฝรั่งเซเล็บที่เคยมาเยือนเมืองไทย (และตะวันออกไกล) ในอดีต ชื่อเสียงสั่งสมเหล่านี้ทำให้โรงแรมอื่นๆ ยากจะต่อกรได้ในเรื่องความขลัง

เจ้าของโอเรียนเต็ลเปลี่ยนมือกันหลายครั้ง ทั้งฝรั่งนักเดินทาง ลูกหลานของแหม่มแอนนา (ใน Anna and the King) ตระกูลสารสิน จิม ธอมป์สัน และกลุ่มอิตัลไทย เป็นต้น (รายละเอียดอ่านใน Wikipediaแล้วกัน)

เจ้าของปัจจุบันคือ Mandarin Oriental Hotel Group ซึ่งเป็นเจ้าของโรงแรม Mandarin ในฮ่องกง มาซื้อกิจการ Oriental ในกรุงเทพแล้วเปลี่ยนชื่อบริษัทให้สะท้อนโรงแรมระดับ flagship ทั้งสองแห่ง (Mandarin Oriental มีโรงแรมที่อื่นๆ อีกด้วย แต่ระดับ flagship คือสองโรงแรมนี้)

การเดินทาง

ส่วนของประวัติคงจบแค่นั้น การเดินทางมายัง Mandarin Oriental ถ้ามาทางรถต้องผ่านถนนเจริญกรุง ลงทางด่วนสีลม อยู่เลยจากอัสสัมชัญบางรักมานิดหน่อย เข้ามาในซอยจะซับซ้อนเล็กน้อย มีตึกจอดรถของโรงแรมจอดได้ฟรีโดยไม่ต้องประทับตรา แต่จำนวนที่จอดก็จำกัดอยู่บ้าง

อาคาร

Mandarin Oriental มีหลายตึก ได้แก่ ตึกหลักของโรงแรม (River Wing)

ล็อบบี้หน้าตาหรูหรามาก มีชุด Afternoon Tea แบบอังกฤษบริการด้วย

ตึกอาเขตสำหรับขายสินค้าไฮโซ (มี Louis Vuitton ด้วย)

ตึก Author's Wing ซึ่งงานแต่งงานมักจัดที่นี่ เป็นตึกที่นักเขียนดังๆ เคยมาพักอาศัยอยู่ในอดีต

ใครที่เคยเห็นภาพงานแต่งงานที่โอเรียนเต็ลแล้วบ่าวสาวยืนบนบันได ก็ตึกนี้แหละครับ

นอกจากนี้ยังมีอาคารที่อยู่อีกฝั่งของแม่น้ำ เป็นพวกสปา ซึ่งผมไม่ได้ข้ามไป (ไม่ใช่ตึกในรูปนะ)

ในโรงแรมมีสระว่ายน้ำเล็กน้อยพอให้รู้สึกว่ามี คือโรงแรมที่มันเล็กมาก ไม่มีทางกว้างขวางโออ่าได้เท่ากับโรงแรมสมัยใหม่ แต่อย่างว่าแหละ "ตำนาน"มันสู้กันยาก

Lord Jim's

หมดช่วงเกริ่นแล้วก็เข้าสู่ช่วงอาหารครับ ร้านอาหารที่มากินคือภัตตาคาร Lord Jim'sที่ชั้นสองของโรงแรม เป็น Buffet Lunch ที่มีเฉพาะตอนกลางวัน

ชื่อภัตตาคารนี้มีตำนานอีกเหมือนกัน นำมาจากตัวละครชื่อ Lord Jimซึ่งเป็นกลาสีเรือ (ภัตตาคารนี้ขายซีฟู้ด) จากนิยายของ Joseph Conradนักเขียนชื่อดังที่เคยมาพักอาศัยอยู่ที่โรงแรมนี้

ห้องอาหาร Lord Jim's มีชื่อเสียงในหมู่นักกินอาหารบุฟเฟต์ชาวไทยไม่น้อย ต้องจองล่วงหน้านานพอตัว (ผมจองสามอาทิตย์ล่วงหน้า) ใครจะมากินบ้างคงต้องวางแผนกันดีๆ ครับ

วันที่ไปโชคดีได้ที่นั่งติดกระจกริมน้ำเลย อาหารของ Lord Jim's มีให้เลือกไม่เยอะมากเมื่อเทียบกับบุฟเฟต์โรงแรมอื่นๆ ที่เคยกิน แต่คุณภาพอัดแน่นกว่าที่เคยกินอีกเหมือนกัน

ไม่ได้ถ่ายรูปมาทุกอย่างแต่ก็ตามนี้ เริ่มจากมุมอาหารญี่ปุ่น มีปลาดิบข้าวปั้นทั่วไป รวมถึงแซลมอนดอง ยำสาหร่ายด้วย (ผมว่าแซลมอนซาชิมิที่นี่ไม่ค่อยสดเท่าไร แต่อย่างอื่นโอเค)

Lord Jim's เน้นอาหารซีฟู้ด มีทั้งกั้งเผา กุ้งนึ่ง ปลาหิมะนึ่ง

อาหารกลุ่มเนื้อวัว เนื้อหมู เนื้อแกะ ก็มีเยอะมาก เผอิญว่าไม่ได้กินสักอย่าง

อาหารเด่นของที่นี่คือ "ฟัวกรา"ครับ กินมาหลายที่พบว่าที่นี่อร่อยสุด ชิ้นใหญ่เต่งตึง เกรียมนอกฉ่ำใน แต่อย่างว่าแหละ ฟัวกรานี่กินเยอะไม่ได้เพราะมันเลี่ยน สักสองสามชิ้นพอเป็นพิธี

อย่างอื่นที่มีให้กินคือ สลัด (มาตรฐาน) ซุปฝรั่ง-ไทย-ญี่ปุ่น เทมปุระ (กุ้งเฉยๆ แซลมอนอร่อย) อีกอย่างที่ชอบคือฉู่ฉี่ปลา อร่อยโฮก

มีมุมส้มตำด้วย เลยลองสั่งมากินดู พบว่าหวานไปนิดเมื่อเทียบกับรสนิยม แต่เป็นส้มตำที่มีกุ้งแห้ง-ถั่วทอดเยอะที่สุดเท่าที่เคยกินมาในชีวิตเลย

ใครอยากรู้ว่า "ส้มตำโอเรียนเต็ล"เป็นอย่างไร ก็หน้าตาแบบนี้แหละ

อาหารอีกสายที่เด่นมากคือ ของหวาน มีให้เลือกเยอะจนตาลาย

ว่ากันว่าที่นี่ทำมาการ็อง (macaron) อร่อย แต่กินแล้วพบว่ามันขึ้นกับไส้ด้วยว่าเป็นรสอะไร บางรสก็ไม่ได้เรื่องแฮะ

แพนเค้กไอติม

อีกอย่างที่หากินยากในบุฟเฟต์ระดับนี้คือ "ข้าวเหนียมมะม่วง"อร่อยมากสมชื่อโอเรียนเต็ล

เนื่องจากว่าแลกแต้มบัตรเครดิตมาเลยไม่ทราบราคาที่แท้จริง คูปองที่ได้ไม่รวมเครื่องดื่ม แต่น้ำเปล่าและชากาแฟบริการฟรี เดินเข้าไปกินพร้อมคูปอง ไม่ได้จ่ายเงินสักบาท เลยไม่รู้เรื่อง service charge ด้วยว่ามีหรือไม่ครับ (ถามพนักงานแล้วเค้าบอกว่าไม่ต้องทำอะไรเพิ่ม)

สรุปคือโอเรียนเต็ลบริการประทับใจ สมชื่อโรงแรมนามกระเดื่อง บรรยายกาศดูขลัง แต่พื้นที่ตั้งมายากไปสักหน่อย ถ้ามีโอกาสคงได้มาอีกนั่นแล

อ่านบล็อกของ Forrester เรื่อง Sony Bets On The Past, Forfeits the Futureแล้วคิดคล้ายๆ กัน มาบันทึกลงบล็อกไว้หน่อยครับ

หมายเหตุ: ถ้าไม่ได้ตามเรื่อง PS4 ก็อ่านข่าวนี้ก่อน (และเนื้อหาอื่นๆ ในหมวด PS4)

เท่าที่ติดตามข่าวของ PS4 มาตลอดสองสามวันนี้ ผมพอสรุปสั้นๆ กับตัวเองได้ว่า "PS4 ไม่มี Vision"คือดูแล้วนึกตามไม่ออกว่าจุดขายของเครื่องคืออะไรกันแน่ มันยำๆ แนวคิดหลายอย่างเข้าด้วยกันโดยไม่มีอะไรเด่น

ก่อนจะไปไกลกว่านั้นต้องย้อนกลับมาดูว่า Vision มันคืออะไรกันแน่ อันนี้ตอบได้ถ้าเราย้อนไปดูประวัติการออกคอนโซลรุ่นเก่าๆ ในอดีต

PS1

ย้อนกลับไปไกลแค่ PS1 ก็พอนะครับ สิ่งที่ทำให้ PS1 ประสบความสำเร็จอย่างมากๆ ทั้งที่โซนี่เพิ่งเข้าสู่วงการเกมเป็นครั้งแรก เป็นเพราะ PS1 เลือกขี่ "กระแสเทคโนโลยี"ถูกตัว กระแสที่ว่าคือเทคโนโลยีการเก็บข้อมูลแบบ optical disc หรืออธิบายง่ายๆ คือซีดีรอมนั่นแหละ

นินเทนโดที่เป็นเจ้าตลาดเลือกกระแสผิดตัว เลือกจะอยู่กับ "ตลับแคทริดจ์"ที่ทำมาแต่ตั้งแต่เดิม ทำให้ N64 สูญเสียแชมป์ไปอย่างน่าเสียดาย (และภายหลังนินเทนโดก็แก้ตัวด้วย GameCube ที่ยอมให้แผ่นเป็นสื่อบันทึกข้อมูลแล้ว)

ค่ายที่เหลือๆ จับกระแสถูกกันหมด แต่ PS1 เอาชนะคู่แข่งอื่นๆ ด้วย execution ที่เหนือกว่า นั่นคือราคาถูกกว่าใครเพื่อน (PS1 เปิดตัว $299, ส่วน Saturn เปิดตัว $399, 3DO ซัดไป $699) และความเปิดกว้างของโซนี่ทำให้จับตลาดโลกได้ดีกว่า Saturn ที่ขายดีเฉพาะในญี่ปุ่น

Vision ของ PS1 จึงเป็น "optical disc"ที่เป็นอนาคตในตอนนั้น เมื่อผนวกกับความผิดพลาดของ N64 และ execution ที่เหนือกว่าของโซนี่ ทำให้ PS1 กลายเป็นแชมป์ในยุคนั้น

PS2

vision ของ PS2 คือ horse power หรือจะเรียกว่า "สมรรถนะ"ของเครื่องเกมก็พอได้

ในยุคที่เครื่องเกมคอนโซลยังเป็นการเล่นแบบ stand-alone การแข่งขันจึงเป็นว่าทำอย่างไรจะยัดสมรรถนะ (ทั้งการประมวลผลและความจุ) ลงไปในเครื่องให้ได้มากที่สุด เพื่อสร้างความแตกต่างเหนือคอนโซลคู่แข่ง

ถ้ายังจำกันได้ สมัย PS2 เปิดตัวใหม่ๆ มีข่าวดังตามหน้าสื่อว่า PS2 สามารถนำไปใช้คำนวณวิถีมิสไซล์ได้ (อ้างอิง) จนคนแตกตื่นกันไปทั่ว น่าจะเป็นเครื่องบ่งชี้ว่าสมรรถนะของมันโดดเด่นมากในยุคนั้น

โซนี่เป็นแชมป์เก่ามาตั้งแต่ยุค PS1 ดังนั้นพอยุค PS2 เลือกกระแสถูกตัว รวมกับคู่แข่งคือ Dreamcast/GameCube มีสมรรถนะสู้ไม่ได้ ส่งผลให้ PS2 ยังเป็นแชมป์ต่อไป แถมกลายเป็นเครื่องเกมขายดีอันดับหนึ่งตลอดกาลด้วย (และในทางกลับกัน Sega ถึงกับต้องออกจากตลาดฮาร์ดแวร์ไปเลย)

PS3

โซนี่สืบทอด vision ของ PS2 คือ horse power ซึ่งเป็นสูตรที่ทำสำเร็จมาแล้วแบบถล่มทลาย ผลคือ PS3 ที่สมรรถนะสูงทั้งเรื่อง CPU Cell และแผ่น Blu-ray

แต่โลกมันเปลี่ยนไปแล้ว horse power ไม่ใช่สิ่งสำคัญที่สุดอีกต่อไป คู่แข่งของโซนี่ที่เลือก vision แบบอื่นจึงประสบความสำเร็จมากกว่า

• Wii เลือก vision เรื่อง input method แบบใหม่ที่เป็นธรรมชาติมากกว่า
• Xbox 360 เลือก vision เรื่อง network play สอดรับกับกระแสการเชื่อมต่ออินเทอร์เน็ต

ทั้ง Wii และ Xbox 360 ประสบความสำเร็จมากๆ ทั้งคู่ กรณีของ Wii วูบวาบและน่าตื่นเต้นกว่ามาก แต่เมื่อระยะเวลาผ่านไปเราก็เห็นว่า vision ของนินเทนโดมันลอกกันได้ (Kinect/PS Move)

ส่วนไมโครซอฟท์เลือก vision ถูกต้องและมี execution ที่ดีมากๆ (Xbox Live) บวกกับตัวบริการเองก็มีความเป็น network effectทำให้คู่แข่งลอกเลียนความสำเร็จได้ยากกว่ากันมาก

PS3 ไม่ใช่ไม่ดีนะครับ เพียงแต่พอเลือก vision ผิดเลยทำให้ไม่สามารถ smash hit ได้เหมือนรอบ PS1/PS2 (ยอดขายไม่ได้ทิ้งกันมาก แต่เสียแชมป์ และเสียหายระดับ Ken Kutaragi ต้องลาออกในฐานะคนเลือก vision ผิด)

PS4

พอมาถึงยุคปัจจุบัน ผู้เล่นในวงการก็เริ่มเปิดตัวคอนโซลใหม่กันแล้ว

vision ของ Wii U นั้นประกาศชัดเจนว่าเป็น "asymmetric gameplay" (อ้างอิงจากปากของ Iwata/Miyamoto) โดยใช้การเล่นผสมกันระหว่างจอย-จอ และจอย-จอย (หลายจอยเล่นร่วมกัน)

ส่วนตัวแล้วผมว่าแนวคิดมันก็พอไปได้ (ยังยากจะบอกว่าเป็น vision ที่ถูกในระยะยาวหรือเปล่า) เพียงแต่ execution ของนินเทนโดมันยากไปนิดนึง คือการเล่นมันต้องใช้อุปกรณ์เยอะมากจนน่าตกใจ (นึกไม่ออกดูคลิปนี้) ในขณะที่คู่แข่งก็มี vision ลักษณะคล้ายๆ กันนี้เหมือนกัน (แต่อาจไม่เด่นเท่า) เช่น SmartGlass ของไมโครซอฟท์ หรือ Remote Play ของ PS4

Wii U ถึงแม้ execution จะห่วยบ้างเป็นบางจุด แต่อย่างน้อยก็ยังมี vision ที่มันชัดเจน

ปัญหาคือ PS4 มันดูมั่วๆ ไปหมด อะไรของคนอื่นที่คิดว่าดีก็เอามาใส่รวมๆ กันหมด จนเกิดคำถามว่าจุดเด่นของ PS4 คืออะไร

• horse power ก็ปรับสเปกให้แรงขึ้น (แต่โซนี่เองก็เหมือนรู้ว่ามันขายไม่ได้สักเท่าไรแล้วแหละ)
• asymmetric gameplay ก็ใส่เข้ามา (PS Vita และ PS App บนมือถือ)
• streaming games ก็แตะๆ กับเขาด้วย (แต่ก็ไม่ชัดเจนเหมือนพวก OnLive ที่ทุ่มสุดตัวว่าจะมาทางนี้)
• social network ก็มีนะ Facebook integration อะไรแบบนี้ มีปุ่ม Share ในตัว ซึ่งได้อิทธิพลมาจาก mobile แน่นอน
• input method เรื่องจอยสัมผัส กับ eye/move ก็มีเท่ากับ Wii U/Kinect
• online gaming ก็ยกเครื่องระบบเดิม (ที่ทำสู้ Xbox Live ไม่ได้) ให้ดีขึ้น

สรุปก็ยังไม่รู้อยู่ดีว่า vision ของ PS4 คืออะไรกันแน่ (คลิปวิดีโออย่างเป็นทางการก็ดูไม่รู้เรื่องเลย ยกเว้นภาพสวยอย่างเดียว ซึ่งอันนี้เล่นเกมพีซีก็ได้เหมือนกัน)

กรณีของ Xbox ตัวใหม่นั้นยังไม่ทราบ คงต้องรอดูงานเปิดตัวซึ่งน่าจะโชว์ภายในปีนี้

แต่โดยส่วนตัว (อีกนั่นแหละ) ผมคิดว่า vision ของเกมคอนโซลยุคนี้น่าจะเป็น "affordable games for everyone"นั่นทำให้คอนโซลราคาถูกแต่ให้ประสบการณ์การเล่นเกมที่ดีพอ (อาจจะเทียบได้กับ PS2/PS3) อย่าง OUYA หรือ GameStick นั้นน่าจับตากว่าทั้ง Wii U และ PS4 มาก

สรุปแล้วก็คล้ายๆ กับที่ Forrester เขียนไว้คือ PS3 และ PS4 แสดงให้เห็นว่าโซนี่ยัง "ติดกรอบ"ความสำเร็จจาก PS2 อยู่ และยังไม่ได้สร้างนวัตกรรมใหม่ๆ แหวกแนวให้วงการเกมสักเท่าไรเลย

เคยเขียนถึงไว้นานมากแล้วตั้งแต่ปี 2006 (นับรวมก็ 7 ปีแล้วสินะ) ช่วงนี้กลับไปเยือนใหม่อีกครั้งด้วยเหตุผลสั้นๆ ว่า portal!

พระราชวังบางปะอินเป็นวังโบราณตั้งแต่สมัยอยุธยา มาบูรณะใหม่หมดในสมัย ร.5 ตัววังอยู่ติดแม่น้ำ เป็นวังสำหรับแปรพระราชฐาน ก็จะออกแนวบ้านสวนหน่อยๆ แต่มีตึกสวยๆ หลายหลัง ทั้งตึกฝรั่งจีนไทยมีครบทุกแนว อยู่ในบริเวณเดียวกันทั้งหมดเนี่ยแหละ พอตึกสวยก็ถ่ายรูปสวยตามมา

การเดินทางไปยังตัววังแนะนำให้ใช้รถยนต์ส่วนตัวเป็นหลัก เพราะวังค่อนข้างหลบมุมจากถนนสายหลักพอตัว ค่าเข้าชมคนไทย 30 บาท ต่างชาติแพงกว่านั้น แต่งตัวสุภาพห้ามนุ่งสั้น ทัวร์จีนและญี่ปุ่นมาลงเยอะมาก ใครขี้เกียจเดินมีรถกอล์ฟให้เช่าคันละ 400 บาทสำหรับชั่วโมงแรก (ผมว่ารถกอล์ฟนี่โคตรเกะกะทางเดินเลย และขนาดของวังอยู่ในระยะที่เดินได้สบาย)

ไปตอนกลางวันจะร้อนมากถึงมากที่สุด แนะนำให้ไปเช้าหรือเย็นไปเลย (เข้าได้ 16.00 อย่างช้า แต่ควรเข้าสัก 15.00 ขั้นต่ำ ประตูวังปิด 17.00)

ป.ล. แถวนั้นไม่ค่อยมีอะไรกินด้วยนะครับ ใครจะไปให้ตรงกับมื้ออาหารก็ควรเตรียมแผนการเดินทางไปหาร้านกินที่อื่นๆ (เช่น ในตัวเมืองอยุธยา) ด้วย

เป็นบล็อกของ Evan Williamsผู้มีประสบการณ์ตรงจากการ "ขาย" Blogger และ "ไม่ขาย" Twitter คิดว่าเป็นบทเรียนที่น่าสนใจไม่น้อย

Evan เล่าว่าตอนที่ Twitter ได้รับข้อเสนอซื้อเข้ามา เขานั่งไตร่ตรองดูแล้ว เลยเขียนสูตรสำหรับพิจารณาว่า ถ้าเจอสถานการณ์แบบไหนบ้าง เราถึงควรตัดสินใจยอมขายกิจการของเรา

1. ข้อเสนอซื้อมีมูลค่าสูงมากจนเกินมูลค่าแท้จริงที่เราคิดไว้ (the offer captures the upside) อันนี้ตรงไปตรงมา ขึ้นกับว่าเราประเมินมูลค่าของกิจการไว้เท่าไร
2. กิจการกำลังมีความเสี่ยงที่เริ่มเห็นได้ชัด (imminent threat) ถ้ามีความเสี่ยงต่อกิจการ และลำพังด้วยมือเราเองสู้ไม่ไหว ก็ควรขายให้คนที่ใหญ่กว่าเราเอาไปสู้ต่อ ตัวอย่างที่ชัดคือ YouTube มีคดีลิขสิทธิ์กับ Viacom ที่แพ้แล้วมีโอกาสเจ๊งสูง แบบนี้ขายให้กูเกิลที่ใหญ่กว่าน่าจะดีกว่า
3. ความรู้สึกส่วนตัว (personal choice) อันนี้อยู่นอกเหนือตรรกะทั่วไป ขึ้นกับอารมณ์ความรู้สึกของเจ้าของโดยตรง ซึ่ง EV อธิบายว่าสมัย Blogger เขาได้รับข้อเสนอซื้อเข้ามาหลายชุด แต่สุดท้ายเลือกกูเกิลแม้ตัวเลขไม่ได้เยอะสุด แต่เขา "รู้สึก"ว่า Blogger ไปอยู่กับกูเกิลน่าจะแสดงศักยภาพของตัวเองออกมาได้มากที่สุด

เรื่องพวกนี้ไม่ค่อยมีบอกในตำรา และไม่มีใครรู้ว่าเราจะเผชิญกับสถานการณ์แบบนี้เมื่อไร ดังนั้น การเรียนรู้จากคนที่เคยผ่านสถานการณ์แบบนั้นมาก่อนเราแล้ว จึงเป็นประโยชน์อย่างมาก

ได้รับคำเชิญจากซัมซุงมาดูงานที่จาการ์ตา ตอบรับด้วยดีเพราะอยากมาดูด้วยตาตัวเองว่า "เสือเศรษฐกิจตัวใหม่ของเอเชีย"หน้าตาเป็นอย่างไร (ผมได้รับเชิญมาอินโดเป็นรอบที่สามแล้ว แต่เพิ่งได้ใช้สิทธิก็คราวนี้ เสียดายมาสองรอบเพราะคิวชน)

รวมประเด็นแบบสั้นๆ

• สภาพอากาศ ร้อนชื้นฝนตก แถมตกโหดด้วย ในเมืองมีต้นไม้เยอะ
• บ้านเมืองก็คล้ายๆ เมืองไทย มั่วซั่วพอกัน มีคนเดินขายขนมบนทางด่วน (ที่รถติด) มากมาย คนข้ามถนนใต้สะพานลอย มอเตอร์ไซด์ยั้วเยี้ย
• ขับรถชิดซ้ายแบบบ้านเรา พวงมาลัยขวา
• รถติดนรกแตกมาก กรุงเทพชิดซ้าย แถมที่นี่ไม่มีระบบคมนาคมแบบอื่นๆ ให้เลือกเลย ถนนเท่านั้น
• รถเมล์ด่วน BRT ที่นี่ใช้ได้ผลนะครับ มีเลนรถเมล์ตรงกลางแบบบ้านเรา ชานชาลาอยู่สูง (มาก) ใช้รถแบบพิเศษประตูสูง คนใช้บริการเยอะ
• ห้างสรรพสินค้าเยอะมาก คือมันจะเป็นห้างเล็กๆ 5-6 ชั้นแต่มีของครบถ้วน อยู่แทบทุกถนนที่นั่งรถผ่าน ต่างจากบ้านเราที่เป็นห้างใหญ่ๆ ไปเลย

เนื่องจากมาอยู่นี่ได้สองวันแล้ว ส่วนใหญ่อยู่บนรถบัส (ที่ติดอยู่กลางถนน) และโรงแรม เลยยังไม่ค่อยได้เห็นอะไรเท่าไรครับ

ทางด่วน

10,000 รูเปียห์ = 30 บาท

ขายของข้างทาง บ้านเราว่าหลากหลายแล้ว มาเจอที่นี่กระจอกไปเลย มีตั้งแต่ของกิน ของทอด ของดอง

บุหรี่ หนังสือพิมพ์ ผ้าเช็ดรถ ของเล่นเด็ก

รวมไปถึงของเหนือจินตนาการแบบนี้!

ข้ามถนนบนสะพานลอยรถข้าม

ห้างไซส์ขนาดนี้มีเยอะมากๆ

ป้ายรถเมล์ด่วน BRT มีเป็นบางถนน แต่คนเยอะมาก

ประตูรถเมล์ด่วนอยู่สูงแบบนี้

เครื่องหมายตกใจคือบอกว่า เลนรถเมล์ด่วน ห้ามเข้า

รถเมล์ธรรมดาก็มี สภาพรถโทรมกว่าบ้านเรามาก (คันนี้ไม่ค่อยโทรม)

คลองในเมือง น้ำเน่ากว่ากรุงเทพเยอะเลยครับ ฮา

แท็กซี่เป็น Limo แบบบ้านเรา มีหลายสีอยู่

ทำเนียบประธานาธิบดี

อนุสาวรีย์แห่งชาติ Monash ไม่ได้ลงเพราะฝนตก+รถติด ถ่ายจากบนรถอีกที

รถติดน้ำตาไหลพราก ติดไฟแดงเนี่ยแหละ

อนุสาวรีย์แบบนี้มีอยู่ทั่วเมือง

7-11 และตุ๊กตุ๊ก

แผงลอยและคนเล่นหมากรุก

ธนาคารกรุงเทพในจาการ์ตา (แถมมันเป็น portal ด้วย)

เค้ากำลังจะจัดประชุม APEC ก็เริ่มแปะป้ายกันแล้ว

อนุสาวรีย์ Welcome to Jakarta อยู่กลางเมืองเลยครับ แถวนี้มีแต่ห้างและโรงแรม

พาเดินห้าง อันนี้ห้างบ้านๆ ชื่อ ThamrinCity บรรยากาศเหมือนแถวประตูน้ำ หรือมาบุญครองแบบโทรมๆ

ร้านขายมือถือในห้าง บ้านเราแปะ Samsung กันเยอะแค่ไหน บ้านเค้าก็แปะ BlackBerry ในระดับเดียวกัน

เปลี่ยนห้างบ้างครับ แบบหรูๆ อยู่ข้างกัน Grand Indonesia อารมณ์เหมือนเซ็นทรัลเวิลด์ผสม Terminal 21

Seibu ดีพาร์ทเมนต์สโตร์ในห้าง อารมณ์เดียวกับ Robinson

ไปเจอของดีแบบไม่คาดคิด ร้าน Android Nation ขายมือถือแอนดรอยด์ทุกแบรนด์ แต่งด้วยธีมแอนดรอยด์ล้วน

ร้านแอปเปิลก็มีชื่อ Infinite เป็น authorized reseller แต่ของน้อยกว่าบ้านเรานะ

Yoshinoya ร้านใหญ่มาก!

Magnum Cafe ได้ยินว่าที่นี่เป็นต้นฉบับ

ห้างหรูอีกอันชื่อ Plaza Indonesia คล้ายๆ เกสร

อนุสาวรีย์ยามค่ำคืน ฉากหลังเป็นโรงแรมเครือ Mandarin

วงเวียนนี้รถขับกันโหดมาก แต่คนพื้นถิ่นข้ามถนนกันชิวๆ

ห้าง Grand Indonesia อีกมุมหนึ่งครับ

โรงแรมที่พัก Mulia Hotel อยู่ติดกับสนามกีฬาแห่งชาติ มองเห็นจากหน้าต่างห้องเลย

ทัวร์พาไปชิมอาหารพื้นเมืองเป็นมื้อเย็น (แต่ร้านอย่างหรูอะนะ ไว้รับแขกเมือง) เริ่มจากลูกชิ้นปลาราดน้ำสะเต๊ะ น้ำสะเต๊ะบ้านเค้าเผ็ดกว่าบ้านเรา

เมนคอร์สเป็นข้าวกับเนื้อสารพัดแบบ เช่น เนื้อเค็ม เนื้อย่าง กุ้งย่าง ปูนิ่มทอด ผัดผัก

ของหวานเป็นไอศกรีมและเค้ก

ตอนนี้เขียนได้แค่นี้ ถ้าเจออะไรเพิ่มเดี๋ยวมาต่อตอนหน้า

วิถีชีวิตเปลี่ยนก็แทบไม่ได้ดูหนัง โอกาสที่จะได้ดูหนังแบบจะๆ ส่วนใหญ่จึงเป็นการดูบนเครื่องบิน (แม้ว่าจอจะเล็ก และมองไม่ค่อยเห็นในฉากที่มันมืดๆ ก็ตาม) ทริปนี้ได้มา 2 เรื่อง

Live Free or Die Hard หรือ Die Hard 4 เป็นหนังค่อนข้างเก่าแล้ว (ปี 2007) แถมผมได้ดูหลังจาก Die Hard 5 ฉายแล้วด้วยซ้ำ -_-''

พล็อตเรื่องทันสมัยดีครับ กล่าวถึงสงครามไซเบอร์ที่เน้นการทำลายโครงสร้างพื้นฐานของสหรัฐ (แต่รอบนี้ตัวร้ายเป็นคนอเมริกันเอง) ไอเดียเรื่องการใช้คอมพิวเตอร์ควบคุมสาธารณูปโภคทุกอย่างนำเสนอออกมาดี แม้ว่าหลายๆ อย่างมันจะโอเวอร์เกินจริงไปเยอะ (โดยเฉพาะช่วงหลังๆ ตั้งแต่ฉากโรงไฟฟ้าเป็นต้นไป) แต่น่าจะช่วยสร้างภาพให้คนเข้าใจถึงภัยคุกคามลักษณะนี้ได้มากขึ้น

สรุปคือหนังสนุกตามแบบฉบับของ Die Hard ไอเดียการนำเสนอดี แม้ว่าความสมจริงจะน้อยมากๆ เมื่อเทียบกับหนังแนวเดียวกันอย่างพวก 007 หรือ M:I ที่พล็อตแน่นกว่ากันมาก

• จอห์น แมคเคลน คาแรกเตอร์แบนไปหน่อย หนังพยายามใส่ปมเรื่องความขัดแย้งกับลูกสาวเข้ามา แต่ก็ไม่ได้นำเสนอจริงจังมากนัก พระเอกของเราก็ไม่ได้ทำอย่างอื่นนอกจาก "บู๊-โดนอัด-ไม่เป็นไร"วนไปเรื่อยๆ
• คาแรกเตอร์ของ Matt Farrell แฮกเกอร์คนสำคัญของเรื่อง ไม่ค่อยได้โชว์ความเทพเรื่องการแฮกเท่าไรนัก คือพอเป็นตัวแทนของคนสายนี้ได้ แต่ไม่มีฉากโชว์ความเด่นๆ ให้รู้สึกประทับใจเท่าที่ควร
• ที่แย่ที่สุดในเรื่องคงเป็นคาแรกเตอร์ของหัวหน้า FBI ที่โดนเจาะซ้ำแล้วซ้ำอีก โวยวายไปมา และทำอะไรไม่ได้สักอย่างเลย
• สาวๆ สองคนในเรื่องน่ารักทั้งคู่ ทั้ง Maggie Q และ Mary Elizabeth Winstead
• ชื่อเรื่อง Live Free or Die Hard มีความหมายคือ เอามาจากคำขวัญของรัฐนิวแฮมป์เชียร์ว่า "Live Free or Die"ซึ่งนำมาจากประโยคปลุกใจสมัยสงครามประกาศอิสรภาพจากอังกฤษ

หนังอีกเรื่องที่ได้ดูบนเครื่องบินครับ เป็น animated feature หรือภาพยนตร์การ์ตูนประจำปีของ Disney ยุคเปลี่ยนมาเป็น 3D แล้ว (ไม่ใช่หนัง Pixar แต่มี Lasseter มานั่งเป็นโปรดิวเซอร์ให้)

Wreck-It Ralph เป็นการ์ตูนดิสนีย์ยุคใหม่ขนานแท้ ลืมเจ้าหญิงยุคคลาสสิคทิ้งไปได้เลย เพราะมันเป็นเรื่องของวัฒนธรรมป๊อปเกี่ยวกับตู้เกม

โลกในภาพยนตร์คือ "เกมอาเขต"ที่ตัวละครในเกมมีตัวตนจริงๆ และสามารถออกมาสังสรรค์กันได้เมื่อศูนย์เกมอาเขตปิดบริการแล้ว ตัวเอกในเรื่องคือ Wreck-It Ralph ซึ่งเป็นตัวร้ายในเกม 8 บิตชื่อ Fix-It Felix, Jr. (เป็นเกมสมมติที่คล้ายๆ กับเกม Donkey Kong นะ)

ภายในเกม Ralph เป็นตัวร้ายบ้าพลังที่ต้องแพ้ Felix เรื่อยไป และไม่มีใครในเกมอยากคบหาสมาคมด้วย ดังนั้น Ralph ต้องใช้ชีวิตอยู่ลำพัง โดนมองแบบเหยียดๆ ทำให้เขาอยากได้รับการยอมรับ เลยปีนข้ามไปยังอีกเกมที่ชื่อ Hero's Duty (คล้าย Metroid) เพื่อเอาเหรียญรางวัลสำหรับฮีโร่กลับมาอวดเพื่อนๆ ในเกมตัวเอง

Ralph ได้เหรียญจริงแต่พลาดจนหลุดเข้าไปในเกมแข่งรถหวานแหววชื่อ Sugar Rush (มันคือ Mario Kart ภาคสาวน้อย) และเข้าไปกู้สถานการณ์ภายในเกมนี้ ช่วยเหลือตัวละครลับ Vanellope ให้ได้แข่งรถสมใจอยาก โดยมี Felix ที่ตามมาช่วยจากเกมของตัวเอง และจ่าสาว Jean จากเกม Hero's Duty เข้ามาร่วมทีม

เนื้อเรื่องดูง่ายๆ มีตัวละครหลักแค่ 4 ตัวนี้ (จากเกมมสมมติ 3 เกมในเรื่อง) แต่กลับสนุกเกินคาด แถมในเรื่องยังมีตัวละครจากเกมญี่ปุ่นค่ายดังมาร่วมปรากฏตัวเป็นตัวละครเสริมด้วย

• Capcom ส่ง Zangief กับ Vega มาเป็นเพื่อนร่วมแก๊งวายร้าย
• Sega ส่ง Dr. Eggman และมีป้ายโฆษณา Sonic ในเรื่อง
• Nintendo ส่ง Bowser (คุปป้า) มาร่วมแก๊งวายร้าย
• Namco ส่ง Pac-Man เข้าร่วม
• Konami ส่งสูตรเกม ขึ้นๆ ลงๆ ซ้ายขวา เข้าร่วม

อ่านดูใน Wikipediaยังมีตัวไม่เด่นอีกเยอะ แต่จอมันเล็กแถมมืดและดูไม่ทัน ที่เห็นเองก็คงมีแค่นี้

สิ่งที่เจ๋งมากอีกอย่างของเรื่องนี้คือฉากเครดิตตอนจบ เอาตัวละคร 3D ในเรื่องมาทำเป็น 8 บิตสมบูรณ์แบบ!

สรุปว่าสนุกกว่าที่คิดครับ และไม่นึกว่าดิสนีย์จะกล้าทำอะไรแบบนี้แฮะ

ป.ล. ดูจาก Wiki บอกว่ามี AKB48 มาร้องเพลงประกอบให้ด้วยนะ!

Lifehacker ตั้งคำถามว่า What Little Things Matter to You When Buying a New Computer?หรือปัจจัยเล็กๆ อะไรบ้างที่มีผลต่อการซื้อคอมพิวเตอร์ของคุณ

นั่งคิดๆ ดูแล้วมันเป็นคำถามที่ดีมาก และลองนึกคำตอบของตัวเอง (สำหรับการซื้อโน้ตบุ๊ก) ได้ดังนี้

• พอร์ต VGAอินเทอร์เฟซแบบ Digital/HD ย่อมมีคุณภาพดีกว่าแน่นอนอยู่แล้ว แต่ในโลกที่โปรเจคเตอร์ส่วนใหญ่ยังเป็น VGA (ผมยังไม่เคยเจอโปรเจคเตอร์ต่อด้วยอินเทอร์เฟซอื่นเลยนะครับ) การมีพอร์ต VGA ฝังมากับเครื่อง ไม่ต้องต่อสายแปลงอีกชั้นหนึ่ง (ซึ่งอาจลืมได้) ถือเป็นบุญเป็นคุณอย่างสูง
• Home/End/Deleteสามปุ่มมหัศจรรย์ที่คนพิมพ์งานเยอะๆ ต้องใช้กันบ่อยมาก โน้ตบุ๊กที่ดีควรแยกปุ่มเหล่านี้เป็นสัดเป็นส่วนไม่ปะปนกับปุ่มอื่น (ตอนนี้ผมใช้ X230 ซึ่งมันวางปนกัน นรกมาก)
• USB อยู่ด้านขวาอย่างน้อยหนึ่งพอร์ตสำหรับต่อเมาส์ (ผมถนัดขวา) เพื่อให้สายไม่ต้องอ้อมเครื่องไกล อันนี้เป็นปัจจัยเล็กๆ อีกอย่างที่คิดว่าสำคัญมากๆ